Soutenance mémoire
LA VISION PRIMAIRE DU CONTROLE : DE LA SURVEILLANCE AU FEEDBACK
Parmi les auteurs de science de gestion des entreprises, Fayol était le premier à avoir abordé le management d’une manière pragmatique. Ainsi il a situé le contrôle parmi les cinq actions caractérisant le mangement à savoir
– Planifier, qui a pour vocation des fixer les politiques générales, les objectifs globaux de l’entreprise ) :
– Organiser, qui fournit le support nécessaire, les cheminements stratégiques pour mettre en œuvre les plans afin d’atteindre les objectifs préalablement fixés.
– Faire réaliser, a pour but d’exécuter les stratégies et transformer les intentions aux actions. , cela regroupe les deux actions qui sont (commander et coordonner)
– Le contrôle a alors pour but de vérifier si tout se passe comme prévu et d’en tirer les conséquences. Autrement dit le contrôle se manifeste par la confrontation des résultats aux objectifs et révèle les écarts éventuels. Mais son rôle ne s’arrête pas là, il procède aux mesures correctives si cela est jugé nécessaire. De même, selon un processus de feedback, contrôler conduit à prévoir à nouveau.
En outre, le contrôle s’accommode sur un modèle de base qui comporte trois étapes:
– Spécifications des standards de performance : (critères, niveau à atteindre, date) c’est l’élément de référence au quel sera comparé le résultat observé ;
– Comparaison des réalisations avec les standards. En fait la comparaison porte sur des informations, ce qu’exige une mise en place d’un instrument de mesure des réalisations dans l’entité sous contrôle et d’un dispositif pour communiquer l’information à l’unité de contrôle.
– Déclenchement d’une action corrective. Si l’écart constaté le justifie. L’unité de contrôle commande la mise en œuvre des moyens permettant d’amener le résultat futur au niveau de l’objectif désiré.
LA VISION LARGE DU CONTROLE : DE LA MAITRISE A L’INFLUENCE
Actuellement, les modalités de contrôle dépassent la simple tâche de suivi et de régulation des écarts des résultas par rapports aux objectifs. Selon C. GRENNIER «… les actions de l’animations, sont en fait, des actions de contrôle social qui visent à faire converger les efforts des membres de l’organisation, à réaliser une intégration des efficacités individuelles en agissant sur la capacité et la volonté des participants, d’œuvrer selon les finalités de l’Organisation et dans le cadre des contraintes organisationnelles » .
Delà, le contrôle de gestion sociale est un dispositif permettant de suivre les activités des ressources humaines. Il fait en sorte que les actions individuelles se déroulent conformément aux objectifs de l’entreprise. Les actions de motivation, de finalisation et de contrôlesurveillance contribuent, toutes ensemble, à conduire l’entreprise vers la réalisation de ses buts et participent ainsi à l’exercice de ce contrôle organisationnel. Cette évolution du contrôle est due certainement à l’évolution globale des styles de management des entreprises. Ces dernières s’orientent, de plus en plus, vers une approche sociale plutôt que technique. Ainsi en se basant sur les mêmes phases managériales de Fayol précédemment cités, le management d’aujourd’hui présente des caractéristiques comme suit :
– Au niveau de la Planification : il prend en considération l’implication du personnel en donnant une visibilité sur le futur (G.P.E.C) ;
– Au niveau de l’organisation : il permet de répartir les ressources et les tâches, de coordonner les activités et ainsi d’orienter le comportement des individus. De là, la motivation agit sur la volonté d’engagement des participants ;
– Enfin, la vérification fournit l’assurance que les actions prévues ont été faites. Ainsi dans cette perspective, toutes les phases du processus de management interviennent dans la maîtrise de la conduite de l’entreprise, donc dans son contrôle.
Passage du contrôle des choses au contrôle des hommes
Les transformations majeures qui viennent d’être évoquées, traduisent des changements profonds au niveau de la gestion et du contrôle. Les évolutions des modes de contrôle de gestion se passent d’abord par la définition du système d’information susceptible de rendre compte aux activités largement décentralisées. Plus généralement, l’évolution s’opère dans les pratiques corrélatives du contrôle social, liées à l’ensemble des modalités du contrôle dans leurs activités et leurs performances. Il s’agit, alors de passer d’un contrôle des objets « produits, machine…) à un contrôle des activités et des hommes qui les animent.
le développement du contrôle de gestion sociale de l’entreprise
Face aux nouveaux modes d’organisations de production, le contrôle de gestion à subi également des évolutions : le développement du contrôle social est un élément parmi des systèmes plus complexes dans un environnement nouveau. Le principe est d’adapter les procédures du contrôle aux changements de modes de production et aux évolutions des mentalités. Quant à la démarche, le contrôle social consiste à étendre au suivi des frais de personnel et de la masse salariale, au contrôle des activités et au suivi des performances, des procédures utilisées dans les autres domaines d’activités en développant :
– Le calcul des coûts résultant du travail et celui des avantages associés;
– Les modes d’analyse des variations de la masse salariale ;
– Le suivi des performances individuelles, du groupe, de la sous unité .
Objectifs du contrôle social
Faisant partie du contrôle de gestion, le contrôle social est un outil d’aide au pilotage social de l’organisation et ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts.
Le contrôle social vise donc à :
– Animer et concevoir un système d’information : en faisant fonctionner les bases de données les tableaux de bords permettant de suivre les salariés, leurs activités et performances aussi bien que les coûts qu’ils engendrent.
– Conduire les analyses socio-économiques qu’impose un pilotage rationnel.
– Projeter et lancer des prévisions et prendre des décisions en se basant sur les analyses sociales et socio-économiques à fin d’établir une approche budgétaire cohérente.
Les outils du contrôle social
Les pratiques du contrôle social se fondent sur divers outils, progressivement mis en place par les entreprises à savoir :
– connaissance des indicateurs sociaux élémentaires, à savoir, coûts d’emploi, frais du personnel, rémunération et la masse salariale.
– Mise en place d’une gestion budgétaire des frais de personnel et des dépenses associés. Les chapitres à venir permettront de mettre en exergue les critères par lesquels on peut effectuer le contrôle de gestion social, à savoir :
– Système de rémunération ;
– Masse salariale ;
– Budget des Frais de personnel ;
– Planification des ressources humaines,
– La performance et la formation ;
– Et le système d’information social.
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Table des matières
Introduction Générale
CHAPITRE I : NAISSANCE DU CONTROLE DE GESTION SOCIALE
I LA VISION PRIMAIRE DU CONTROLE : DE LA SURVEILLANCE AU FEEDBACK
II LA VISION LARGE DU CONTROLE : DE LA MAITRISE A L’INFLUENCE
A. Passage du contrôle des choses au contrôle des hommes
B. le développement du contrôle de gestion sociale de l’entreprise
C. Objectifs du contrôle social
D. Les outils du contrôle social
CHAPITRE II : LES SYSTEMES DE REMUNERATION
I INTRODUCTION
II LES EQUILIBRES FONDAMENTAUX D’UN SYSTEME DE REMUNERATION
A. Le triple équilibre du système de rémunération
1. le niveau de la masse salariale
2. la compétitivité externe
3. L’équité interne
B. De système à la politique de rémunérations
C. Mode de gestion et système de rémunération
IIIPILOTAGE DE LA REMUNERATION
A. les variables de pilotage de la rémunération
1. rémunération du poste : procédure d’évaluation
a. Méthodes qualitatives
b. Méthodes de cotation par point plus sophistiquées :HAY mangement consultants
2. De l’évaluation à la rémunération du poste
B. Vers une nouvelle équation de rémunération personnalisée dynamique
1. remise en cause de l’individualisation des salaires
2. Nouvelle équation de la rémunération personnalisée et dynamique
I.S.I.T.T 2007/2008 Contrôle de gestion et Audit social
CHAPITRE III : GESTION DE LA MASSE SALARIALE
I DEFINITION
II LA MASSE SALARIALE AU CŒUR DES CHOIX STRATEGIQUES
A. La M.S, une variable clef des équilibres financiers et sociaux
1. La Masse salariale et les équilibres financiers
2. La masse salariale et l’équilibre social
B. La M.S comme étant un outil d’intervention stratégique
1. de la politique sociale
2. la performance
C. L’exploitation budgétaire de la M.S
1. La détermination d’une M.S pertinente
a. faut-il intégrer les charges sociales patronales
b. une Masse salariales globale ou plusieurs M.S
2. prévision et maîtrise de la Masse salariale
III CALCUL DE LA MASSE SALARIALE
A. principe de calcul
1. Mode de calcul de la M.S
2. Cas de l’hôtel CLUB HANANE
a. La situation en effectif de l’hôtel en 2007
b. L’accord salarial
c. Prévision de l’année 2008
d. Les départs et les embauches prévus pour l’année 2008
3. Démarche de calcul de la masse salariale
a. La M.S. de l’effectif stable
b. Influence des mouvements de personnel
a. La masse salariale de l’année N+1
4. Notion d’effet de report
a. Effet en niveau
b. Evolution en masse
c. L’effet de report
d. L’utilité des effets
B. Analyse de la masse salariale
1. la structure des éléments constitutifs de la Masse salariale
2. calcul des différents écarts
a. Effet d’effectif
b. Effet de structure
c. Effet de Noria
3. Glissement, vieillissement et technicité (G.V.T.)
I.S.I.T.T 2007/2008 Contrôle de gestion et Audit social
a. Glissement
b. Technicité
c. Vieillissement
CHAPITRE IV : FRAIS DE PERSONNEL
I INTRODUCTION
II LA LOGIQUE BUDGETAIRE APPLIQUEE AUX FRAIS DE PERSONNEL
A. les budgets, outils de pilotages
B. budget outils de simulation
IIILES BUDGETS INDIVIDUELS
A. Budget du poste ou de l’individu qui l’occupe?
1. La détermination du budget du poste
a. le budget primaire : les éléments de la rémunération
b. Le budget secondaire : les charges patronales
c. Le coût tertiaire du poste et le calcul du « coût du travail »
B. L’analyse des temps de travail et le calcul du coût moyen périodique
1. L’analyse des écarts sur budget de poste
IVL’ÉLABORATION DES BUDGETS DE FRAIS DE PERSONNEL
A. Les mouvements d’effectifs
1. détermination des effectifs de production à budgéter
2. Détermination des effectifs fonctionnels à budgéter
3. Les entrées et les sorties de personnel
a. Le traitement des entrées et des sorties peut s’opérer à des niveaux
de complexité différents
b. Le traitement budgétaire des départs
B. La logique B.B.Z. et son utilité dans l’élaboration des B.F.P
CHAPITRE V : LA PERFORMANCEET FORMATION
I LA PERFORMANCE ET SON CONTROLE
A. La performance sociale
1. La performance humaine ou performance du travail
a. Le rendement du travail
b. La productivité du travail
2. Le partage de la performance
a. Performance apparente et réelle
b. Les niveaux de mesure de la performance
c. La performance dans le temps
3. les effets d’apprentissage ou le temps générateur de performance
II LA FORMATION, INVESTISSEMENT EN PERFORMANCE
I.S.I.T.T 2007/2008 Contrôle de gestion et Audit social
A. compétences, formation et performance
1. Le rôle de la formation
2. gérer et contrôler la formation
a. gestion de la formation
b. Le contrôle de la rentabilité de la formation
CHAPITRE VI : PLANIFICATION DES RESSOURCE HUMAINES
I INTRODUCTION
II LA PLANIFICATION QUALITATIVE:QUELLES COMPETENCES POUR DEMAIN
A. L’état des compétences approche par le métier
B. La prise en compte des évolutions extérieures par la cible des métiers
C. L’ajustement personnalise métier/compétence
IIILA PLANIFICATION QUANTITATIVE : QUELS EFFECTIFS POUR DEMAIN?
A. Principe de la gestion prévisionnelle des emplois
B. La prévision des besoins en emploi
C. Prévisions en ressources
CHAPITRE VII: LE SYSTÈME D’INFORMATION SOCIALE
I INTRODUCTION
II L’ARCHITECTURE DU SYSTEME D’INFORMATION SOCIAL
A. Le système opérationnel: les quatre domaines privilégiés d’information sociale
B. Le système de commande : les niveaux hiérarchiques de la décision
C. La mise en place du système d’information sociale
CONCLUSION
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