Facteurs de succès et d’insuccès d’un changement organisationnel

Rapport de travail gestion des ressources humaines

LA REINGÉNIERIE

Le cadre théorique de la réingénierie est au cœur du mandat confié. Nous aborderons la définition du concept de la réingénierie, suivi de la définition du changement organisationnel, puis les facteurs de succès et d’insuccès d’un tel changement, pour clore le chapitre par la segmentation des processus en procédés.

Définition

Le cadre théorique de la réingénierie des processus administratifs peut être défini comme l’analyse, la rationalisation et la réorganisation des processus administratifs par une décomposition systématique de ces processus en procédés. L’utilité et le degré de difficulté de ces procédés sont analysés afin d’éliminer perte de temps, d’effort et de ressources (Hammer et Champy, 1993, cité dans Dolan et autres, 2002).
Archambault (2000) propose cette traduction libre du concept de réingénierie développé par Hammer et Champy (1993): «La réingénierie est une remise en question fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels visant à obtenir des gains spectaculaires dans les performances cruciales que constituent les coûts, la qualité, le service et la rapidité» (p. 159). Donc, «l’objectif de la réingénierie est de concevoir à nouveau l’entreprise en mettant l’accent sur la clientèle et en se concentrant sur les processus opérationnels. Un processus opérationnel est constitué d’une série d’activités mettant en œuvre des ressources diverses et dispersées afin d’assurer la production d’un résultat qui contribue aux finalités de l’entreprise et qui présente une valeur pour le client» (Archambault, 2000, p.159).
De par la réingénierie des processus, l’entreprise est vouée à un« paradis organisationnel».
En effet, les premiers écrits sur la réingénierie promettaient que de la révision des processus se dégagerait un gain de temps dans le traitement des demandes de la clientèle ou dans le développement d’un produit, plus précisément une baisse de 50% à 70% de perte de temps.
En d’autres mots, selon Harrington (1994), la réingénierie du travail signifie généralement de modifier radicalement tout un processus pour le rendre plus efficace, plus efficient et plus adapté. Conséquemment, l’organisation aurait une baisse des coûts pouvant aller jusqu’à 30%, une augmentation de la satisfaction de la clientèle et de la qualité des produits et services. (Hammer, 1993; Cornet, 1999; Archambault, 2000).
Ce modèle managérial s’appuie principalement sur les potentialités de l’information et de la communication et sur l’ingénierie informatique. La réingénierie des processus propose une organisation structurée autour des processus, soit un modèle d’organisation plus souple, plus flexible, plus fluide. Pour ce faire, la réingénierie se traduit comme étant un point de rupture, un changement radical dans la façon de penser et de faire de 1′ organisation. Selon Cornet (1999), «la réingénierie des processus d’affaires propose de quitter une forme  structurelle A pour passer à une forme structurelle B, en suivant un modèle d’accompagnement C qui définit les rôles des acteurs organisationnels».

Organisation fonctionnelle et bureaucratique

c Le modèle d’accompagnement o Optimiser les processus o Utiliser au maximum les potentialités des TIC o Planifier et contrôler le changement o Maîtriser la composante humaine o Impliquer les acteurs clés de 1′ organisation o Opérer un changement radicale de 1′ organisation.

Organisation processuelle

Source: construction originale inspirée de Cornet (1999)
Tel qu’illustré dans le Schéma 1, le modèle d’accompagnement nécessite, entre autres, l’optimisation des processus qui demande à l’entreprise de rompre avec ses anciennes façons de faire et de marier des objectifs externes d’efficacité (qualité et satisfaction de la clientèle) avec des objectifs internes d’efficience (coûts et temps), et ce, dans un tout cohérent et compatible.
La notion de valeur ajoutée est le critère de tri des activités de l’organisation. Selon Hammer (1993), les activités à valeur ajoutée sont toutes les activités qui produisent les biens et les services que désirent les clients. Selon Hammer (1993), la productivité passe par l’imagination plutôt que l’automatisation.
Voici les recommandations de l’auteur: organiser en fonction non du résultat mais des tâches; faire en sorte que ceux qui ont besoin du résultat d’une opération la réalisent eux même; intégrer le traitement des données dans le travail réel produisant l’information; traiter les ressources géographiquement dispersées comme si elles étaient centralisées; relier les activités parallèles entre elles au lieu d’intégrer leurs résultats; placer l’étape décisionnaire là où se fait le travail et contrôler le procédé; saisir l’information une seule fois à la source.
La réingénierie implique également une utilisation maximale des potentialités des technologies d’information et de communication (TIC). Selon le courant du déterminisme technologique, les technologies auraient la capacité, de par leurs qualités intrinsèques, de changer l’organisation. Mais cette utilisation des TIC implique, au-delà de l’informatisation de l’existant, de redéfinir les modes d’organisation du travail et l’enchaînement des tâches, c’est-à-dire de repenser les processus (Harnmer, 1993; Cornet, 1999).
La réingénierie étant un changement organisationnel, la gestion du changement doit être planifiée et contrôlée. Nous aborderons cet aspect dans les sections suivantes portant sur la définition du changement et ses facteurs de succès et d’insuccès.
Une autre variable du modèle d’accompagnement de Cornet (1999) est la nécessité de maîtriser la composante humaine. Tout individu étant rationnel, il recherche une optimisation économique de son implication dans l’entreprise. Selon cet auteur, les actions centrées sur 1 ‘humain doivent viser « avant tout à lever les résistances au changement en faisant appel notamment à la rationalité des acteurs» (Cornet, 1999, p.69). Une des composantes importantes du modèle d’accompagnement est l’implication des acteurs clés de l’organisation, chacun ayant un rôle précis à jouer. La définition du changement Le changement organisationnel, variable dépendante, est un cadre conceptuel qui fait référence à la modification objective de l’environnement extérieur à soi et datée dans le temps (Bareil, 2002). Selon Mintzberg (2002), le changement est davantage une expédition exploratrice qu’un trajet prédéterminé, un processus d’apprentissage davantage qu’un processus dirigé ou planifié, qui, mené à bien, peut aboutir à un changement stratégique significatif.
D’ailleurs, Rondeau (2002) précise qu’on ne gère pas le changement comme une opération courante. Le changement se gère dans la turbulence, dans un va-et-vient entre l’intention stratégique et l’opérationnalisation où s’exécutent, pèle-mêle, des activités nombreuses et diversifiées.
Lewin (1951, cité dans Collerette, Delisle et Perron, 1997; cité dans Shermerhom et autres, 2006) a démontré que tout changement organisationnel s’opère en trois phases:
• la décristallisation : phase de rupture avec l’ordre établi et d’apparition des résistances durant laquelle on remet en question des attitudes et des comportements présents pour que le besoin de changement soit clairement ressenti;
• la transition: phase de deuil du passé et d’apprivoisement des nouvelles valeurs; étape où on implante des mesures visant à changer une situation en modifiant des paramètres comme les tâches, la structure, la technologie ou 1′ effectif de 1’ organisation;
• la recristallisation: phase d’appropriation des nouvelles valeurs; étape finale durant laquelle on consolide et on assimile à long terme les acquis du changement.

Facteurs de succès et d’insuccès d’un changement organisationnel

Plusieurs auteurs rapportent des taux d’échec généralement élevés, autour de 60%, des changements organisationnels. En contexte québécois, le centre francophone de recherche en information des organisations (CEFRIO) dans une étude réalisée en 1994 portant sur plus de 1 00 cas de changement organisationnel, plus précisément de réingénierie des processus, fait le constat d’un taux d’échec de plus de 80% (Fabi, Martin et Valois, 2002, Grant, Bélanger et Thuot, 2001, Dolan et autres, 2002). Considérant ces taux d’échec élevés, il faut donc mieux comprendre les facteurs de succès et d’insuccès qui doivent orienter l’intervention. Nous présenterons les principaux enseignements des recherches sur les facteurs de succès et d’échec de la réingénierie que nous avons regroupés en ce qui a trait aux enjeux entourant les acteurs, la communication et la formation.

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Table des matières

Introduction
Chapitre 1: Présentation de l’organisation, de la problématique et du mandat
1.1. Réseau de la santé et des services sociaux
1.2. L’organisation: le Centre de santé et de services sociaux du Nord de Lanaudière
1.3. Direction des ressources humaines
1.4. Secteur de la rémunération et des avantages sociaux
1.5. Description de la problématique
1.6. Le mandat
Chapitre 2: Recension des écrits
2.1. La réingénierie
2.1.1. Définition
2.1.2. La définition du changement.
2.1.3. Facteurs de succès et d’insuccès d’un changement organisationnel
2.1.4. Segmentation des processus en procédés
2.2. Analyse de poste
2.2.1. Définition
2.2.2. Méthodes de collecte de données
2.2.3. La mise en forme des données
2.3. Structure
2.3.1. Principes traditionnels de conception des structures (La perspective du design organisationnel)
Chapitre 3: Méthodologie
Chapitre 4: Résultats
4.1. Les tâches du secteur de la rémunération et des avantages sociaux du CSSSNL
4.2. Impacts humains
Chapitre 5: Discussion
5.1. La réingénierie et les réactions au changement
5.2. Tâches et fonctions des employés
5.3. Structure
Chapitre 6: Recommandations
6.1. Optimisation des processus et procédés du secteur de la rémunération et des avantages sociaux du CSSSNL
6.2. Structure
Conclusion
Bibliographie

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