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Vue d’ensemble du BPM : la théorie
D’après la définition de (vom Brocke et Rosemann 2015), le Business Process Management (BPM) est une approche qui encourage la gestion d’une entreprise grâce à des modèles de processus métier et qui suggère un cycle de vie pour continuellement les améliorer .
Les modèles de processus
Qu’est-ce qu’un modèle de processus
Un modèle est une représentation selon un formalisme préalablement défini (le métamodèle) du point de vue d’un sujet d’étude (Portier et Caplat 2008). En d’autres termes, un modèle est une représentation d’une partie d’un concept réel en vue de le comprendre et/ou d’en prédire le comportement. Le cadre CIMOSA représente une entreprise comme un ensemble de quatre modèles fondamentaux : les modèles organisationnel, de ressources, informationnel et fonctionnel (Kosanke 1995). Les modèles de processus couvrent les modèles fonctionnels et une partie des modèles informationnels, organisationnels et de ressources (Benaben 2012). L’ensemble des processus représentant le point de vue fonctionnel de l’entreprise peut être organisé de façon cohérente à travers une cartographie de processus d’une entreprise (Mu 2012). Ils peuvent être répartis selon trois catégories (ISO, EN 2015) : (1) les processus opérationnels au cours desquels l’organisation apporte sa valeur ajoutée, (2) les processus décisionnels qui définissent le cadre stratégique dans lequel évoluent les processus opérationnels et (3) les processus supports qui permettent aux processus opérationnels de fonctionner correctement.
Hammer & Champy (1993) définissent un processus comme étant « un ensemble d’activités partiellement ordonnées destinées à atteindre un but », et la norme ISO 9000 : 2015 (ISO, PNEN 2015) définit une activité comme une action « qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie ». Nous pouvons donc définir un processus comme étant le séquencement choisi des compétences à disposition afin d’atteindre des objectifs qui lui sont propres.
Les processus étaient initialement formalisés afin de fournir une base de discussion et de réflexion claire et lisible (Epstein 2008). Depuis les années 2000, des logiciels BPM, les BPMS (Business Process Management Software) ont été développés (Bizagi, Bonitasoft, Flokzu, Iterop, Kissflow, Signavio, WorkflowGen, ect). Les BPMS permettent de modéliser des processus et la plupart d’entre eux fournissent également un moyen de les orchestrer, c’est-à-dire de supporter l’exécution d’un processus sur la base de son modèle. Aujourd’hui les processus sont donc en grande partie formalisés pour être implémentés dans des BPMS.
En adoptant une vision « enchaînement d’activités » pour représenter son fonctionnement, une entreprise décide de représenter de manière transversale ses processus internes. Cette vision permet de s’approcher au mieux de ce que perçoit le client (Morley, Gillette, et Bia-Figueiredo 2011) : un enchaînement de transformations, d’éléments (physique ou numérique) d’entrées en éléments de sortie, pour obtenir le produit désiré (les processus orientés flux) ou bien un ensemble d’évènements déclencheurs d’activités (les processus orientés évènements). Ces deux modèles complémentaires permettent de représenter deux points de vue différents d’un même système. Ensemble ils permettent d’appréhender le fonctionnement des activités liées à un processus.
Les deux sections suivantes présentent les deux types de processus orientés flux et évènements tous deux appliqués au cas d’une entreprise fictive : Turkaway.
L’entreprise Turkaway spécialisée dans la vente en ligne et la livraison de dindes est composée d’une équipe de trois personnes : un chef cuisinier, un préparateur de commande et un agent commercial. Jusqu’à aujourd’hui, l’entreprise fonctionnait grâce au bon sens de chacun et chaque commande finissait toujours par être livrée dans les temps. Mais depuis peu, la clientèle de Turkaway s’est élargie et certaines commandes ne sont plus honorées à temps. Turkaway cherche donc aujourd’hui à formaliser son fonctionnement pour optimiser la réalisation de ses commandes. Dans un premier temps, Turkaway fait l’inventaire des actions généralement réalisées par son équipe pour assurer la commande : le site internet de Turkaway permet à un client de passer commande ainsi que de payer en ligne. Le chef cuisinier de l’équipe prépare et cuit les dindes commandées. Le préparateur de commande est chargé de les emballer et de les envoyer par transporteur aux clients. L’agent commercial s’occupe de vérifier que la commande a bien été réglée et livrée.
Une fois ses compétences à disposition répertoriées, Turkaway peut concevoir son processus de production .
Un diagramme de processus orienté flux montre l’interdépendance entre les activités en fonctions des flux qu’elles produisent et utilisent. Cette interdépendance est non seulement horizontale (un flux de sortie d’une activité pouvant être le flux d’entrée d’une autre activité, voire son flux de ressources ou son flux de contrôle), mais également verticale (une activité peut être composée de sous-activités organisées de manière cohérente avec la consommation des flux d’entrée, de ressource et de contrôle et la génération des flux de sortie). Cependant, cette représentation ne comporte aucune information temporelle. Les activités sont ordonnées logiquement et non stratégiquement.
Démarche BPM
Au-delà d’encourager les entreprises à formaliser leur fonctionnement sous la forme de processus, la démarche BPM constitue tout un cycle de vie permettant aux modèles d’être pertinent et d’être améliorés au cours du temps (Dumas et al. 2013). Selon (ter Hofstede et Weske 2003), le BPM rassemble des méthodes, techniques et logiciels pour (i) concevoir et configurer, (ii) exécuter, (iii) contrôler et (iv) diagnostiquer les processus. En d’autres termes, le BPM repose sur une démarche itérative consistant à (i) formaliser la manière dont les opérations sont conduites dans l’entreprise (Conception et Configuration), (ii) jouer les processus tels qu’ils ont été conçus (Exécution), (iii) collecter les données et suivre les KPI (Contrôle) et (iv) déduire les points d’améliorations des processus, lesquelles sont ensuite appliquées à l’itération suivante (Diagnostic). Cette démarche de gestion des processus a pour objectif de supporter la démarche d’amélioration continue d’une entreprise. La section suivante évalue le succès de la méthode vingt ans après ses débuts.
La maturité BPM en pratique
La maturité est définie comme « l’état d’être complet, parfait ou prêt » et « la plénitude ou la perfection de la croissance ou du développement » (Oxford University Press 2012). Une entreprise mature sur le plan du BPM est une entreprise qui applique la totalité de la démarche BPM pour l’ensemble de ses activités, et donc processus, internes. Face à la difficulté de noter la maturité d’une entreprise uniquement sur ce critère, des modèles de maturité ont été créés afin de mettre en évidence les points bloquants de la démarche rencontrés par chacune. Les modèles de maturité BPM sont par conséquent des modèles conceptuels fournis pour évaluer la maturité à travers plusieurs étapes désirées ou logiques, appelées les niveaux de maturité (Gottschalk 2009).
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I. DE LA THEORIE DU BUSINESS PROCESS MANAGEMENT A SA PRATIQUE : CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE
INTRODUCTION
LE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
I.2.1. Vue d’ensemble du BPM : la théorie
I.2.2. La maturité BPM en pratique
I.2.3. Le chemin à parcourir entre théorie et pratique : pistes de réponse
AMBITIONS DE LA THESE
I.3.1. Les travaux du Centre Génie Industriel : MISE et RIO
I.3.2. Iterop
SUITE DU MANUSCRIT
CHAPITRE II. UN CADRE POUR EVALUER LA MATURITE BPM DES ORGANISATIONS ET LOCALISER LES DIFFICULTES INDUSTRIELLES
INTRODUCTION
CONCEPTION D’UN CADRE POUR EVALUER LA MATURITE BPM
II.2.1. Modèles de maturité BPM existants dans la littérature
II.2.2. Critères identifiés comme essentiels pour évaluer la maturité BPM
II.2.3. Présentation du cadre de maturité
II.2.4. Exemples d’utilisation du cadre
II.2.5. Conclusions
PROPOSITION D’UNE SUITE D’OBJECTIFS POUR MONTER EN MATURITE
II.3.1. Transitions difficiles et outils supportant la méthode
II.3.2. Un parcours permettant de profiter des outils et d’éviter les difficultés
II.3.3. Support IT pour l’approche proposée
ÉVALUATION ET LIMITES DU CADRE DE MATURITE
II.4.1. Théorie du BPM
II.4.2. Application industrielle
CONCLUSION
CHAPITRE III. GENERATION DE CARTOGRAPHIE DE PROCESSUS
INTRODUCTION
III.1.1. Processus spécifiques : les règles internes
III.1.2. Conformité des processus : les règles externes
III.1.3. Cartographie
III.1.4. Ambition des travaux
TRAVAUX TRAITANTS DE L’ACCOMPAGNEMENT LORS DE LA MODELISATION
III.2.1. Etat de l’art
III.2.2. Le projet MISE
III.2.3. Objectifs
INGENIERIE DIRIGEE PAR LES MODELES
III.3.1. Modèles et Métamodèles
III.3.2. Transformation de modèles
LA METHODE UTILISEE POUR GENERER UNE CARTOGRAPHIE DE PROCESSUS A PARTIR D’UN ENSEMBLE DE REGLES INTERNES ET EXTERNES
III.4.1. 1re transformation de modèles : d’un modèle de formalisation des règles vers
un modèle d’activités ordonnées
III.4.2. 2e transformation de modèles : d’un modèle d’activités ordonnées vers une
cartographie BPMN de processus
III.4.3. Implémentation d’une Preuve de Concept
LIMITES DE LA PROPOSITION ET PERSPECTIVES
III.5.1. La méthode
III.5.2. Les métamodèles
III.5.3. Outils pour identifier les éléments similaires
III.5.4. Les transformations de modèles
CONCLUSION
CHAPITRE IV. USE CASE
INTRODUCTION
CONTEXTE
UTILISATION DU CADRE DE MATURITE
IV.3.1. Évaluation du niveau initial de maturité
IV.3.2. Suivi de l’évolution de la maturité BPM lors de l’implémentation de la
démarche
IV.3.3. Les difficultés rencontrées sur le chemin de la maturité
GENERATION DE LA CARTOGRAPHIE DE PROCESSUS
IV.4.1. Cahier des charges initial
IV.4.2. Traduction en exigences de processus
IV.4.3. Les activités similaires
IV.4.4. Obtention de la cartographie de processus
IV.4.5. Retour d’expérience sur le cas concret et perspectives
CONCLUSION
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE A. L’ANTISECHE DU BPMN
ANNEXE B. PRESENTATION DU CUBE DE MATURITE LE LONG DE L’AXE DES
ABSTRACTIONS
ANNEXE C. PRESENTATION DU CUBE DE MATURITE LE LONG DE L’AXE DES
DOMAINES
ANNEXE D. ÉVALUATION DU CADRE DE MATURITE SELON (VAN LOOY, POELS, ET SNOECK 2017)
CRITERES DE LA METHODE D’EVALUATION
CRITERES DE LA METHODE D’AMELIORATION
CRITERES CONTEXTUELS
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