Soutenance mémoire
Influence du mode de management des projets en conception
Dès la fin des années 80, les stratégies de différenciation dans les économies occidentales ont été à l’origine dans les entreprises de mutations importantes relativement à l’organisation de la conception de produits nouveaux (Gautier et Lenfe, 2004). Ces évolutions ont donné naissance à un important courant de recherche qui a mis en évidence l’influence du mode de management des projets dans la performance de conception des firmes (Takeuchi et N onaka, 1986; Clark et Fuj imoto, 1991; Midler, 1993). La motivation de ces recherches s’ explique pour beaucoup de par le fait qu’ avec l’intensification de la concurrence et la mondialisation, de nombreuses entreprises misent sur la créativité et l’innovation (Beldrini, 2008) et qu’ il est reconnu que leur compétitivité repose aujourd’hui sur l’offre de produits nouveaux à haute valeur ajoutée (Eisenhardt et Brown, 1998 dans Hatchuel et al., 2001). La compression du cycle de vie des produits constitue l’une des principales raisons qui explique l’adoption croissante de la gestion de projet. À titre d’exemple, aujourd’hui, le cycle de vie de produit varie entre l et 3 ans en moyenne alors qu’il était de 10 à 15 ans il y à 30 ans. Or, il est démontré que le développement de produits de technologie de pointe accusant un retard de six mois risque d’entraîner une perte de 33 % des revenus tirés de ces produits (Langevin, 2007). Ainsi, on pourrait s’attendre à ce que le contrôle des activités de conception et les moyens alloués pour ce faire soient significatifs puisque les activités de recherche et développement ont un impact important sur la performance globale des entreprises (Gauthier, 2002). Pourtant, la littérature conclut plutôt que les systèmes de contrôle jouent au mieux un rôle mineur en matière de conception et de développement de produits nouveaux, ce caractère paradoxal s’expliquant par la singularité des activités de conception et par leur niveau d’incertitude élevé (Gauthier, 2002). Le modèle traditionnel de contrôle fonctionne par le couple objectifs-moyens, cette façon de piloter s’avère difficile dans le contexte de gestion des projets de conception, étant donné que le lien entre objectifs et moyens est au départ mal défini et que l’effet réel de la conception peut se révéler tardivement, voire des années plus tard (Gauthier, 2002). Il appert que le contrôle des activités des projets de conception, du moins tel qu’il est généralement entendu, ne constitue pas un déterminant central quant au succès des projets de conception. D’ailleurs Hazebroucq (1999) souligne l’étroitesse du triangle: coût, qualité et délais, proche de la notion d’efficacité, et la nécessité de mettre en place des variables tenant compte de l’effet surgénérateur (satisfaction du client, satisfaction de l’équipe face au résultat du projet, effet positif en termes d’apprentissage et de capitalisation).
Mesurer la performance en conception
La performance comporte deux volets qui sont l’efficacité et l’efficience (Mathé et Chagué, 1999, Hazebroucq, 1999), ce qui signifie qu’atteindre l’objectif ne suffit pas et qu’il faille aussi considérer la manière. Ainsi, pour être jugé performant, un projet doit-il fournir plus de richesse qu’ il en a reçu (effet surgénérateur), que ce soit au niveau humain, financier et technique, et cela, pour tous les acteurs, qu’ils soient internes ou externes à l’entreprise. Quatre caractéristiques des activités de conception et développement rendent difficiles la mesure de leur performance (Kerssens-van Oronlegen et al., 2000 dans Gauthier, 2002) : il est difficile d’ isoler la contribution d’un projet de conception au niveau de la performance de la firme, car la performance de celle-ci résulte souvent d’effets conjugués; une pmtie des bénéfices des projets de conception résident dans de nombreux effets externes qui améliorent le niveau de connaissances et de compétences de la firme , ce qui fait qu’ils sont difficilement quantifiables; les difficultés d’ identification et de mesure des activités d’ un projet de conception conduisent à la difficulté de modéliser les liens entre entrées et sorties; la difficulté liée au délai sépare les efforts de conception de leurs résultats sur le marché . Les difficultés de mesure de la performance conduisent à s’interroger sur le caractère applicable d’un modèle qui s’ appuie sur des boucles rétroactives d’écarts négatifs (modèle qualifié de cybernétique) pour le contrôle de gestion des activités de conception de nouveaux produits (Hofstede, 1978, dans Gauthier, 2002). En fait, le contrôle de gestion reposant sur des boucles d’ écarts négatifs apparait pertinent pour des activités dont les conditions de réalisation et les conséquences sont facilement déterminables (Hofstede, 1978, dans Gauthier, 2002). Pour le reste, une étude plus approfondie du rôle et des méthodes des systèmes de contrôle de gestion des projets de développement de produits nouveaux s’ avère nécessaire, notamment au regard des caractéristiques et des facteurs de performance des activités (Gauthier, 2002).
Implications de la Chaire en conception CRSNG-UQAR
C’est dans l’optique de mieux connaître les pratiques de conception des entreprises situées dans l’aire d’ influence de l’UQAR qu’en 2010, la Chaire en génie de la conception CRSNG-UQAR a mené une étude exploratoire auprès de 31 PME de différents secteurs d’activité (Gendron et al., 2011). Cette enquête, qui portait sur la recherche et développement, les moyens déployés pour appuyer la conception ainsi que sur les méthodes, les outils et techniques de conception, a montré, entre autres, que les entreprises affirment majoritairement utiliser un processus de conception structuré bien que peu d’entre elles recourent à des méthodes, des outils ou des techniques de conception (MOT). Aussi, puisque le recours à des méthodes, à des outils et à des techniques de conception découle d’ une approche raisonnée et orientée vers la productivité, ces résultats semblent indiquer que le processus de conception qu’une entreprise utilise n’est pas aussi structuré qu’ il le pourrait, notamment chez les petits fabricants (Gendron et al. , 20 11 ). Ces résultats vont sans doute dans le sens d’ autres enquêtes. Ainsi les caractéristiques des PME relativement à la conception sont souvent les suivantes (Boldrini, 2008) : Le bureau d’études se résume fréquemment à une ou deux personnes, spécialisées dans un métier; La persûnnalité du propriétaire est décisive sur le plan de l’innovation (ouverture ou scepticisme à l’égard des conseils et dépenses relatives) ; Les ressources internes limitées affectent la recherche et le développement, le management, l’accroissement des connaissances et des compétences (en conséquence, la compétitivité des PME repose surtout sur des innovations incrémentales ); La spécialisation autour d’un métier ou d’un savoir-faire fait en sorte que les efforts portent essentiellement sur la technologie au détriment de compétences marketing et managériales; La proximité avec les clients permet de répondre rapidement aux besoins nouveaux, mais la gestion demeure obnubilée par le court terme et le manque d’ expertise stratégique. Bien que l’étude de 2010 ait permis de dresser un portrait des pratiques de conception d ‘entreprises de l’Est-du-Québec, il semblait nécessaire de poursuivre dans le courant de cette investigation sur une base conceptuelle plus solide et qui permette de mieux définir les pratiques et les facteurs de réussite des projets (Gendron et al., 2012).Un problème important relatif à la caractérisation des pratiques de conception consiste en la détermination d’une terminologie qui décrive les différentes activités. Ce problème peut d’ailleurs expliquer en partie pourquoi les différentes méthodologies décrites par la littérature trouvent peu d’écho dans la pratique des entreprises. Il ne semble pas y avoir de consensus sur la définition formelle des activités qui composent la conception de produits (Sim et Duffy, 2003). Un autre problème consiste en la capacité de tenir compte de la multitude des facteurs internes et externes pouvant influencer la performance des projets de conception. Cette prise en compte implique une connaissance assez large des diverses pratiques pouvant être rencontrées.
Motivation de l’investissement en conception
Le contexte concurrentiel actuel à pour effet qu’aujourd’ hui, les entreprises doivent maîtriser la qualité, le coût, le délai de mise en marché de leurs produits, mais aussi leur flexibilité et leur réactivité pour être performantes (Robin, 2005). Ces impératifs découlent des caractéristiques de notre époque où l’offre supérieure à la demande, un marché relativement saturé, ouvert et très concurrentiel, d’où la nécessité de pouvoir adapter rapidement le produit aux besoins cibles du client (Robin, 2005). Ainsi la compétitivité des entreprises dépend en grande partie de l’ investissement en conception et en développement de produit puisque cette branche d’ activité leur permet de lancer des produits nouveaux et novateurs sur le marché (Le Masson et al. , 2006) et il appert que les entreprises doivent porter leur attention non seulement sur leurs technologies et leurs procédés de fabrication, mais aussi sur l’optimisation de leurs méthodes de conception (Taronàeau, 1996).
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Table des matières
REMERCIEMENTS
RÉSUMÉ
ABSTRACT
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABRÉVIATIONS, DES SIGLES ET DES ACRONYMES
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 POSITIONNEMENT DE LA RECHERCHE
1.1 CONTEXTE
1.1.1 INFLUENCE DU MODE DE MANAGEMENT DES PROJETS EN CONCEPTION
1.1.2 MESURER LA PERFORMANCE EN CONCEPTION
1.1.3 IMPLICATIONS DE LA CHAIRE EN CONCEPTION CRSNGUQAR
1.2 OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
1.3 MÉTHODOLOGIE
CHAPITRE 2 REVUE DE LITTÉRATURE
2.1 VUE GÉNÉRALE DES PRATIQUES DE CONCEPTION
2.1.1 MOTIVATION DE L’INVESTISSEMENT EN CONCEPTION
2.1.2 CONCILIATION DES EXIGENCES EN CONCEPTION
2.1.3 AMÉLIORATION DU RENDEMENT EN CONCEPTION
2.1.4 L’INFLUENCE DES SECTEURS D’ACTIVITÉS EN CONCEPTION
2.2 COMPRENDRE LA CONCEPTION
2.2.1 LE CYCLE DE CONCEPTION
2.2.2 PROCESSUS PAR PHASES, PAR ACTIVITÉS OU PAR DOMAINES
2.3 TERMINOLOGIE DES ACTIVITÉS DE CONCEPTlON
2.3.1 LES ACTIVITÉS DE DÉFINITION
2.3.2 LES ACTIVITÉS D’ ÉVALUATION
2.3.3 LES ACTIVITÉS DE MANAGEMENT
2.4 LE MODÈLE CONCEPTUEL
CHAPITRE 3 DÉVELOPPEMENT DU QUESTIONNAIRE
3.1 DÉTERMINATION DES DESCRIPTEURS DU SYSTÈME DE COCEPTIO
3.1.1 DESCRIPTEURS DE L’ASPECT PROCESSUS
3.1.2 DESCRIPTEURS DE L’ASPECT TECHNO-SCIENTlFIQUE
3.1.3 DESCRIPTEURS DE L’ASPECT MANAGEMENT
3.1.4 DESCRIPTEURS DE L’ASPECT PRODUIT
3.1.5 DESCRIPTEURS DE L’AXE HUMAIN
3.1.6 DESCRIPTEURS DE L’AXE ENVIRONNEMENTAL
3.2 ÉVALUATION DES DESCRIPTEURS
3.3 CARACTÉRISATION DE L’ENTREPRISE ET VARI ABLES DE CONTRÔLE
3.3.3.1 Nombre d’employés et chiffre d’affaires
3.3.3.2 Croissance de l’entreprise et proportion de nouveaux produits
3.3.3.3 Partenariats développés
3.3.3.4 Principal secteur d’activité et description du secteur
3.3.3.5 Types de produits, complexité et degré d’incertitude
3.3.3.6 Taille de l’équipe et nombre d’ingénieurs
CHAPITRE 4 ANALYSE DES RÉSULTATS
4.1 CARACTÉRISATION DE L’ENTREPRISE
4.2 POSITIONNEMENT DE L’ENTREPRISE SUR LE SYSTÈME DE CONCEPTION
4.2.1 POSITIONNEMENT GLOBAL
4.2.2 L’ AXE HUMAIN
4.2.3 L’ASPECT MANAGEMENT
4.2.4 L’AXE ENVIRONNEMENT
4.2.5 L’ASPECT PRODUIT
4.2.6 L’ AXE TECHNO-SCIENTIFIQUE
4.2.7 L’ASPECT PROCESSUS
CONCLUSION GÉNÉRALE
ANNEXE 1: QUESTIONNAIRE D’ÉVALUATION DES PRATIQUES DE CONCEPTION
ANNEXE 2: RÉSULTATS
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES .
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