Utilisation des évaluations et amélioration continue

Contexte de l’évaluation

Depuis plusieurs années, les différents gouvernements de Côte d’Ivoire multiplient les initiatives pour moderniser la fonction publique ivoirienne afin de la rendre performante. Après la longue crise politico-militaire qui a débouché sur des élections en 2010 et qui a vu l’accession à la tête d’un nouveau pouvoir, le Président de la République a décidé de faire de la Côte d’Ivoire un pays émergent à l’horizon 2020 C’est dans cette optique qu’en 2012, le Ministère de la Fonction publique et de la Réforme administrative a engagé plusieurs réformes de l’Administration pour améliorer sa performance et l’adapter au contexte politique, économique et social actuel du pays.

Ces réformes sont censées s’étendre progressivement à l’ensemble des autres ministères et administrations du pays. Cependant, une telle vision ne peut se réaliser sans des ressources humaines compétentes, bien formées, et la mise en place d’un cadre de gestion efficace des ressources économiques et financières de l’État. La formation des cadres et agents de l’État devient une préoccupation dans un tel contexte, surtout au sein de L’ENA qui doit s’adapter à la vision du gouvernement et aux nouvelles problématiques de développement du pays. Le Plan National de Développement (PND 2012-20151) dont la mise en oeuvre devra favoriser à terme l’atteinte des Objectifs de développement est le seul cadre d’intervention de l’État et la boussole sur laquelle s’appuie l’ENA pour mener les réflexions devant conduire à l’amélioration de ses formations et contribuer à la performance de l’administration ivoirienne.

Dans ce Plan National de Développement, la Côte d’Ivoire entend reformer son Administration pour la rendre plus moderne, performante et au service du développement. Cette réforme s’appuie sur la qualité des ressources humaines puisqu’elles constituent le principal axe qui doit assurer les missions de développement du pays. Dès lors, l’École Nationale d’Administration (ENA), la structure Étatique par excellence chargée d’assurer la formation initiale et permanente des fonctionnaires et agents de l’État, doit remplir pleinement cette mission en accompagnant efficacement l’État dans la réalisation de sa vision. À ce titre, l’École de gestion administrative et de la diplomatie (EGAD) à l’intérieur de l’ENA qui forme les diplomates de carrière de la Côte d’Ivoire représente un outil essentiel dans la vision de développement de la Côte d’Ivoire. La qualité de la formation dispensée dans cette école constitue pour la Côte d’ivoire à la fois un enjeu et un défi parce que les relations du pays avec l’extérieur en dépendent en partie. Il importe donc d’entreprendre sa réforme à travers l’évaluation du contenu de son programme de formation afin de l’adapter aux exigences de la nouvelle gouvernance publique et l’inscrire dans la voie devant conduire à l’émergence du pays à l’horizon 2020.

C’est dans ce même contexte que des reformes sont mises en oeuvre aussi bien au niveau des concours d’entrée et qu’à la réorganisation du contenu de la formation de l’ENA de Côte d’Ivoire. Mais ces réformes doivent être suivies d’une recherche évaluation constante afin de voir si celles-ci ont atteint les objectifs au regard des questions qui ont soulevé leurs mises en oeuvres. Au regard de ce qui précède, l’institution de l’évaluation au sein de l’ENA et de l’EGAD en particulier cherchera à savoir si ces programmes d’enseignements notamment celui qui nous concerne actuellement la filière diplomatie répond encore aux exigences actuelles de la mondialisation des marchés. Pour cela, notre intervention sera de proposer et mettre en place un cadre dévaluation au sein de l’ENA-CI pour une évaluation du programme d’enseignement de la filière diplomatie.

Cadre théorique et conceptuel

Le nouveau management public (NMP)2 nous servira de cadre d’analyse pour notre évaluation. Apparu il y a une vingtaine d’années, le NMP adapte au secteur public des méthodes de management traditionnellement réservées au secteur privé contribuant ainsi à améliorer la gestion dans le secteur public. D’un point de vue théorique, le NMP est un concept qui puise ses fondements dans de nombreux courants de pensée (courant néoclassique, théorie des organisations, théorie de l’agence, etc.) et qui par bien des aspects rejoint l’idéologie du Public Choice reposant sur l’individualisme méthodologique (c’est-à-dire sur l’idée selon laquelle les intérêts d’une organisation publique doivent avant tout être analysés au travers des individus qui la composent et des stratégies qui leur sont associées), le recours aux privatisations et une plus grande souplesse et décentralisation des unités administratives.

L’idée principale du NMP est que les méthodes de management du secteur privé, supérieures à celles du secteur public, peuvent être transposées dans le secteur public jugé inefficace, excessivement bureaucratique, rigide, centré sur son propre développement, non innovant et possédant une hiérarchie trop centralisée. Le nouveau management public a entrainé avec lui des notions nouvelles comme la flexibilité, l’efficacité, l’efficience, la gouvernance ou encore l’évaluation dans le secteur public. Malheureusement, ces notions qui sont au coeur du (NMP) font face à de nombreux obstacles dans leur application, essentiellement en raison de leur complexité. Notre travail ne vise ni à confirmer ni à infirmer ce cadre théorique, mais à nous en servir pour enrichir la compréhension du processus en cours d’une part, et d’autre part, de déceler et cerner l’influence de l’environnement d’une organisation sur ses résultats.

Raison d’être de l’EGAD

La description du programme est présentée à travers sa raison d’être, la nature de son intervention, sa cible, ses objectifs, les ressources investies, ses activités de gestion, ses extrants. Un modèle logique résume ces composantes. L’EGAD a été créée en même temps que l’ENA en 1960. Sa raison d’être étant de former des diplomates de haut niveau afin de représenter dignement la côte d’Ivoire à l’extérieur; c’est à dire dans les consulats et représentations diplomatiques dans d’autres pays. Depuis 1960 date de sa création, son histoire est indissociable à celle de l’ENA. Cette école a vu son statut juridique évolué en même temps que l’ENA. Ainsi de 1960 à 1991, à l’instar de l’ENA, elle a une direction centrale placée sous l’autorité du Ministre chargé de la Fonction Publique. Le décret n°91-29 du 6 février 1991 érige l’École Nationale d’Administration en Établissement Public National à caractère administratif et porte organisation de cet établissement. L’ENA est alors érigée en Établissement Public National (EPN) à caractère administratif placé sous la tutelle administrative du Ministre chargé de la Fonction Publique et sous la tutelle financière du Ministre chargé de l’Économie et des Finances.

Par ce statut d’EPN, l’ENA jouit d’une personnalité morale et est dotée d’une autonomie financière. L’institution dispose ainsi de ressources propres en complément des subventions de l’État. Pour sa bonne gestion, l’ENA est dotée d’un Conseil de Gestion, bénéficie de l’appui d’un Contrôleur budgétaire et d’un Agent Comptable ; puis, elle est soumise à un contrôle de tutelle qui est un contrôle de légalité et à postériori. Créée par la loi n°60-271 du 2 septembre 1960 et organisée par ses décrets subséquents n°62-186 du 8 juin 1962, n°78-242 du 22 mars 1978, n°78-243 du 22 mars 1978, n°91-29 du 6 février 1991 et n°97-25 du 15 janvier 1997 , l’EGAD, établissement d’enseignement supérieur, est une école d’application à l’intérieur de l’ENA chargée de « la formation initiale et permanente des fonctionnaires et agents de l’État qui se destinent aux emplois à caractère administratif et de la diplomatie….»3.

Objectif du programme L’EGAD a pour mission « de former aux emplois en vue du recrutement ou du perfectionnement des fonctionnaires de l’Administration générale et de la Diplomatie. Elle pourra en outre assurer toute autre formation à des matières nouvelles entrant dans le champ ses compétences au regard de sa mission »4. L’EGAD a su accomplir largement sa mission en formant plusieurs cadres qui servent l’Administration ivoirienne à divers niveaux (14 000). Il est indéniable que cette École a été un atout majeur dans la politique d’ivoirisation des cadres en aidant à la consolidation des fondements de l’Administration du pays.

Son expertise en matière de formation professionnelle avérée lui vaut la confiance de nombreux pays africains (le Burkina Faso, la Centrafrique, les Comores, le Congo, le Gabon, le Mali, le Niger, le Tchad, le Togo, etc.) qui lui confient la formation de leurs ressortissants en administration et en diplomatie. Cependant, la formation continue est demeurée longtemps le parent pauvre de l’institution même si quelques séminaires semblent la sortir de sa léthargie. De même, l’élaboration et la mise en oeuvre des programmes de formation préparatoires aux concours de promotion pour l’accès aux grades A5, A6 et A7, n’ont pu se faire en raison de l’absence d’un dispositif étatique prévu à cet effet. Par conséquent, l’EGAD comme l’ENA, dont la vocation est de contribuer à la modernisation de l’Administration, a privilégié la formation initiale au détriment de la formation continue des cadres de l’administration publique en général.

Population cible

Le recrutement au sein de l’EGAD est régi par celui de l’ENA, c’est à dire par le décret n° 93-714 du 19 août 1993 relatif aux conditions d’accès à l’École Nationale d’Administration et au régime de la scolarité. Aux termes dudit décret, l’accès à l’EGAD se fait par voie de concours directs et professionnels pour les différents cycles de formation, le Cycle supérieur (CS), le Cycle moyen supérieur (CMS) et Cycle moyen (CM). Les programmes de formation de l’EGAD sont destinés à plusieurs catégories de personnes. Pour les personnes détentrices d’un baccalauréat est offert le cycle moyen. Pour les personnes détentrices d’un baccalauréat +2 est offert le cycle moyen supérieur. Et enfin, pour les personnes détentrices d’une maîtrise et plus le cycle supérieur.

La formation professionnelle est offerte à ces trois catégories de personnes qui travaillent déjà au sein de la fonction publique. Au titre des concours directs et professionnels, les conditions de candidature sont notamment liées à l’âge (avoir au maximum 38 ans pour le CS direct et 40 CS professionnel, 35 ans pour le CMS direct et 30 ans pour le CM), au diplôme et à la nationalité ivoirienne. Particulièrement pour les candidats au concours direct d’accès au Cycle supérieur, ils doivent suivre des cours obligatoires de préparation. Auparavant, la filière diplomatie était destinée à la formation de tous les agents qui vont exercer aux affaires étrangères, à savoir, les secrétaires des affaires étrangères et secrétaires adjoints (CS et CMS) et les chanceliers (CM).

Autrement dit, le concours se faisait au niveau de tous les trois cycles. Cependant, avec les différentes reformes réalisées au sein l’administration ivoirienne, les affaires étrangères ivoiriennes exigent des fonctionnaires d’un certain niveau d’études. Pour cela, la formation de la diplomatie ne s’offre qu’au cycle supérieur, les cycles inferieurs étant désormais sur demande expresse en fonction des besoins de l’administration.

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Table des matières

Remerciements
Introduction
I.Profil du programme
1.Contexte de l’évaluation
2.Objectif de l’évaluation
3.Mandat d’évaluation
4.Cadre théorique et conceptuel
II.Description du programme
1.Raison d’être de l’EGAD
2.Cibles et intervenants du programme
3.1 Population cible
3.2 Intervenants du programme
3.3 Partenaires du programme
3.Les ressources du programme
4.Gouvernance du programme
III. Le modèle logique et les résultats du programme
1.Modèle logique
2.Narration du modèle logique
IV.Cadre méthodologique
1.Objectif et portée
2.Enjeux et questions d’évaluation
3.Utilisation des évaluations et amélioration continue
4.Stratégie d’évaluation
4.1. Méthodes d’évaluation
4.2. Les sources de données
4.3. Les indicateurs de mesure
5.Méthodes de collectes de données
V.Gestion du projet de l’évaluation
1.Les étapes de l’évaluation
2.Coût et échéancier et RH de l’évaluation
3.La gouvernance du projet d’évaluation
Conclusion
Références bibliographiques􀀃