Une modélisation des liens de coopération et des trajectoires d’évolution des réseaux d’entreprises

Coopérer, pour une entreprise ou organisation, devient aujourd’hui un impératif économique incontournable pour survivre à une concurrence de plus en plus ardue. En effet, les produits sont de plus en plus complexes et les exigences des clients sont en perpétuelles évolutions. Souvent une entreprise seule ne possède pas les compétences, les ressources, et les connaissances suffisantes à la réalisation de tels produits et à la satisfaction complète des clients. Ainsi, les entreprises ont appris à se focaliser sur leur cœur de métier et à coopérer avec d’autres entreprises, pour compléter les compétences manquantes à la réalisation de leurs objectifs et à la satisfaction des exigences des consommateurs. Dans cet environnement économique moderne, caractérisé par des mutations incessantes, les entreprises sont appelées à être adaptatives, flexibles et proactives pour faire face à ces perturbations. Pour cela, elles ont répondu en construisant des espaces coopératifs dans lesquels elles travaillent et réagissent ensemble. Ces espaces coopératifs, appelés le plus souvent “nouvelles formes organisationnelles”, ont émergés dans les années 80 sous diverses formes (réseau d’entreprises, entreprise réseau, entreprise virtuelle, entreprise étendue, club d’entreprises, district, cluster, consortium, association, SPδ, groupement de PεE, etc.…). Ainsi, les entreprises se sont regroupées pour former des ensembles nationaux et transnationaux à même de lutter efficacement contre la concurrence par l’amélioration de la compétitivité, le développement des capacités d’innovation et l’accès à des marchés plus importants. Aujourd’hui une entreprise possède souvent des liens et relations de différents types avec divers partenaires en fonction de ses objectifs, besoins et caractéristiques. Cette multiplicité et diversité des liens a amené les dirigeants, mais aussi les chercheurs, à prendre en compte l’entreprise avec ses ramifications. En effet, la première fonction de toute entreprise est de vendre ses produits et/ou services. Combiné aux contraintes et pressions de l’économie de marché, cet objectif est atteint par la construction de relations étroites entre les différents acteurs de la vie économique : du fournisseur au distributeur et consommateur final. Dans ce contexte l’entreprise doit être vue dans le cadre d’un système global et non plus comme une entité isolée.

RESEAUX ET COOPERATION 

La coopération est un terme utilisé très largement et qui peut se confondre avec d’autres notions telles que la coordination, la collaboration, le partenariat, etc. Suivant le domaine et son utilisation, elle peut être considérée comme un concept très large mais aussi un concept restreint. Ainsi, pour certains par exemple, la coopération est un cas particulier de la collaboration. Pour d’autres c’est le contraire. Travailler ensemble par le biais de la coopération, de la coordination ou de tout autre moyen, signifie se mettre en groupe et former une organisation particulière à court, moyen ou long terme. Cette organisation facilitera les échanges et la circulation des flux de tout genre, accroîtra la synergie, et permettra d’instaurer un climat de confiance entre les partenaires. Ces organisations, que nous nommeront “nouvelles formes organisationnelles”, lient plus au moins étroitement différents acteurs de la vie économique, allant du fournisseur au distributeur et consommateur final. Elles se sont multipliées ces trois dernières décennies pour répondre aux changements du marché et aux contraintes imposées par l’environnement. δa première section de ce chapitre nous permettra de faire le tri entre les différentes définitions de la coopération ainsi que de positionner notre analyse par rapport à la coordination. Nous verrons aussi les différentes formes organisationnelles les plus connues.

Essayant de faire face et de s’adapter, mais aussi d’agir sur cet environnement, ces nouvelles formes organisationnelles mutent et changent de forme sans cesse. Défensives, réactives, ou proactives elles sont de plus en plus efficaces, mais aussi de plus en plus complexes, cherchant continuellement à se réorganiser. De la même manière, leur gestion est de plus en plus complexe et doit prendre en compte cette dynamique. Dans cette recherche de solutions et d’explications plusieurs théories économiques et théories de la firme issues de divers domaines (management, économie, sociologie …) se sont intéressées à ces phénomènes, chacune allant de sa propre vision et méthode d’analyse. δa deuxième section de ce chapitre va s’intéresser à ces théories en essayant d’expliquer leur prise en compte du phénomène coopératif. Nous verrons l’influence et l’implication de chaque théorie et approche par rapport à notre travail.

Emergence des nouvelles formes organisationnelles 

L’apparition et l’accentuation, dans les 20 dernières années, d’un nouvel environnement de concurrence dans un contexte mondial, a poussé les entreprises à revoir leur système d’organisation. Cette pression compétitive de plus en plus ardue rend le marché instable et les entreprises extrêmement vulnérables. Ces nouvelles exigences du marché se traduisent essentiellement par une demande de produits de plus en plus personnalisés avec des critères de qualité bien définis, un renouvellement de plus en plus rapide, et un raccourcissement des délais. Dans ce contexte les acteurs de cette nouvelle économie ont repensé leur façon de travailler en commençant par remettre en cause les structures traditionnelles : “Les entreprises ont amorcé un mouvement très général d’aplatissement des structures par la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques. La quasi-totalité des grandes entreprises mondiales ont entrepris ce mouvement ; beaucoup d’entre elles annoncent déjà une réduction de moitié de ses niveaux” (Strategor 1997). La première composante remise en cause est la division verticale du travail. La deuxième composante est la pré-éminence de la coordination sur la hiérarchie (la relation chef-subordonné perd sa signification lorsque les rôles ne sont pas stables, lorsqu’on peut être tour à tour chef et subordonné, lorsque prévaut dans l’organisation un concept plus large et multiforme de leadership). Cette réorganisation a été rendue possible grâce à l’évolution des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC), qui au passage ont bouleversé la notion de pouvoir qui était fortement liée à la rétention de l’information et qui maintenant est synonyme de capacité à faire parvenir l’information aux personnes compétentes. Les entreprises doivent avoir non seulement une flexibilité opérationnelle mais aussi une flexibilité fonctionnelle et organisationnelle. La réactivité, la proactivité, la flexibilité, et l’innovation sont devenus des éléments clés de plus en plus indispensables pour faire face à la concurrence. Pour apporter une réponse efficace, celle-ci doit être le résultat d’un travail collectif. Ceci a mené les entreprises à travailler de manière très étroite avec leurs fournisseurs et leurs clients, faisant ainsi de la coopération un nouvel “idéal type” (Livian 1998). La compétitivité des firmes repose sur leur capacité à coopérer : “Les entreprises qui l’emporteront seront celles qui sauront fonder durablement leur avantage concurrentiel sur la meilleure conjonction des intelligences, des savoirs et des compétences qu’elle agrégent, pour créer sans cesse une valeur ajoutée qui fasse la différence” (Sérieyx 2000). Des espaces organisationnels se sont développés donnant lieu à diverses formes organisationnelles basées sur le travail en groupe. Ces nouvelles formes organisationnelles se positionnent entre le marché et la hiérarchie.

Les différentes formes organisationnelles

La meilleure manière que les entreprises ont trouvé pour répondre aux exigences de plus en plus accrues de la nouvelle économie, est donc de s’organiser dans le cadre de multiples architectures et configurations industrielles. La multiplication de ces configurations ces deux dernières décennies a obligé la communauté scientifique à identifier et étudier chaque type d’organisation. De ce fait nous pouvons remarquer que souvent plusieurs dénominations visent la même structure. Nous allons donc dans ce qui suit essayer de donner une liste non exhaustive des nouvelles formes d’organisation les plus courantes et les plus connues.

Entreprise Réseau

F. Butera (Butera 1991) définit l’entreprise réseau comme étant : “un ensemble d’entreprises liées les unes aux autres par un cycle de production. δe lien n’est ni juridique, ni structurel ; il revêt souvent la forme de simples accords. Ces entreprises ont en commun un puissant système de coopération fonctionnelle.” Quant à D. Poulin (Poulin et al. 1994), elle affirme que l’entreprise réseau : “est une entreprise qui a choisi d’étendre son action pour partager les défis d’un environnement économique dont elle maîtrise d’autant mieux la complexité qu’elle est outillée des compétences de ses partenaires. Des partenaires convaincus comme elle-même des multiples avantages d’une alliance “

Nous pouvons ainsi trouver plusieurs dénominations différentes pour l’entreprise réseau, nous pouvons citer par exemple : Filières (Bellon et al. 1984), Constellations d’entreprises (Lorenzoni et al. 1988), Entreprise modulaire (Brilman 1995) …

F. Butera (Butera 1991) a identifié trois types de configuration de l’entreprise réseau :

La configuration de type contrôle (entreprise réseau à base hiérarchique)

Dans ce type de configuration les relations sont de nature quasi hiérarchiques entre les donneurs d’ordres et les PεE. On parle dans ce cas de quasi-intégration verticale. Ce type de relation est très utilisé dans le secteur de l’industrie automobile ou de l’industrie aéronautique.

La configuration de type coordination (entreprise réseau à centre de gravité concentré)

Dans ce type de configuration, une entreprise centrale “Pivot” coordonne les différentes participations à la valeur d’un bien. Ce type de coordination est beaucoup utilisé par les systèmes régulés par des holdings financiers ou par des entreprises industrielles non manufacturières comme Benetton, Nike, …

La configuration de type coopération (entreprise réseau à multiples centres de gravité ou sans centre de gravité)

Dans le cas d’un système sans centre de gravité, les partenaires s’associent pour mener un projet commun impliquant des relations d’interdépendance comme dans le cas des systèmes à base territoriale (districts industriels, filière). Dans le cas de multiples centres de gravité, le système fonctionne successivement autour de divers acteurs stratégiques, avec des relations d’influences complexes et instables (comme dans le cas des coopératives).

Entreprise Virtuelle 

L’entreprise virtuelle est une organisation regroupant plusieurs firmes indépendantes pour la période d’un projet donné. Ces entreprises apportent leurs meilleures ressources et compétences pour que cette entreprise virtuelle se distingue par rapport aux concurrents. (Goranson et al. 1997) définit l’entreprise virtuelle comme étant “Une agrégation temporelle de compétences et de ressources qui collaborent ensemble pour un besoin spécifique tel une opportunité d’affaires”. Ce type d’alliance est donc moins formel et plus opportuniste dans la mesure ou il se fait pour l’exploitation momentanée d’un marché (Couture et al. 1999). (Forbairt 1996) représente l’entreprise virtuelle comme une réponse à la vitesse et la globalisation de l’âge digital, mettant l’accent sur son aspect virtuel et temporel. δ’entreprise virtuelle est une organisation qui souvent n’a pas de centre physique, avec peu d’employés à plein temps et représentée par une combinaison de compétences et connaissances spécifiques à des individus ou des entreprises. Elle est souvent mise en place avec l’objectif d’offrir un produit ou service particulier. Quand le marché relatif à ce produit décline, l’entreprise virtuelle se dissout, les partenaires retournent vers leur fonction initiale ou trouvent d’autres partenaires pour répondre à une autre opportunité (Jagdev et al. 2001). l’entreprise virtuelle est caractérisée par l’absence d’attributs ou attraits physiques (administration, statuts juridiques …). Ces attributs son remplacés par l’application d’infrastructures d’information et de communication très sophistiquées et surtout par un degré de confiance mutuelle élevé (compréhension mutuelle).

Entreprise Etendue

Le terme d’entreprise entendue est fréquemment utilisé dans la littérature pour refléter un haut degré de coopération entre des organisations. δ’intégration des opérations d’organisations indépendantes avec les opérations des fournisseurs et celles des clients peut aboutir sur une entreprise étendue (Jagdev et al. 2001). D’après (Browne et al. 1995) le concept d’entreprise étendue est principalement fondé sur l’idée de considérer l’entreprise manufacturière traditionnelle et d’y incorporer les entreprises avec lesquelles elle entretient des relations dans le cadre de sa production. (Gott 1996) définit l’entreprise étendue comme étant “Une sorte d’entreprise représentée par toutes les organisations ou parties d’organisations : clients, fournisseurs, sous-traitants, engagés de façon collaborative à la conception, au développement et à la livraison des produits à l’utilisateur final”.

Chaîne logistique 

La chaîne logistique est un ensemble d’activités par lesquelles plusieurs entreprises ont convenu d’associer leurs compétences pour la réalisation et la distribution d’un produit final commun (Jagdev et al. 2001). La chaîne logistique est définie par (Lee et al. 1993) comme étant un “Réseau d’installation qui assure les fonctions d’approvisionnement en matières premières, de transformation de ces matières premières en composants puis en produits finis, et de distribution du produit finis vers le client”. Quant à (Rota-Franz et al. 2001), ils définissent la chaîne logistique d’un produit fini comme étant : “l’ensemble des entreprises qui interviennent dans le processus d’approvisionnement en composants, de fabrication, de distribution et de vente du produit, du premier fournisseur au client ultime”.

Joint ventures 

Pour pénétrer un marché étranger, une entreprise peut préférer s’associer avec un partenaire local (entreprise privée, personne publique…), plutôt que de créer seule une succursale ou une filiale. Le recours à une Joint-Venture donne une certaine “légitimité nationale” à l’implantation qui bénéficie alors d’un traitement plus favorable que celui réservé aux étrangers. Le partenaire local permet également une meilleure connaissance du marché local, des pratiques de l’administration et des concurrents. Une joint-venture est une entité légale créée et gérée conjointement par deux ou plusieurs organisations (appelées parents) légalement distinctes dont au moins une a son siège social situé en dehors du pays de l’activité (Verna et al. 1995).

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Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : RESEAUX ET COOPERATION
SECTION 1 : COOPERATION INTER-ENTREPRISES ET EMERGENCE DES NOUVELLES FORMES ORGANISATIONNELLES
1.1. Emergence des nouvelles formes organisationnelles
1.2. Les différentes formes organisationnelles
1.2.1. Entreprise Réseau
1.2.2. Entreprise Virtuelle
1.2.3. Entreprise Etendue
1.2.4. Chaîne logistique
1.2.5. Joint ventures
1.2.6. Entreprise Fédérale
1.2.7. Entreprise Fractale
1.2.8. Consortium d’entreprise
1.2.9. δes formes d’organisation productive localisée
1.2.10. δe réseau d’entreprises
1.3. La coopération inter-entreprises et ses différentes formes
SECTION 2 : COOPERATION INTER-ENTREPRISES, THEORIES ET APPROCHES SCIENTIFIQUES
2.1. Théories et approches scientifique
2.1.1. Economie des Coûts de Transaction (ECT)
2.1.2. Théorie de la Contingence Structurelle (TCS)
2.1.3. Théorie de l’Organisation Industrielle (TOI)
2.1.4. Approche basée sur les compétences (Resource-based View, RBV)
2.1.5. Théorie de l’Interdépendance des Ressources (TIR)
2.1.6. Théorie des parties prenantes (Stakeholder theory, SHT)
2.1.7. Economie des Droits de Propriété (EDP)
2.1.8. Théorie de l’Agence (TA)
2.1.9. Théorie des Jeux (TJ)
2.1.10. Economie des conventions (EC)
2.1.11. Théorie Institutionnelle (TI)
2.1.12. Théorie Evolutionniste (TE)
2.1.13. Théorie des Réseaux Industriels (TRI)
2.1.14. Théorie de l’Apprentissage (TAp)
2.1.15. Approche par les Processus de Coordination (APC)
SECTION 3 : TRAVAUX RECENTS SE RAPPROCHANT DE NOTRE PROBLEMATIQUE
3.1. Travaux de H. S. Jagdev et K. D. Thoben
3.2. Travaux de J. P. Dourad et M. Heitz
3.3. Travaux du CENTOR (Centre de Recherche sur les Technologies de l’Organisation Réseau de l’Université δaval)
3.4. Travaux de K. Crowston et W. Malone
3.4.1. Interdépendances tâche-ressource
3.4.2. Interdépendances entre tâches et ressources
3.5. Travaux menés à l’Ecole des εines d’Albi Carmaux
3.5.1. Démarche analytique proposée εodélisation des liens de coopération et des trajectoires d’évolution des réseaux d’entreprises
3.5.2. Les préconisations
SECTION 4 : CONCEPTS DE BASE POUR LA RECONSTITUTION D’UNE CARTOGRAPHIE REELLE D’UN RESEAU D’ENTREPRISES
4.1. Orientations possibles de la coopération
4.1.1. Coopération horizontale
4.1.2. Coopération verticale
4.1.3. Coopération diagonale
4.2. Intensité de la coopération
4.3. Représentation des liens de coopération dans un réseau
5. CONCLUSION
CHAPITRE II : ANALYSE PAR ACTIVITES ET COMPETENCES ET PARAMETRES CONTINGENTS
II.1. TRAVAUX DE G. B. RICHARDSON (THEORIE DE L’ORGANISATION INDUSTRIELLE)
II.1.1. Activités similaires et activités complémentaires
II.1.2. Les mécanismes de coordination
Le marché
La hiérarchie (La firme)
La coopération
II.2. LE PROJET DE RECHERCHE GRECOPME (1997-2000)
II.3. LE PROJET DE RECHERCHE GRECOPME II (2000-2003)
II.4. LES TRAVAUX DE THESE DE S. PEILLON
II.4.1. Les groupements de similitude : un pilotage essentiellement contractuel
II.4.2. Les groupements complémentaires : un pilotage nécessairement relationnel
II.5. TYPOLOGIE DES GROUPEMENTS D’ENTREPRISES
II.5.1. Analyse par les activités et les compétences
Coordonner des activés complémentaires
Des compétences similaires
II.5.2. Typologie des réseaux selon une analyse par activités et compétences
Cas d’un Réseau Réactif
Cas d’un Réseau Proactif
II.6. DISCUSSIONS
II.7. PARAMETRES CONTINGENTS
II.7.1. Paramètres internes
Nature de la propriété
Taille de l’entreprise
Degré d’internationalisation
Degré de diversification
Capacité Organisationnelle
II.7.2. Paramètres relationnels
La confiance (mutuelle)
Degré d’engagement dans la relation
Engagements financiers mutuels
La fréquence des contacts
Connaissance passée du partenaire
Taille du réseau ou nombre de partenaires
II.7.3. Les proximités
Proximité géographique
Proximité organisationnelle
Proximité institutionnelle
Proximité Culturelle (distance culturelle)
II.8. DISCUSSION ET ANALYSE
II.9. CONCLUSION
CHAPITRE III : MODELISATION ET ANALYSE DE LA COMPLEMENTARITE DES ACTIVITES DANS UN RESEAU D’ENTREPRISES
III.1. DEFINITION DE LA COMPLEMENTARITE DES ACTIVITES DANS UN RESEAU D’ENTREPRISES
III.2. MODELISATION DE LA COMPLEMENTARITE
III.2.1. Degré de complémentarité
Exemple
III.2.2. Complémentarité indirecte
Définition de la fermeture transitive
Discussion sur le choix de l’opérateur
III.2.3. Indicateur de la complémentarité globale (CG) d’un réseau
III.2.4. Degré d’un sommet et entreprises “pivot”
III.3. PARTITIONNEMENT DE GRAPHE POUR LA DETECTION DE SOUS-ENSEMBLES D’ENTREPRISES COMPLEMENTAIRES
III.3.1. Problématique posée
III.3.2. Décomposition en composantes fortement connexes
Sous-ensemble net de niveau dans une relation floue
Méthode de décomposition
III.3.3. Les approches séparatives et agglomératives (détection de structures de communautés)
Les approches séparatives
Les approches agglomératives
III.3.4. Algorithmes de partitionnement de graphe
Formulation du problème de partitionnement
Choix entre bi-partitionnement et k-partitionnement
Heuristiques d’améliorations locales (Iterative Improvement εethods)
Algorithmes de recuit simulé et algorithmes génétiques
Algorithme de Recherche taboue
Les méthodes de clustering hiérarchique
Les approches géométriques
Choix de la méthode de partitionnement
III.3.5. Méthode proposée
Indicateur de qualité de la partition (I)
Algorithme de recherche de disjonctions dans un graphe
Algorithme de partitionnement d’un graphe de complémentarité
Structure de l’algorithme proposé
III.4. EXEMPLE D’APPLICATION
III.4.1. Fermeture transitive
III.4.2. Décomposition du graphe
Décomposition en composantes fortement connexes
Partitionnement vectoriel
Algorithme proposé
III.4.3. Tableau de comparaison des différentes approches
III.5. CONCLUSION
CONCLUSION

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