Soutenance mémoire
La gestion de projet devient un domaine de connaissances nouveau. Elle est devenue très complexe voire exigeante, comparativement il y a plus de deux décennies. Dans une large mesure, la réussite des projets d’aujourd’hui nécessite non seulement un développement accéléré de techniques et outils, mais également d’habiletés de gestion et de communication, afin de maîtriser cette nouvelle discipline. D’où le défi actuel de la profession de gestion de projet.
Définition (s)
Dans le petit Robert, un « projet» se définit comme étant: « tout ce que nous avons l’intention de faire ou de réaliser ». Cette définition ne correspond que partiellement à la définition donnée généralement au terme projet dans les ouvrages spécialisés en gestion. Selon Pierre Ménard (1995) une définition de projet est donc « un ensemble d’activités interdépendantes qui mènent à la livraison d’un produit ou d’un service clairement identifié et généralement dans un contexte de temps et de ressources limitées ». O’Shaughnessy (1992) l’a défini lui-même comme suivant « un projet est un processus unique de transformation de ressources ayant pour but de réaliser d’une façon ponctuelle un extrant spécifique qui répond à un ou plusieurs objectifs précis, à l’intérieur de contraintes budgétaires, matérielles, humaines et temporelles». Ayant un objectif précis, il est divisible en sous-tâches qui doivent être réalisées pour atteindre cet objectif. Sa complexité implique que ces sous- tâches doivent être coordonnées et contrôlées au niveau échéancier, de préséance, de coûts et performance. Le projet lui-même doit souvent faire l’objet d’une coordination avec d’autres projets de l’entreprise. La gestion de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de technique aux activités du projet afin d’en respecter les exigences (Guide PMBOK, 2004). Elle est accomplie par l’application et l’intégration des processus de management de projet groupés en : processus de démarrage ; de planification ; d’exécution ; de surveillance et de maîtrise ; et de clôture. La gestion de projet est aujourd’hui devenue un domaine professionnel et scientifique à part entière et distinct de la gestion traditionnelle. Ce nouveau paradigme est fondé sur deux (2) hypothèses selon PMBOK (2004): • La gestion de projet est différente de la gestion d’activités continues en raison des caractéristiques particulières des projets. Il s’agit d’activités non répétitives et planifiées sur une période de temps limitée.
• La même approche générale peut être utilisée pour tout projet, quelque soit le domaine d’application. Quant à Ménard, la gestion de projet est « une façon la plus efficace d’organiser le travail pour en arriver aux résultats désirés ou exigés par un client. Elle est donc un outil utile pour tous et applicable par tous ». Le développement de ce nouveau paradigme est étroitement associé à la naissance en 1969 du « Project Management Institute », association internationale regroupant les professionnels et académiciens qui oeuvrent dans la gestion de projet (Cadieux, 2005). Dans le référentiel Project Management Institute (2004), la gestion de projet se définit comme étant : « L’art de diriger et de coordonner les ressources humaines et matérielles tout au long du cycle de vie d’un projet en utilisant des techniques de gestion modernes et appropriée pour atteindre des objectifs prédéterminés « … ».
• D’envergure du produit ou service;
• De coûts;
• De délais;
• De qualité;
• De satisfaction du client et des participants.
Dans ce contexte, le chef de projet est responsable de l’atteinte de ces objectifs. La qualité d’un projet va dépendre du bon équilibre entre trois (3) facteurs, dont le contenu , le délai et le coût. Un projet de haute qualité donne un livrable ou un résultat exigé et respecte « cette triple contrainte ». La relation entre ces facteurs précédemment cités est telle que si l’un d’eux varie, il affectera vraisemblablement au moins l’un des deux autres. Même si un estimé de coûts du projet est établi, alors le coût réel de celui-ci ne sera connu qu’après la fin des travaux. Le développement d’un projet a toujours des incertitudes, compte tenu de son caractère original et unique de celui-ci . Pour un projet ayant été conçu dans le but de reduire les pertes agricoles par hectare dans une région, la rentabilité d’un tel investissement ne serait alors connue qu’après un certain nombre d’années. Il est donc évident que le degré de succès d’un projet est fonction de celui onbtenu lorsque les objectifs de celui-ci ont été atteints entièrement.
Évolution de la gestion de projet
Évolution
Même si le domaine de la gestion de projet n’a vraiment pris son essor comme discipline distincte que depuis ces 25 dernières années, il n’en demeure pas moins que des projets de même de taille ont été réalisés depuis des temps immémoriaux et que ceux-ci ont dû être gérés. Citons par exemple le projet de construction de la pyramide de CHEOPS en Égypte, qui date deux mille ans avant notre ère. Cette construction a toutes les caractéristiques d’un mégaprojet actuel, a souligné 12 :
• hauteur de 138 mètres; base de 227 mètres de côté;
• deux (2) millions de bloc de pierre de plusieurs tonnes;
• durée de 20 ans;
• impliquant 40,000 personnes pour la construction et plus de 100,000 pour la carrière et le transport.
L’analyse de ce projet porte à croire comment était complexe sa gestion, compte tenu de l’énormité des problèmes de logistique sur le chantier d’une telle envergure, ainsi que des réalisations . Puisque, le chef du projet ne possédait pas à l’époque les techniques et outils dont on dispose d’aujourd’hui. Mais, en revanche, il n’était pas soumis aux mêmes contraintes:
• Son environnement était stable et peu générateur d’incertitude;
• Comme la construction d’une pyramide débutait à la naissance de Pharaon dont elle devait éventuellement abriter la dépouille, les délais ne représentaient pas une contrainte critiq ue;
• Les ressources étaient quasi-illimitées. Les taches étaient en majeure partie réalisée par la main d’œuvre servile constituée d’esclaves, ce qui assurait sa quantité et sa docilité et le client contrôlait toutes matières premières requises.
Aujourd’hui, il est devenu certes beaucoup plus exigeant d’exercer la profession de gestion de projet, comparativement il y a deux décennies. En effet, il est possible d’identifier plusieurs raisons selon les auteurs (O’Shaughnessy, 1992 p-15 et 16 ; Ménard, 1995 p-27).
• En raison des conditions économiques, les objectifs de délais et de coûts sont devenus très critiques dans la plupart des cas;
• La spécialisation et la complexité des technologies ont entraîné l’apparition d’une multitude de nouveaux intervenants et de nouvelles disciplines que le gestionnaire de projet doit réussir à coordonner de façon efficace sans souvent lui-même posséder les connaissances techniques requises ;
• Les réglementations de toute nature (environnement, travaiL .. ) se font de plus en plus envahissantes;
• Le chef de projet n’a très souvent aucune autorité légale sur les ressources qui interviennent dans le projet;
• L’environnement est de plus en plus instable et source d’incertitude ;
• Les valeurs de la société moderne entraînent la formation de groupes de mieux en mieux organisés qui opposent de plus en plus leurs droits et privilèges aux intérêts des projets.
• Les clients sont de plus en plus avertis et exigeants. Les parties prenantes sont de plus fortes.
Évolution en matière environnementale
Depuis ces 20 dernières années, on a assisté à un développement accéléré des normes réglementaires et des exigences de riverains dans les usines. Ceux-ci ont contraint le monde industriel d’intégrer l’environnement dans les grandes stratégies de gestion. Si les conséquences des projets industriels ont été longtemps tenus pour une contre partie inévitable du progrès et n’obligeaient aucun investissement en matière environnementale, mais la multiplication des normes et des réglementations conduisent aujourd’hui des chefs de projets à agir avec prudence quant aux effets de leurs projets sur l’environnement, jalousement surveillés par les victimes des conséquences désagréables ou mortelles de l’activité des usines et des décharges (Mikol, 2004). Cette obligation s’inscrirait peu à peu dans un processus de création de valeur évaluée en terme de responsabilité civique, qui est pour autant d’ordre moral. D’où une condition qui obligerait ces derniers à produire dans leurs rapports annuels des informations relatives, concernant l’environnement dans leurs plans stratégiques.
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Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE PREMIER LA PROBLÉMATIQUE
1.1.- Le problème spécifique
1.2.- L'(es) objectif(s) et proposition de recherche
1.3.- Les limites des recherches antérieures
CHAPITRE 2 MÉTHODOLOGIE
2.1.- Typologie de la recherche
2.2.- Stratégies de réalisation
2.3.- Échantillonnage, population et étude(s) de cas
2.4.- La méthode de collecte des données
2.5.- L’instrument de mesure
2.6.- Procédés de traitement et d’analyse des données
2.7.- Les limites de la méthodologie
CHAPITRE 3 DÉFINITION DE CONCEPTS : ENVIRONNEMENT, DÉVELOPPEMENT DURABLE ET ENTREPRiSE
3.1.- Que signifie « développement durable » et « environnement » en contexte de gestion de projet?
3.2.- Les objectifs du développement durable
3.3.- Les critiques et limites du concept « développement durable »
3.3.1.- Les critiques
3.3.2.- Les limites
3.4.- Les problèmes autour de l’intégration de l’environnement et du développement durable au sein d’une entreprise
3.5.-Les fondements théoriques de notre réflexion : approche des parties
prenantes
3.6.- Les limites de la théorie des parties prenantes
CHAPITRE 4 UN SURVOL DE LA LITTÉRATURE SCIENTIFIQUE SUR LA GESTION DE PROJET
4.1.- Définition (s)
4.2.- Évolution de la gestion de projet
4.2.1.- Évolution
4.2.2.-Évolution en matière environnementale
4.3.- Cadre réglementaire et institutionneL
4.3.1.- Autorisations fédérales
4.3.2.- Autorisations provinciales
4.3.3.- Réglementation des municipalités
4.3.4.- Autres dispositions formelles
4.4.- Le développement de techniques et d’outils de gestion de projet
4.1.- La période d’émergence
4.4.2.- La période d’accélération
4.4.3.- La période de propagation
4.4.4.- La période d’universalisation
4.5.- Les nouvelles formes d’organisation
4.6.- Les nouvelles approches à la conception des processus
CHAPITRE 5 COMMENT INTÉGRER LE DÉVELOPPEMENT DURABLE DANS LA GESTION DE PROJET. UNE APPROCHE ORIENTÉE VERS L’ANALYSE DU MO DÉ LE « CADRE LOGIQUE »
5.1 .- Projet et cycle de projet
5.1.1.- L’idée de projet
5.1.2.- Le cycle de projet
5.1.3.- Les rôles du gestionnaire dans le cycle de projet
5.1.4.- Caractérisation de quelques projets selon leur cycle de vie
5.1.5.- L’analyse de faisabilité
5.2.- L’Approche Cadre Logique
5.2.1.- Qu’est-ce que le cadre logique?
5.2.2.- Évolution de l’outil « cadre logique » : GAR, PPO ou PIPO
5.2.3.- Les outils d’analyse
5.2.3.1.- L’analyse des parties prenantes
5.2.3.2.- L’analyse des problèmes
5.2.3.3.- L’analyse des objectifs
5.2.3.4.- L’analyse des stratégies
5.2.4.- L’interprétation de la matrice « cadre logique »
5.2.5. -Correspondances entre différentes présentations du cadre logique
5.3.- Proposition d’un cadre d’analyse de développement durable basé sur le modèle «cadre logique ». Une approche participative et intégrée
5.3.1.- Les étapes d’analyse
5.3.2.- Participation des parties prenantes
5.3.2.1.- Associer les partenaires
5.3.2.2.- Associer les détracteurs et les opposants
5.3.2.3.- Des écueils à éviter
5.3.2.4.- Processus de consultation et d’accompagnement des parties prenantes
stratégiques
5.3.3.- L’approche intégrée de gestion dans le cycle de projet
5.3.4.- La démarche globale : processus d’intégration et de communication
5.3.4.1.- Phase de programmation
5.3.4.2.- Phase d’identification
5.3.4.3.- Phase de conception
5.3.4.4.- Phase d’exécution
5.3.4.5.- Phase d’évaluation et de terminaison
5.4.- Comment le « cadre logique » peut-il permettre d’opérationnaliser les questions du développement durable en gestion de projet?
5.4.1 .- Définition des variables composantes du cadre logique
5.4.1.1.- Apprécier et suivre les facteurs externes : les hypothèses
5.4.1 .2.- Poser les conditions préalables: le contrôle de risques
5.4.1.3.-Bien identifier les moyens nécessaires : moyens physiques et non
physiques
5.4.1.4.-Bien estimer les coûts du projet : coûts monétaires, coûts environnementaux et coûts sociaux
5.4.2.- Vers une approche GAR : un cadre d’analyse et de gestion axé sur les résultats du
projet
5.5.- Ce qu’il faut pour améliorer la qualité du projet : la pertinence, l’efficacité,
l’efficience
5.6.- Les facteurs de durabilité et de viabilité d’un projet
CHAPITRE 6 INTERPRÉTATION D’AUTRES APPROCHES DE GESTION ÉVALUATION, CONFRONTATION ET COMPARAISON AVEC LE « MODÉLE DE GESTION» PROPOSÉ
: Cas du projet de la centrale hydroélectrique de l’Eastmain-1-A et dérivation Rupert dans la région de Baie – James/Nord du Québec: description & analyse du modèle de gestion exploité par l’entreprise « promoteur » de ce projet.
6.1.- Description sommaire du projet retenu
6.1.1.- Historique et contexte du projet
6.1.2.- Les arguments de justification du projet
6.1.3.- Les principaux enjeux du projet
6.1.4.- L’estimation de coût du projet et sa rentabilité
6.2.-Portrait de la population de la zone d’implantation du projet
6.3.- Rappel de la démarche de consultations de terrain
6.4.- Analyse de contenu
6.4.1.- Les constats de la consultation publique
6.4.2.-Processus d’analyse des impacts du projet sur la pratique des activités
traditionnelles
6.5.- Portrait du modèle de gestion utilisé par l’entreprise « promoteur »
6.5.1 .- Éléments de développement durable
6.5.2.- Avenir des communautés locales par rapport au projet
6.5.3.- Plan de communication adopté vis-à-vis des communautés locales
6.6.- Méthodologie adoptée pour l’identification des parties prenantes du projet : une
application du modèle de David Cleland
6.7.- Évaluation du modèle de gestion exploité par le promoteur
6.7.1.- La filiale d’Hydro-Québec et ses outils d’analyse: une refléxion vers le modèle cadre logique
6.7.1.1.- Approche par parties prenantes
6.7.1.2.- Approche par stratégies
6.7.1.3.- Construit du cadre logique approprié au projet
6.7.2.- Le modèle de gestion de la filiale d’Hydro-Québec : stratégies de politique de
développement durable
6.7.2.1.- La démarche globale
6.7.2.2.-lnitialisation d’une politique de développement durable
6.7.2.3.- Éléments fondamentaux manquants ou faiblement explicités dans le document du projet
6.7.3.- Analyse du modèle de gestion exploité par la filiale d’Hydro-Québec
6.7.4.- Les enseignements tirés
6.7.5.- Autres considérations sur le modèle de planification de projet à l’égard d’une
entreprise s’engageant dans une perspective de développement durable
CHAPITRE 7 LIMITES DE L’ÉTUDE ET RECOMMANDATIONS
7.1.- Les forces
7.2.- Les faiblesses
7.2.1.- Les faiblesses liées à la méthodologie
7.2.2.- Les faiblesses liées à la matrice « cadre logique »
7.3.- Quelques pistes d’amélioration pour de recherches futures
CONCLUSION
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