Soutenance mémoire
DES DYSFONCTIONNEMENTS
L DES LOCAUX QUI PRESENTENT PLUSIEURS INCONVENIENTS
La localisation
Placé au rez-de-chaussée à gauche de l’entrée, le fait d’être sur un lieu de passage n’avantage pas autant qu’on pourrait le croire le CDM. En effet, les agents qui travaillent dans ce bâtiment passent devant le matin et le soir, aux heures où ils ont autre chose en tête.
De plus, il n’est pas mis en valeur. Il existe pourtant une vitrine mais celle-ci est petite et non éclairée.
La répartition de l’espace
L’espace unique s’étend en longueur depuis l’entrée sur deux niveaux n’incitant pas le visiteur à aller vers le fond (voir annexe 10) : on observe que lorsqu’ils connaissent peu ou pas le centre, ceux ci descendent rarement les escaliers et attendent à l’entrée l’intervention d’un documentaliste.
Un autre inconvénient de cet espace unique est l’absence de lieu isolé permettant une concentration optimale : il n’y a pas de salle de travail.
La présence de l’escalier peut de plus être contraignante pour le transport de documents.
ANALYSE DE L’EXISTANT
Nous avons déjà dit que les statistiques révèlent que tout ce qui concerne la Charente fait l’objet de 23% des demandes. Les étagères en question sont bien situées puisque selon la règle marketing qui veut qu’une personne entrant dans un espace inconnu tourne instinctivement à gauche, celles-ci sont effectivement positionnées à gauche de l’entrée.
Par contre, la documentation qui a trait au social et concerne 21% des recherches, est loin à l’intérieur de l’espace (voir anne e 10) : en bas des escaliers et la disposition en long de l’étagère ne contribue jamais à positionner la signalétique face à l’utilisateur.
A l’inverse, les documents moins recherchés tels le transport, l’Europe ou l’informatique sont bien mieux signalés car les affichettes sont mieux éclairées, plus hautes et ressortent par rapport au mur (ce qui n’est pas le cas du rayon social).
UN MANQUE DE SYSTEMATISATION DANS L’EXECUTION DES TACHES
A partir de fiches d’évaluation remplies en interne par le personnel du service ( pour exemple, voir annexe 11), nous avons pu isoler des dysfonctionnements réels dus essentiellement à un manque de procédures clairement posées mais dont les agents ont conscience, et, nous le verrons dans la dernière partie, auxquels ils proposent des solutions.
L ‘indexation
Elle est réalisée « à temps perdu » par trois personnes. Si ce nombre s’avère nécessaire, il implique un manque de coordination car aucune d’elle n’a cette tâche en charge spécifiquement. Nous entendons par là que personne ne supervise l’indexation.
De plus, il y a beaucoup d’indexation en retard et toujours peu en matière de jurisprudence. C’est un risque de perte de crédibilité du fond à long terme.
Le bulletinage
Lorsque Sandrine est absente, le reste de l’équipe s’occupe du bulletinage et les règles de saisie, notamment le numéro reçu, changent en fonction de la personne qui effectue la saisie.
De plus on ne sait pas toujours quelles sont les revues à saisir et il n’y a pas toujours d’échéancier pour ces revues.
UN PRODUIT DOCUMENTAIRE A LA REALISATION CONTRAIGNANTE
Le bulletin documentaire bi-mensuel Info Diff, nécessite un temps de dépouillement des revues et journaux important et toute l’équipe est mobilisée. La lecture des quotidiens le matin donne lieu ainsi à une présélection, lorsque les agents ont le temps, qui facilite par la suite la réalisation. Mais la tâche est plus lourde pour les revues spécialisées, les bulletins officiels…
La réalisation est fastidieuse car elle est faite à la main en découpant et collant les articles en texte intégral et leurs références ainsi que les références seules pour d’autres textes dont la mention paraît pertinente (voir annexe 12).
La périodicité d’ID et sa large diffusion implique un investissement important tant sur le plan de la sélection que sur celui de la réalisation, car on suppose que c’est un outil utile aux agents et il est en outre pour eux l’image du centre.
UN ACCES DIRECT A UN CATALOGUE DE L’ENSEMBLE DU FOND INEXISTANT
Il s’avère que les agents ou le public extérieur ne peuvent, en arrivant au centre ou sur la messagerie, avoir un aperçu de l’ensemble du fond. Il n’existe pas de catalogue thématique ou par type de documents (un catalogage alphabétique paraît difficile à constituer et aurait peu de sens ).
Les agents peuvent chercher par eux même sur les rayonnages, dans les dossiers documentaires, dans les revues, mais pas tout confondu.
UN DESEQUILIBRE QUANT AUX DEMANDEURS
Ce déséquilibre est ce que nous avons retenu de l’analyse des tableaux de bords (voir annexe 7).
Les chiffres sur lesquels nous nous basons ont été réactualisés pour l’essentiel sur la période de janvier à mai 1999 par rapport au précédent tableau de bord édité pour la période de juin à novembre 1998.
DFR et DSI6
La DFR semble avoir de gros besoins : 62 demandes de recherches documentaires, presque autant que la DSI6 ; 212 prêts c’est à dire le maximum enregistré, loin devant la DSI6 avec 145 prêts.
Or, l’effectif en question, 58 personnes sans compter le centre de documentation, correspond à peine à la moitié de celui de la DAE ou de la DED et représente environ 1/7 de l’effectif de la DSI6 (environ 400 personnes)
Le nombre élevé de demandes émanant de la DSI6 est donc à relativiser: d’une part, 64 demandes n’est pas un nombre important au regard de l’effectif de cette direction, et même si l’on considère que les circonscriptions de l’action sociale, le Laboratoire, et le centre de prévention médico-sociale ont un accès difficile et un intérêt moindre (les informations dont ils ont besoin sont très spécifiques et le centre a vocation à rester généraliste) ; le nombre d’agent reste supérieur à celui de la DFR.
D’autre part, ce nombre ne recouvre pas une continuité de démarche de la part des demandeurs (nous nous basons ici sur les chiffres non-réactualisés de l’ancien bordereau) : ceux-ci sont nombreux, presque aussi nombreux que le nombre de demandes (46 demandeurs pour 59 demandes) tandisque le nombre de demandeurs de la DFR représente environ 1/3 du nombre de demandes (17 agents pour 46 recherches).
Notons cependant que le budget alloué à la DFR ne l’est pas dans ces proportions tout de même, compte tenu de ses besoins. Il correspond environ à la moitié de celui consacré à la DSI6.
DAE et DED
Quant aux autres directions, à effectif égal, la DAE et la DED ne fonctionnent pas de la même manière : la DAE est moins demandeuse puisque si le nombre de recherches documentaires est sensiblement égal pour les deux (33 et 35), le nombre de prêts monte en flèche pour la DED (90 par rapport à 53). Cette disparité est confirmée par les chiffres de l’ancien tableau de bord qui confirme également que les dépenses effectuées pour la DED sont toujours inférieures à celles de la DAE.
Cabinet et DED
Le cabinet enfin, semble avoir très peu de besoins en matière de demande de recherche et s’appuie beaucoup plus largement sur les prêts et abonnements fournis par la documentation, ces derniers représentant plus du double du budget abonnement de la DED.
Public extérieur
Un autre déséquilibre vient se greffer sur celui observé entre les principales directions du CG : les demandes venant de l’extérieur sont aussi nombreuses que celles de la plus grosse direction, la DSI6 ; et dans le précédent tableau de bord, celles-ci étaient nettement plus nombreuses (88 par rapport à 59).
De janvier à mai elles représentent près d’un quart du total des demandes (68/284). Notons que ces chiffres confirment bien le problème soulevé quant aux ressources documentaires de la ville.
Or, la réponse aux demandes extérieures ne fait pas l’objet d’un budget particulier et est considérée comme une tolérance, non un service à promouvoir, par les supérieurs.
CONCLUSION PARTIELLE
On comprend aisément que ces problèmes internes ne contribuent pas à optimiser le centre au maximum auprès des utilisateurs et même s’ils n’ont pas conscience des dysfonctionnements car l’accueil, la rapidité de réponse et l’adéquation de celle-ci à leur demande est satisfaisant dans la majorité des cas ; il apparaît que ces dysfonctionnements, s’ils ne sont pas résolus risquent à plus ou moins long terme de désolidariser, démobiliser l’équipe et de désorganiser le centre, ce qui ne manquerait pas d’influer sur la qualité du service.
Il s’agit donc bien d’adopter une démarche qui vise la qualité (le zéro défaut ?)
En effet, La démarche qualité développée par Eric Sutter par exemple, permettra à l’unité de travail de démontrer son efficacité, voir sa rentabilité. La mesure du niveau de qualité tout au long du déroulement des différents processus d’élaboration des produits et services permet à l’organisation : de les situer par rapport aux spécifications (objectifs à atteindre) de corriger les écarts observés ( actions correctives) de mettre en place des améliorations pour rendre ses produits ou services plus performants.
PERSPECTIVE HISTORIQUE THEORIQUE
Afin de mieux délimiter la tâche à accomplir, nous nous sommes tout d’abord penché sur les implications théoriques et conceptuelles d’une démarche d’enquête.
Une première perspective historique nous paraît donc être ici utile pour recadrer la problématique de travail.
A l’aide de la préface de Réjéan Savard à Service d’information et qualité, nous retraçons ici succinctement l’évolution de la réflexion sur les services d’information.
C’est dans les années 60 qu’on commença à s’intéresser à l’évaluation des services d’information. Puis avec les années 80, le discours sur l’évaluation des bibliothèques et services d’information se modifie assez radicalement. On parle davantage de « mesures de performances ».
C’est une période qui se caractérise par une volonté de mettre en pratique concrètement les méthodes d’évaluation de ces services, avec des outils faciles à appliquer dans les milieux du travail, et, si possible, standardisés.
Les travaux d’Eric Sutter s’inscrivent tout à fait dans ce prolongement. Il explique à quel point le diagnostique et le dépistage des erreurs, c’est à dire l’évaluation, forment une étape essentielle vers la qualité. On ne saurait parler de la qualité des produits et des services d’information, ou encore de leur marketing, sans parler d’évaluation, et inversement, il sera difficile dorénavant de parler d’évaluation sans faire référence à la notion de qualité.
Nous tenons donc à préciser ici ce que nous entendons par « qualité ».
Ce n’est que depuis 1980 que Ton évoque le concept de «qualité totale» à la japonaise (company wide quality control). Toutes les fonctions de l’entreprise sont impliquées. Chaque employé est un agent de la qualité, est responsable de ce qu’il produit. Seul ou en équipe, il mène des actions préventives pour éviter que les défauts surviennent ou se reproduisent ; c’est l’autocontrôlé généralisé.
LE QUESTIONNAIRE
INITIALISATION
On cherche à savoir :
Pour les agents qui ne connaissent pas le CDM : s’ils sont touchés tout de même par les produits documentaires et s’ils les utilisent s’ils ont d’autres sources d’informations et quel est leur besoin d’information s’ils seraient intéressés par un contact avec le CDM (visite, DSI, contacts divers par la messagerie )
La question sous-jacente à ce premier questionnement vis à vis des non-utilisateurs est de chercher à savoir comment faire pour les toucher.
Tandis que pour les agents qui connaissent le centre : On veut savoir quels sont leurs besoins et leurs pratiques documentaires pour pouvoir aller dans leur sens ou au contraire les initier à d’autres pratiques.
On voudrait également savoir quels sont pour eux les points positifs au CDM car ce sont eux les utilisateurs et ils savent mieux que nous ce qui les gêne. On cherche bien évidemment à connaître à l’inverse quelles sont selon eux les faiblesses du CDM.
Ce questionnement vise donc essentiellement à déboucher sur des améliorations pour le centre en fonction des desiderata des agents.
CHOIX DE LA DIFFUSION
Aux vues de ce que l’on cherche à savoir, il a fallu effectuer une diffusion large : le questionnaire a été envoyé à tous les agents du conseil général, élus compris, circonscriptions de l’action sociale comprises. Les assistantes maternelles et les emplois non permanents ont cependant été exclus en partie.
Cette diffusion s’est faite : après validation par le comité de direction, par Directions (voir annexe 13), en recommandant aux chefs de services d’user de leur influence pour demander aux employés de répondre mais de ne pas collecter eux-mêmes ces questionnaires afin de garantir l’anonymat des agents qui n’auraient pas souhaités se faire connaître. A charge alors à chaque agent de faire parvenir le document au CDM (par le biais du service du courrier par exemple).
METHODOLOGIE D’ELABORATION
Nous avons tout d’abord voulu définir ce qu’était un questionnaire avant de chercher à mettre en forme les questions relatives à ce que l’on cherchait à savoir.
L’ouvrage d’Yves Le Coadic sur le besoin d’information fait état de la particularité du questionnaire comme outil d’évaluation. Le besoin d’information dans un milieu donné peut en effet être diagnostiqué grâce à l’utilisation de ce type d’outil.
De fait, le questionnaire est la technique la plus répandue en matière d’enquêtes en sciences humaines. C’est la forme écrite d’interrogation des usagers dans laquelle les questions sont définies à l’avance par l’expérimentation. Le plus souvent, les catégories de réponses sont elles aussi décidées à l’avance. On parle alors de questions fermées. Mais certaines questions sont ouvertes c’est à dire que la personne qui répond le fait en utilisant ses propres mots. Très bien adaptée aux enquêtes de grande dimension, cette technique n’est pas appropriée en début d’étude puisqu’elle exige une définition très précise des questions. C’est pourquoi l’analyse de l’existant était primordiale.
Afin de nous aider à choisir les questions à poser, et leur mise en forme, nous nous sommes aidés de plusieurs documents, trois essentiellement (voir annexe 14)
Les trois sont extraits de Kynos / ADBS et ne sont donc pas généralistes, mais adaptés à la documentation.
Le premier document sur lequel nous nous sommes appuyés présente une « typologie des questions que l’on se pose à propos du public d’un centre de ressources documentaires ».
Il nous a davantage aidé à sélectionner le fond que la forme des questions du questionnaire. Concernant Info Diff, c’est 1′ « enquête de satisfaction sur un produit documentaire » qui nous a le plus servi.
Enfin, l’exemple de questionnaire en format A4 nous a attiré pour sa forme ainsi que pour son déroulement logique : après avoir cherché à savoir à quel type d’utilisateur on a affaire (fréquence) il parle du centre et de ses ressources. Vient seulement ensuite l’évaluation du lieu car tous les utilisateurs ne se déplacent pas. Enfin, il s’intéresse à la personne en particulier et à son rapport à l’électronique. Cela a l’avantage de ne pas faire du questionnaire un document indiscret ou choquant comme ce pourrait être le cas si ces questions étaient posées dès le départ.
CRITERES DE DEPART
Ce premier critère de déroulement logique a été retenu dès le départ et ce plan a peu évolué au cours des remaniements successifs.
Il a fallu en revanche adapter ces questions types au terrain du CDM.
Le second critère essentiel a donc été de poser des questions qui collent au CDM, qui ne soient pas trop génériques.
Ainsi, le type de document recherché ne devait pas présenter des possibilités du type « livres » ou « revues générales », « revues spécialisées » qui ne donnent aucune indication. Nous avons donc pris le parti de chercher quel est le type de contenu d’information dont les agents ont besoin. Les choix proposés ont été sélectionnés en fonction de l’observation du terrain faite préalablement et à l’aide des statistiques de thèmes de recherche des tableaux de bord.
Il nous a paru également opportun de désigner nommément les produits documentaires diffusés.
Nous avons cherché en outre dans cette phase à balayer le plus de points possible : l’utilisation du centre, les informations recherchées, l’opinion des agents sur les produits documentaires, les services utilisés, leur autonomie de recherche, leur opinion sur l’accueil, s’ils consultent à l’extérieur et pourquoi, leur rapport à l’électronique. On pourrait reprocher alors le manque de précision quant à l’utilisation des outils documentaires par l’utilisateur. Nous avons pris le parti d’éluder ces questions en partie car nous avons observé que les « utilisateurs » sont peu fréquemment autonomes et se présentent souvent comme des clients pour lesquels le documentaliste doit fournir un service.
Il nous est apparu important de plus de leur ménager des espaces afin qu’ils puissent exprimer leurs souhaits (de services, de recherche, d’amélioration…) ou les manques relevés. Le format A4 n’a pas été retenu pour cette raison.
Quant à la forme, nous avons dit que le principe du questionnaire implique des questions fermées pour l’essentiel. Classiquement, le choix des cases à cocher s’est imposé. Nous avons cependant utilisé dans la première mouture un principe différent pour les tableaux, qui nous paraissait moins monotone , plus ludique. Il s’agissait de tableaux de notes à entourer pour chaque proposition (notes allant de 0 à 5, 5 représentant le maximum, donc la préférence ou le meilleur ).
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Table des matières
Introduction
I. ANALYSE DE L’EXISTANT
1.1 PRESENTATION DU CONTEXTE : LE DEPARTEMENT DE LA CHARENTE ET SON CONSEIL
General
1.1.1 Le département de la Charente
1.1.2 Le Conseil Général
12 LA MISSION PROPOSEE
1.2.1 Une enquête de satisfaction auprès des utilisateurs du CDM
1.2.2 Une analyse des résultats
1.2.3 Des propositions de remédiation.
1.3 Recadrage par l’analyse de la structure
1.3.1 Une structure dotée de moyens intéressants
1.3.1.1 Un Centre de Documentation relativement jeune et doté d’im budget important
1.3.1.2 Des moyens matériels confortables
1.3.1.3 Un fonctionnement documentaire éprouvé
1.3.1.4 Une prise en compte continue et calculée des besoins
1.3.1.5 Des moyens humains intéressants
1.3.2 Des dysfonctionnements
1.3.2.1 Des locaux qui présentent plusieurs inconvénients
1.3.2.2 Un manque de systématisation dans l’exécution des tâches
1.3.2.3 Des outils et services peu ou mal utilisés par l’équipe
1.3.2.4 Un produit documentaire à la réalisation contraignante
1.3.2.5 Un accès direct à un catalogue de l’ensemble dufond inexistant
1.3.2.6 Un déséquilibre quant aux demandeurs
II. ELABORATION DES OUTILS D’EVALUATION ET RESULTATS OBTENUS
II. 1 Perspective historique théorique
II. 2 Le questionnaire
II. 2.1 Initialisation
11.2.2 Choix de la diffusion
11.2.3 Méthodologie d’élaboration
II. 2.3.1 Critères de départ
II. 2.3.2 Critères finalement retenus
II. 2.3.3. Le test
11.2.4 La saisie des données
11.2.5 Résultats
11.2.5.1 Critères d’édition
11.2.5.2 Analyse des résultats des questionnaires
11.3 le second produit realise ; les entretiens
II. 3.1 Initialisation
11.3.2 Méthode d’élaboration de l’échantillon
11.3.3 Méthode d’élaboration des axes de questionnement
11.3.4 Aspects pratiques des entretiens
11.3.5 Résultats
11.3.5.1 Choix de la saisie
11.3.5.2 Analyse
11.4 Résultats croises
III. SOLUTIONS ENVISAGEES ET EVALUATION
III. 1 PROBLEMATIQUE
III,2 Solutions envisagées au regard des résultats
III. 2.1 A court terme
III.2.2 A moyen terme
III.2.3 A long terme
III. 3 Evaluation des produits proposes
III.3.1 Le questionnaire
III.3.2 Les entretiens
III.3.3 Le stage
III.3.4 Propositions de perspectives
CONCLUSION
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