La gestion du processus de servicisation en entreprise industrielle

Qu’est-ce que la stratégie ?

   Durant les quatre dernières décennies, l’adoption de la pensée stratégique dans l’entreprise a été reconnue comme une perspective d’évolution de l’entreprise, nécessaire à sa survie. Ainsi, différents modèles et cadres d’analyse ont été développés dans l’objectif de faciliter la planification et le développement stratégique dans l’entreprise. Les cadres et les modèles d’analyse attribuent plus d’attention à l’étude de l’évolution de l’entreprise sur un horizon de long terme (Bretts, 1999). Pour autant, les retours d’expérience montrent que le développement concret de la pensée stratégique dans les entreprises reste limité et objet à controverse (Cakmak et Tas, 2012).Cette réticence est due à différents facteurs, en particulier la difficulté de gérer l’incertitude dans l’entreprise et d’être réactif. Dans la littérature, les définitions de la stratégie d’entreprise se multiplient. En effet, le concept de stratégie a été reconnu vers le XVIII siècle dans le domaine militaire, afin de gérer les tactiques de guerre qui sont devenues de plus en plus importantes. Aujourd’hui, le concept est adopté pour faire référence à la démarche de réalisation des objectifs dans des domaines divers tels que le sport, la politique, l’économie, etc. et en particulier le domaine du management ou de la gestion d’entreprise, où la stratégie représente aujourd’hui l’un de ses piliers (Cakmak et Tas, 2012). Johnson et Scholes (1999) définissent la stratégie comme la direction qu’adopte l’entreprise sur le long terme afin d’atteindre des objectifs d’évolution tout en considérant les ressources et les opportunités disponibles : « Strategy is the direction and scope of an organization over the long-term: which achieves advantage for the organization through its configuration of resources within a challenging environment, to meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectations » (Johnson et Scholes, 1999). Afin de définir la notion de stratégie, nous adoptons la proposition de Johnson et Scholes (2005) qui expliquent trois points de vue complémentaires qui définissent la stratégie dans l’entreprise :
– La stratégie comme une conception: ce point de vue considère le développement stratégique comme un processus logique selon lequel les forces et les contraintes subies par l’organisation sont évaluées avec précision afin d’établir une orientation stratégique claire. Cela crée les conditions de base selon lesquelles la mise en œuvre de la stratégie planifiée devrait se produire. Selon une vision très répandue, la responsabilité de la conception de la stratégie est détenue par la direction de l’entreprise qui a la charge de l’établir et de veiller à sa mise en œuvre.
– La stratégie comme une expérience: selon cette vision, les stratégies futures des organisations sont basées sur l’adaptation des stratégies passées influencées par l’expérience des managers et des autres acteurs de l’organisation. Ceci est fortement imprégné par la culture de l’entreprise et son fonctionnement interne. Dans la mesure où des points de vue divergents peuvent jaillir au sein de l’entreprise, la résolution de la problématique suivra alors non seulement des processus analytiques rationnels, mais aussi des processus de négociation et d’échange. Cette vision considère l’importance de renforcer la stratégie de base de l’entreprise, et de faire évoluer la stratégie future dans la continuité de celle qui la précède.
– La stratégie comme un ensemble d’idées : ce point de vue considère l’importance de l’innovation dans la stratégie de l’entreprise. Il s’agit de considérer l’importance de la variété et de la diversité dans l’organisation, qui peuvent contribuer à générer de nouvelles idées. Ici, la stratégie est considérée comme plutôt émergente, qui émane de l’intérieur de l’organisation, des différentes pratiques développées par les agents opérationnels qui sont en contact direct avec le cœur de métier de l’entreprise. Les cadres supérieurs ont le rôle de créer le contexte et les conditions nécessaires à favoriser l’émergence des idées d’évolution pour l’organisation, et devraient être en mesure de repérer et de reconnaitre les pistes d’évolution stratégiques pertinentes dans l’émergence des idées différentes. Dans notre vision, nous considérons la stratégie comme un construit communément créé à partir de ces trois points de vue complémentaires, elle définit une ligne de conduite générale, logique et claire de l’entreprise, elle est établie par les hauts dirigeants de l’entreprise. Une stratégie initiale peut évoluer dans le temps vers une nouvelle stratégie tout en gardant une certaine cohérence avec les critères de l’entreprise et les aspirations de ses différents acteurs internes. La nouvelle stratégie d’évolution devrait ainsi garder une certaine continuité avec la stratégie initiale ou de base. Afin d’exploiter les différentes pistes qui pourraient mener à des évolutions stratégiques, l’entreprise a intérêt à favoriser un environnement interne qui stimule l’émergence des idées d’amélioration ou de consolidation de certaines pratiques dans l’entreprise, car l’évolution stratégique peut aussi être émergente et provenir des bases opérationnelles de l’entreprise. Dans la littérature, la notion de stratégie repose fortement sur celle de réflexion stratégique (strategic thinking) et/ou de planification stratégique (strategic planning) (figure I.1). Ces deux positions principales font l’objet de controverses entre les auteurs, desquelles ressortent deux positionnements de référence distincts, ceux de Henry Mintzberg et de Michael Porter (Heracleous, 1998). Selon Mintzberg, la réflexion stratégique et la planification stratégique impliquent des processus de pensée différents: le premier est de nature créative et vient ainsi naturellement avant le deuxième qui est de nature analytique. Pour Porter au contraire, les deux notions se superposent et se croisent, du fait que le développement de la réflexion stratégique nécessite des outils analytiques : les deux processus se développent donc simultanément (Heracleous, 1998). La question sous-jacente à l’égard de ces deux positions met l’accent sur différents aspects de la stratégie. Pour Mintzberg, la stratégie consiste en un modèle de décisions et d’actions conjointes, qui peut être délibéré et/ou émergent, mais principalement basé sur l’intuition et la créativité managériale. Porter, d’autre part, avec un positionnement fortement analytique, considère la stratégie comme la construction de configurations particulières uniques et durables de la chaine de valeur afin de conserver des positions stratégiques difficilement imitables par la concurrence (Heracleous, 1998). Dans notre vision nous adoptons un positionnement intermédiaire qui considère la stratégie comme un construit commun entre la réflexion créative (qui émane du dirigeant de l’entreprise, ou d’autres acteurs dans l’entreprise), et la démarche analytique qui peut l’expliciter, la planifier et faciliter sa mise en œuvre dans l’entreprise.

Les fondements de l’économie de fonctionnalité

   En 1986, Stahel et Giarini posent les bases du concept de « service economy», qui consiste à améliorer la durabilité des produits, et en substituant la vente de services à la vente de biens. Le concept était ensuite fortement adopté et approfondi par différents auteurs, et différents courants : servitization of manufacturing (Vandermerwe et Rada, 1988), utilization focused economy (Stahel, 1994), functional economy (Stahel, 1997), functional service economy (Stahel, 2006, 2008), ecoefficient services, Product Service System (PSS)s, service oriented businesses (Tukker, 2004 ; Tukker et Tishner, 2006 ; Mont, 2004), Servitization (Vandermerwe et Rada ; 1988 ; Baine, 2009 ; Neely, 2011), Servitization transition (Oliva et Kallemberg, 2003)…etc. En France, le concept a été progressivement introduit dans les milieux universitaires, industriels et politiques français vers les années 2000 avec Bourg, Erkman et Buclet dans le cadre de leurs travaux sur l’écologie industrielle (Bourg et Erkman, 2003 ; Bourg et Buclet, 2005), et Du Tertre dans ses travaux sur l’évolution des modèles économiques (Du Tertre, 2007). Pendant les années 1990 et 2000, l’économie de fonctionnalité a été fortement liée à une logique environnementaliste, qui relève d’un moyen qui permettrait d’atteindre la croissance économique sans exercer autant de pression sur l’environnement. Certains auteurs avaient déduit que mettre l’accent de l’offre sur les besoins des consommateurs finaux (plutôt que sur le produit répondant au besoin), pourrait contribuer à créer une solution (Tukker et Tischner, 2006). Les concepts d’économie de fonctionnalité et de PSS (product service system), ont introduit alors une approche de rupture avec le modèle dominant de vente de produit, qui vise la dématérialisation des échanges. L’économie de fonctionnalité représente ainsi le concept de référence qui a mis en évidence l’intérêt d’un modèle économique cohérent avec une volonté de durabilité, en vendant non plus le produit lui-même mais son usage, ou sa fonctionnalité. La durabilité provoquée par cette offre de services peut être traduite selon différents aspects. Tukker (2004) dans l’objectif de classer les différentes offres de PSS a établi une comparaison entre leurs apports en termes de durabilité, nous en citons à titre d’exemples les capcités du PSS à: prolonger la durée de vie des équipements; diminuer la consommation d’énergie; permettre d’investir dans des technologies plus efficaces et plus onéreuses;… etc. Selon Zacklad (2007), l’économie de fonctionnalité permet de mettre en place une dynamique globale qui génère des externalités positives faisant profiter différents acteurs impliqués directement et indirectement dans cette offre : « une offre d’économie de fonctionnalité est une offre de produit, de service ou de produit service, inscrite dans une dynamique servicielle et fournie par un groupement de parties prenantes sur la base de la gestion coopérative d’un bien partagé indivisible résultant des externalités positives associées à la mise en œuvre de cette offre dans la durée »

Prévoir la construction de la valeur délivrée par le PSS

   La conception d’un PSS se base sur la valeur que l’entreprise propose de délivrer, ainsi que les différents facteurs considérés comme porteurs de valeur pour l’offre envisagée (Ulaga et Reinartz, 2011). Différentes classifications sont proposées afin de cerner la forme finale de la proposition de valeur d’un PSS (Hockerts, 1999; Behrend at al, 2003; Tukker et Tischner, 2006). La classification la plus utilisée et la plus citée distingue trois grandes catégories de PSS (Tukker, 2004, Hockert, 1999): les PSS orientés produit, usage et résultat (figure I.1).
i. La création de valeur : généralités
La création de valeur peut être exprimée selon deux approches complémentaires: une approche endogène qui considère la construction de valeur du point de vue interne à l’entreprise liée surtout à ses revenus, et une approche exogène qui considère l’aspect externe de la valeur, lié à la demande et à l’utilité de la valeur proposée pour la clientèle ciblée (Schmitt et al, 2003). La valeur endogène fait référence aux critères internes à l’entreprise tels que sa rationalité décisionnelle et ses objectifs internes. Il s’agit d’une représentation de la valeur comme le résultat ou la finalité attendue au fil du processus de production ou de prestation. Cette valeur est ainsi évaluée selon des critères référentiels. L’évaluation de la valeur endogène porte souvent sur l’efficacité économique de l’entreprise représentée par son aptitude à fournir un maximum de valeur en consommant un minimum de ressources (Lorino, 1991). La valeur exogène est davantage orientée vers la demande. Elle est définie comme la valeur liée à l’utilité et/ou la rareté de la solution proposée par l‘entreprise (Bréchet et Desreumaux, 1998). Le prix de la solution proposée est proportionnel à la valeur fournie par cette solution. Cette vision se base fortement sur les perceptions de la demande, et donc sur les comportements des consommateurs. Ainsi, cette vision de la valeur donne au demandeur/client/utilisateur une place centrale dans le processus de création de valeur : en amont par l’intermédiaire de l’expression de ses besoins, et en aval en tant qu’utilisateur du produit (Schmitt et al, 2003). Pour Zeithmal (1988), la valeur peut être représentée comme suit :
– La valeur comme un prix;
– La valeur telle que « ce que je peux avoir pour ce que je donne »;
– La valeur telle un compromis (trade-off) entre prix et qualité;
– La valeur telle une évaluation globale de la valeur subjective.
Ces différentes représentations de la valeur permettent ainsi d’identifier un cadre de compréhension et de définition de la valeur dans une offre PSS.
ii. La création de valeur dans un contexte de servicisation
Dans le contexte de la transition vers un modèle global d’offre de PSS pour l’entreprise industrielle, la conception d’une solution intégrée de produit-service nécessite la remise en question de la nature de la valeur proposée dans l’offre initiale de produit (Ulaga et Reinartz, 2011). Il s’agit d’un changement dans la construction de la valeur endogène et exogène de l’offre proposée par l’entreprise. La création de valeur dans une offre PSS peut ainsi être caractérisée selon un couplage entre les critères de valeur considérés par le fournisseur de l’offre et ceux considérés par l’utilisateur (Alix et al, 2009). En se basant sur les travaux de Mathieu (2001), Ulaga et Reinartz (2011) proposent une démarche méthodologique globale afin d’identifier quatre profils différents de proposition de valeur dans le service. Ils considèrent alors la nature de la valeur proposée issue d’un couplage entre deux dimensions: le destinataire du service (Service recipient) et la promesse ou l’engagement de l’entreprise (Supplier’s promise) (tableau 5)

La définition de la proposition de valeur

   Dans la conception stratégique d’un business model en général, selon Chesbrough et Rosenbloom (2002) la proposition de valeur apparait comme une composante principale. La proposition de valeur décrit le « quoi », c’est à dire l’attractivité de l’offre comprise dans les produits et/ou services apportés par l’entreprise au client. Le client est entendu au sens large, il ne correspond pas simplement à celui qui paye mais renvoie à l’ensemble des acteurs qui bénéficient de la valeur proposée par l’offre (Moingeon et Lehman-Ortega, 2010). Selon Chesbrough et Rosenbloom (2002), les fonctions d’un business model pour une offre innovante peuvent être récapitulées comme suit :
– Articuler la proposition de valeur, qui consiste en la valeur créée pour les consommateurs/utilisateurs de l’offre;
– Identifier un segment de marché, qui regroupe les utilisateurs à qui l’offre pourrait être utile et dans quel but;
– Définir la structure de la chaîne de valeur au sein de l’entreprise nécessaire pour créer et distribuer l’offre;
– Estimer la structure des coûts et le potentiel de profit de la production de l’offre, compte tenu de la proposition de valeur et de la structure de la chaîne de valeur choisie ;
– Décrire la position de l’entreprise dans le réseau de valeur reliant les fournisseurs et les clients, y compris l’identification des partenaires potentiels et des concurrents;
– Formuler la stratégie concurrentielle par laquelle l’entreprise innovatrice va gagner et maintenir un avantage sur ses rivaux.
Ces six attributs servent de fonctions complémentaires permettant de justifier le capital financier nécessaire pour réaliser le modèle et définir un chemin d’évolution de l’entreprise. Nous détaillons dans la suite les différents points clés sue lesquels que nous adoptons dans notre vision du business model pour une offre PSS.

Le rapport de stage ou le pfe est un document d’analyse, de synthèse et d’évaluation de votre apprentissage, c’est pour cela rapport-gratuit.com propose le téléchargement des modèles complet de projet de fin d’étude, rapport de stage, mémoire, pfe, thèse, pour connaître la méthodologie à avoir et savoir comment construire les parties d’un projet de fin d’étude.

Table des matières

IINTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : ETAT DE L’ART
Chapitre I : Stratégie d’entreprise et servicisation
Introduction
1. La stratégie d’entreprise : concepts de base et définitions
1.1. Qu’est-ce que la stratégie ?
1.2. Qu’est-ce que la planification stratégique ?
1.3. Les objectifs de la planification stratégique
1.4. Comment réaliser la planification stratégique : La démarche à suivre
2. Economie de fonctionnalité et servicisation : historique et définitions clés
2.1. Les fondements de l’économie de fonctionnalité
2.2. Le service industriel : la servicisation
2.3. Les offres intégrées de produit-service : les systèmes produit-services (PSS)
2.4. La servicisation comme une transition de l’entreprise industrielle (planification et mise en œuvre du concept)
2.4.1. Le contexte de transition
2.4.2. La servicisation : ses barrières et ses outils
2.5. Le processus de transition
2.6. La congruence entre l’offre stratégique de PSS et la conception interne de l’organisation
3. Les défis d’adoption de la stratégie PSS : les problématiques et les sous problématiques décisionnelles critiques
3.1. La problématique décisionnelle critique de conception technique de l’offre PSS
3.1.1. Prévoir la construction de la valeur délivrée par le PSS
3.1.2. La structure et l’infrastructure dans la conception du PSS
3.1.3. La dimension d’interaction avec le client et le système de production
3.2. La problématique décisionnelle critique de définition du business model (ou modèle d’affaire) du PSS
3.2.1. La définition de la proposition de valeur
3.2.2. La définition de l’architecture de valeur et de l’équation de profit selon un modèle d’offre de PSS
3.2.3. Le déploiement du business model
3.3. La problématique décisionnelle critique des transformations organisationnelles spécifiques au PSS
3.3.1. Les nouvelles « évolutions » métier
3.3.2. La planification des changements organisationnels et la planification fonctionnelle de l’activité de l’entreprise
3.3.3. La planification fonctionnelle de l’activité de l’entreprise selon un niveau d’activité
3.3.4. Etablir une organisation du travail
Conclusion
Chapitre II : La servicisation : une interaction entre processus et risques
Introduction
1. Les notions de processus et de processus décisionnel
1.1. Le processus : généralités
1.2. Le processus : définitions et approfondissement
1.3. Typologie des processus
1.4. Le management de processus
1.5. Les processus décisionnels
1.6. La servicisation : un compromis entre la gestion de processus et la gestion de projet
2. Processus et risques : une relation pertinente à étudier
3. Le concept de risques
3.1. Généralités
3.2. Définitions de risque
3.3. Risque et incertitude
3.4. Les risques : un regard croisé selon les sciences de l’ingénieur et les sciences de gestion
3.5. Les approches d’analyse des risques
3.6. Caractérisation des risques
3.6.1. Le risque : un évènement de cause à conséquence
3.6.2. Les éléments de caractérisation des risques
3.6.3. La caractérisation des risques : l’approche que nous adoptons
3.7. Les typologies des risques
3.8. La gestion des risques ou le « risk management » (le management des risques)
3.8.1. Définitions
3.8.2. Le cycle de management des risques que nous adoptons
3.9. La gestion des risques : les stratégies d’action
4. Les risques dans la servicisation
4.1. Généralités
4.2. Classifications des risques spécifiques à la servicisation
4.2.1. La classification de Mont (2004)
4.2.2. Les risques liés à l’adoption d’une stratégie de service selon la classification de Sawhney et al (2004)
4.2.3. Les risques dans la servicisation selon un point de vue de Baines et Lightfoot (2009)
4.2.4. Le point de vue du Centre Ressource Prospectives du Grand Lyon
4.2.5. Les risques selon un point de vue de Schmitt et al (2013)
Conclusion
EXPRESSION DE LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE & METHODOLOGIE DE RECHERCHE ADOPTEE 
1. Expression de la problématique de recherche
2. Approche méthodologique adoptée
2.1. L’exploration
2.2. L’importance de l’interaction entre chercheurs et praticiens
2.3. Le projet Servinnov
2.4. Structure de l’approche méthodologique adoptée
2.5. Positionnement méthodologique pour la construction des outils génériques dans le cadre méthodologique
2.6. Méthodologie de recherche adoptée dans la mise en œuvre du cadre méthodologique
2.7. Positionnement épistémologique et approche méthodologique adoptée pour l’interprétation des résultats
PARTIE II : PROPOSITIONS ET ETUDE
Chapitre III : Introduction de la proposition du cadre méthodologique pour le management du processus décisionnel de servicisation à travers la gestion des risques décisionnels
Introduction
1. Présentation du cadre méthodologique
1.1. Positionnement général et définitions du vocabulaire employé
1.1.1. L’intérêt général du cadre méthodologique
1.1.2. La finalité du cadre méthodologique
1.2. Le cadre conceptuel : Articulation entre l’espace de management du processus décisionnel et l’espace d’analyse des risques
1.2.1. Le cadre conceptuel
1.2.2. Le cadre méthodologique
2. Les différentes phases du cadre méthodologique
2.1. La première phase A : l’exploration du processus décisionnel de servicisation
2.1.1. Tâche A.1 : Contextualiser le processus de servicisation pour l’entreprise pivot
2.1.2. Tâche A.2 : Modéliser le processus décisionnel de transition de l’entreprise selon un modèle décisionnel de référence
2.1.3. Tâche A.3 : Prioriser les objectifs stratégiques de création de valeur
2.2. La deuxième phase du cadre méthodologique : l’évaluation et la caractérisation des risques décisionnels
2.2.1. Tâche B.1 : caractériser les risques à travers leur domaine d’occurrence
2.2.2. Tâche B.2 : caractériser les risques à travers leur domaine des effets
2.2.3. Tâche B.3 : caractériser les risques à travers le couplage des « domaine d’occurrence » & « domaine des effets » (estimer la criticité des risques décisionnels)
2.3. La troisième phase du cadre méthodologique : le diagnostic et la remédiation des risques décisionnels
2.3.1. Tâche C.1 : Diagnostiquer les risques dans le processus décisionnel de servicisation de l’entreprise
2.3.2. Tâche C.2 : Proposer des plans de remédiation pour les risques décisionnels soulevés par le diagnostic
3. Présentation générale du premier cas d’étude : l’entreprise Ecobel
3.1. Présentation de l’entreprise Ecobel et de son domaine d’activité
3.2. Le positionnement stratégique global de l’entreprise Ecobel: Le dispositif « Venturi » pour les pommeaux de douche
3.3. Le fonctionnement et la servicisation pour l’entreprise Ecobel
3.4. Difficultés liées à la servicisation
3.5. Notre intérêt pour ce cas d’étude
Conclusion
Chapitre IV : La phase A du cadre méthodologique : Exploration du processus de servicisation
Introduction
1. La modélisation du processus décisionnel de servicisation
1.1. Choix d’une méthode de modélisation
1.1.1. Les principales méthodes et outils de modélisation d’entreprise
1.1.2. Rappel sur la méthode GRAI et ses concepts
1.1.3. Choix de la méthode GRAI
1.2. Spécification d’une grille décisionnelle générique pour le processus de servicisation
1.2.1. Définitions des notions de base
1.2.2. Construction de l’axe vertical: les trois horizons temporel de décision
1.2.3. Construction de l’axe horizontal : les trois Macro-processus décisionnels
1.2.4. Grille décisionnelle de référence de servicisation
1.3. Spécification des PDC du processus décisionnel de servicisation (les réseaux décisionnels) : Illustration de la représentation du MP1 en PDC : Conception technique du PSS
1.3.1. PS1: Définir les facteurs de construction de valeur
1.3.2. PT1 : Délimiter la structure du PSS
1.3.3. PT4 : Délimiter l’infrastructure du PSS
1.3.4. PO1 : Caractériser le système de production et la dimension d’interaction avec le clientsouscripteur
1.4. Validation du modèle décisionnel de référence (grille et réseaux)
2. Les objectifs de création de valeur dans la servicisation de l’entreprise industrielle
2.1. Les objectifs de création de valeur de la servicisation : concepts de base et présentation
2.1.1. La notion d’objectifs
2.1.2. Les objectifs de création de valeur dans le processus de servicisation
2.1.3. Les objectifs de création de valeur : la proposition de Gadrey et Zarifian (2002)
2.2. Priorisation des objectifs de création de valeur
3. La phase A du cadre méthodologique : décomposition et application selon le cas de l’entreprise Ecobel
3.1. Contextualiser le processus de servicisation pour l’entreprise « Ecobel » (tâche A.1)
3.2. Modéliser le processus décisionnel de transition de la PME par rapport au modèle de référence (tâche A.2)
3.3. Prioriser les objectifs stratégiques de création de valeur (tâche A.3)
Conclusion
Chapitre V : La phase B du cadre méthodologique : Evaluation et caractérisation des risques dans le processus décisionnel de servicisation
Introduction
1. Le risque dans le processus de servicisation : définitions et concepts de base
1.1. Les spécificités du contexte décisionnel de transition
1.2. Définition du risque : la situation décisionnelle risquée
2. Caractériser les risques à travers leur domaine d’occurrence (tâche B.1)
2.1. Définition et caractérisation de l’origine des risques : le domaine d’occurrence
2.2. Caractériser l’occurrence des risques décisionnels dans le processus décisionnel de servicisation
2.3. La fiabilité procédurale de la décision (tâche B.1.1)
2.3.1. Fondements théoriques et définition
2.3.2. Evaluation de l’estimateur de fiabilité procédurale
2.3.3. Illustration de l’évaluation de la fiabilité procédurale (tâche B.1.1) selon le cas de l’entreprise Ecobel
2.4. La confiance décisionnelle (tâche B.1.2)
2.4.1. Fondements théoriques et définition
2.4.2. Evaluation de l’estimateur de confiance décisionnelle
2.4.3. Illustration de l’évaluation de la confiance décisionnelle (tâche B.1.2) selon le cas de l’entreprise Ecobel
2.5. Agrégation de l’évaluation des estimateurs au niveau des PDC du processus de servicisation
2.5.1. Intérêt et définition de l’agrégation des estimateurs au niveau des PDC
2.5.2. Illustration de l’évaluation simultanée de la fiabilité procédurale et de la confiance décisionnelle au niveau des PDC
2.6. Estimation de l’occurrence des risques décisionnels : interprétation des résultats d’évaluation de la fiabilité procédurale et de la confiance décisionnelle (résultat de la tâche B.1)
2.6.1. La notion de potentiel d’occurrence des risques décisionnels
2.6.2. Illustration de l’évaluation du potentiel d’occurrence des risques pour le processus décisionnel de l’entreprise Ecobel (tâche B.1)
3. Caractériser les risque à travers le domaine des effets, en lien avec les enjeux stratégiques de servicisation (tâche B.2)
3.1. Le domaine des effets des risques décisionnels : définitions et positionnement
3.1.1. La différenciation entre les « conséquences » et les « effets » des risques décisionnels en servicisation : notre positionnement
3.1.2. Les effets ou impacts des risques : généralités et définition
3.2. Evaluation des effets des risques décisionnels dans le processus de servicisation : l’incidence du processus décisionnel sur les enjeux stratégiques
3.2.1. Principes et démarche d’évaluation
3.2.2. Contribution du processus décisionnel aux objectifs stratégiques de création de valeur (tâche B.2.1)
3.2.3. Prioriser les objectifs stratégiques de création de valeur (tâche A.3)
3.2.4. Formalisation et illustration de l’évaluation de l’incidence du processus décisionnel sur les enjeux stratégiques
4. Caractériser les risques à travers le couplage du domaine d’occurrence et du domaine des effets (estimation de la criticité des risques décisionnels) (tâche B.3)
Conclusion
Chapitre VI : La phase C du cadre méthodologique : Diagnostic et remédiation des risques décisionnels
Introduction
1. Le diagnostic des risques décisionnels du processus de servicisation
1.1. Diagnostic au niveau des AD du processus de servicisation dans l’ensemble
1.2. Diagnostic des risques décisionnels au niveau des MP décisionnels et des horizons temporels
1.3. Diagnostic des risques au niveau des PDC
2. La remédiation des risques décisionnels du processus de servicisation
2.1. La sensibilisation
2.2. La mitigation des risques
2.3. La réduction des risques
2.4. La rétention ou l’acceptation des risques
3. Le diagnostic et la remédiation des risques décisionnels dans le cas de l’entreprise Ecobel
3.1. Diagnostiquer les risques décisionnels dans le processus décisionnel de servicisation de l’entreprise Ecobel (tâche C.1)
3.1.1. Effectuer le diagnostic global au niveau des AD du processus (sous tâche C.1.1. Niveau 1)
3.1.2. Effectuer le diagnostic intermédiaire au niveau des axes du processus décisionnel de servicisation (sous tâche C.1.2.Niveau 2)
3.1.3. Effectuer le diagnostic au niveau des PDC du processus décisionnel de servicisation (sous tâche C.1.3. Niveau 3)
3.2. Proposer des plans de remédiation pour les risques décisionnels soulevés par le diagnostic (tâche C.2)
3.2.1. Remédiation par rapport à l’incohérence décisionnelle
3.2.2. Remédiation au niveau des axes décisionnels (MP et horizon temporels)
3.2.3. Remédiation au niveau des PDC
3.3. Illustration des actions de remédiation
3.3.1. La sensibilisation
3.3.2. La mitigation
3.3.3. La ou les actions de réduction
3.3.4. Les actions de rétention ou d’acceptation
Conclusion
Chapitre VII : Illustration du cadre méthodologique selon le cas d’étude de l’entreprise Automelec
Introduction
1. Présentation du cas de l’entreprise Automelec
1.1. Présentation de l’entreprise et de son domaine d’activité
1.2. Le produit « Tamisoft »: un produit phare de l’entreprise Automelec
1.3. Le positionnement stratégique global de l’entreprise Automelec à travers l’offre Tamisoft
1.4. La transition de servicisation pour l’entreprise Automelec
2. Application du cadre méthodologique : les phases A et B
2.1. La phase A : l’exploration du processus de servicisation
2.1.1. Contextualiser le processus de servicisation (tâche A.1)
2.1.2. Modéliser le processus décisionnel de transition de l’entreprise selon le modèle de référence (tâche A.2)
2.1.3. Prioriser les objectifs stratégiques de servicisation (tâche A.3)
2.2. La phase B : Evaluation et caractérisation des risques décisionnels
2.2.1. Caractériser les risques à travers leur domaine d’occurrence (tâche B.1)
2.2.2. Caractériser les risques à travers leur domaine des effets (tâche B.2)
2.2.3. Caractériser les risques décisionnels à travers le couplage du domaine d’occurrence & du domaine des effets (tâche B.3)
3. Le diagnostic et la remédiation des risques décisionnels dans le cas de l’entreprise Automelec : Expérimentation de la phase C
3.1. Diagnostiquer le risque dans le processus décisionnel de servicisation de l’entreprise (tâche C.1)
3.1.1. Niveau 1 : effectuer le diagnostic global au niveau des AD du processus
3.1.2. Niveau 2 : effectuer le diagnostic intermédiaire au niveau des axes décisionnels
3.1.3. Niveau 3 : effectuer le diagnostic au niveau des PDC du processus de servicisation (estimation de la criticité)
3.2. Proposer des plans de remédiation pour les risques décisionnels soulevés par le diagnostic (tâche C.2)
3.2.1. Proposition du premier plan de remédiation : la sensibilisation
3.2.2. Proposition du plan de remédiation pour le G1 et G2 : la mitigation
3.2.3. Proposition de plan de remédiation pour les G1 et G2 : la réduction
3.2.4. Proposition de plan de remédiation pour le G4 :l’acceptation
4. Conclusion et discussion
4.1. Applicabilité du cadre méthodologique
4.2. Utilité du cadre méthodologique
4.3. Généricité du cadre méthodologique
5. Conclusion, recommandations, propositions de recherche à partir des études de cas effectuées
5.1. Le MP3 : changements organisationnels spécifiques au PSS
5.2. L’horizon du court terme : les décisions opérationnelles
5.3. L’importance des acteurs externes
5.4. Le changement du rapport à la valeur
5.5. La vraisemblance des risques décisionnels
5.6. Processus et projet de servicisation
Chapitre VIII : Conclusion générale, discussion et perspectives
1. Conclusion des travaux effectués
2. Les différentes contributions des travaux proposés
2.1. Les apports conceptuels et scientifiques
2.1.1. La prise en compte des risques décisionnels dans le management du processus de servicisation
2.1.2. L’intérêt et l’originalité des outils conceptuels développés
2.1.3. La criticité des PDC
2.1.4. La prise en compte de la relation au temps
2.1.5. La prise en compte de la subjectivité dans la prise de décision
2.2. Les apports méthodologiques et pratiques
2.2.1. L’originalité de la démarche méthodologique et d’analyse adoptée
2.2.2. Intérêt et utilité des résultats d’application
3. Limites et perspectives de l’étude
3.1. Le processus décisionnel de référence
3.2. L’analyse des risques dans le processus décisionnel de servicisation
3.3. L’application de la démarche, et la validité des retours
3.4. Etablir une démarche de pilotage du processus décisionnel de servicisation de l’entreprise
Publications scientifiques dans le cadre des travaux de thèse menés
Bibliographie

Rapport PFE, mémoire et thèse PDFTélécharger le rapport complet

Télécharger aussi :

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *