Théorie générale sur l’outil « gestion budgetaire » 

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Motivation au niveau de la direction

D’une part, la gestion budgétaire pousse la Direction à s’occuper de l’avenir. En effet, « gouverner c’est prévoir » est un adage classique. Gouverner une entreprise, définir sa politique, c’est naturellement essayer de prévoir ce qu’elle va devenir non seulement dans l’année à venir, mais encore dans les cinq, dix, parfois même quinze ans à venir. La gestion budgétaire oblige la Direction à préciser ses objectifs à long terme : l’existence simultanée des plans d’investissement, de financement, parallèlement à celle des prévisions de vente à long terme, permet d’introduire une certaine cohérence dans la pensée directoriale. De ce point de vue, toutes les entreprises ont des problèmes à long terme qui peuvent les préoccuper : répercussion du marché commun sur l ‘entreprise, rôle de l’Etat dans leur activité, etc. D’autre part, la gestion budgétaire permet à la Direction de ne s’occuper que de l’anormal, de l’exceptionnel, c’est-à-dire qu’il lui suffit de se pencher sur les quelques écarts qui caractérisent l’exploitation, la marche courante du mois, ou de la période passée.

Motivations au niveau des cadres

Au niveau des cadres, de ceux qui définissent les instructions, qui « font faire », la gestion budgétaire leur donne des moyens d’exercer leurs pouvoirs. En effet, il ne suffit pas de donner aux cadres une certaine initiative, de leur permettre dans un domaine particulier de prendre des décisions. Encore faut-il les mettre capable de décider « aux mieux », en fonction des intérêts gérés par eux. La technique budgétairempert la prise de décision « éclairée » puisqu’elle représente un système d’informations cohérent, complet et systématique.

Motivations au niveau des exécutants

D’après l’idée philosophique selon laquelle, l’homme est une réalité complexe dont il faut tenir compte, la gestion budgétaire intéresse intellectuellement l’exécutant à son travail. En effet, le fait, par exemple, de demander aux ouvriers leur avis, voire provoquer leurs interventions, lors de réunions budgétaires, permet à ce dernier de sortir de la léthargie dans laquelle les plonge l’exécution d’une tâche uniformément répétée.
En revanche, la gestion budgétaire intéresse également pécuniairement l’exécutant à son travail. Cela s’appuie sur l’idée d’efficacité selon laquelle il est intéressant pour l’entreprise d’obtenir de ses salariés, une collaboration active. A ce propos, nous pouvons faire allusion à la formule : Frais prévus – Frais réalisés = Ecarts.

L’information, base de prévision

Il est fréquent de définir la gestion budgétaire comme un outil de gestion prévisionnelle. Précisons toutefois que, contrairement à une idée très répandue, gérer n’est pas prévoir. Gérer, c’est décider … et agir.
Mais, pour agir, il faut d’abord s’informer sur la situation présente et chercher à anticiper l’évolution dont le présent est porteur. Bref, la prévision s’appuie sur le connu.
En réalité, tout commence par l’information, qui est véritablement la matière première de la décision et le management peut être défini comme « un processus de transformation de l’information en action ». En somme, c’est à partir des informations que les responsables peuvent tenter de prévoir, afin d’inscrire leurs décisions de gestion dans un avenir moins aléatoire.

Interférence de la direction commerciale avec la direction technique

Notons que, chez RANO SA, il n’y a qu’un seul respo nsable commercial. Certes, il a des collaborateurs mais c’est lui seul qui décide en solo sans délégation. A ce propos, nous pouvons faire allusion au cas d’un client qui aurait voulu des informations sur les produits portes et fenêtres fabriquées par RANO SA. Au moment où il (le client) était au bureau, on lui a dit qu’il fallait patienter le responsable commercial avant de pouvoir lui servir. Justement, c’est çà le problème. Il doit, avant d’arriver au b ureau, visiter l’usine, donner quelques instructions à tout le personnel, il doit aussi se consacrer de temps en temps à des études pour maintenir le niveau de qualité des produits.
Alors, normalement, le responsable commercial n’aurait pas dû assumer que la fonction dont il est chargé. Sinon, l’entreprise risquerait de perdre un certain nombre de ses clients. Pour le cas du client évoqué auparavant, il avait commencédéjà à perdre patience et il risquerait d’aller se servir ailleurs la prochaine fois.
A signaler également qu’un seul responsable commercial ne suffirait jamais pour capter les marchés surtout dans un environnement concurrentiel. Il est incontestable que RANO SA se trouve dans une situation de monopole si l’on se réfère à sa fabrication système secco.
Cependant, elle est une entreprise nouvellement installée à Madagascar, donc de ce fait, ne détient qu’une part infime du marché en croissance de la menuiserie métallique.
Ce problème s’aggrave, malheureusement pour RANO SA, du fait que le bureau et l’atelier de fabrication sont géographiquement éloignés alors qu’ ne seule personne prend la décision. Cela nous conduit au troisième facteur qui freine la performance de la technique commerciale.

Séparation géographique de deux centres de responsabilité

La première question qui se pose dès qu’on parle decentre de responsabilité étant celle de savoir ce que cela signifie. Dans une première approche, nous pouvons définir un centre de responsabilité comme un centre de décision. Un centre de responsabilité est donc dirigé par un « manager », étant entendu que « management » n’est pas l’affaire exclusive de la direction. A la lumière de cette définition, nous pouvons direque RANO SA ne comporte qu’un seul centre de décision qui la recouvre tout entière dans la mesure où le dirigeant exerce la plénitude du pouvoir de décision. En effet, ses compagnons et ouvriers se voyant confier non pas des missions, mais des tâches d’exécution. Il ne faut pas cependant omettre qu’elle « se divise » en quelque sorte en deux centres de responsabilité : l’un, sur le lieu de fabrication, sis à Bevalala et l’autre, au bureau sis à Ambohidahy, environ à dix kilomètres de l’atelier. Cette mesure était prise pour faire en sorte que le principe selon lequel « le client est roi » devienne effective.
Toutefois, le personnel travaillant dans chacun de ces lieux ne peut ni ne doit prendre de décision en aucun cas sans qu’il y ait une approbation du dirigeant. C’est là que réside la difficulté. Pourquoi, parce qu’il faut faire toujours attendre le client en demandant l’avis du dirigeant avant de prendre telle ou telle décision.Il est exact que la société pratique suffisamment la communication de toute forme que ce soit téléphonique ou internet pour se communiquer. Contrairement à ce que l’on a laissé croire, cela ne peut pas résoudre le problème étant donné que l’utilisation excessive deces moyens de communication est dangereuse pour la rentabilité. D’une part le système manque de flexibilité pour répondre aux sollicitations de l’environnement notamment de la clientèle ; d’autre part les subordonnés attendent toujours l’avis du chef sans aucune marge de manœuvre pour décider. Une trop grande centralisation du processus de prise de décision accroît la rigidité du système.

Absence de motivation de force de vente

L’administration de la vente se limite à l’accueil de la clientèle qui vient à l’entreprise pour passer commande et même ces clients doivent parfoisattendre l’avis de la direction avant d’obtenir satisfaction. Ce système « PULL » qui essaie d’attirer le client par la notoriété et l’image de marque n’est pas accompagné de promotion publicitaire bien ciblée. La force de vente se contente de gérer les clients existants sans un effort particulier pour aller chercher d’autres clients nouveaux ou attirer les clients des autres. Il n’existe pas de motivation intrinsèque sur la rémunération, par exemple une partie de salaire fixe et une autre partie variable liée au chiffre d’affaires réalisé par personne. Il importe tout de suite de souligner que la gestion des ventes pose le problème le plus fondamental dans le fonctionnement d’une société. Apartir de ce niveau, les problèmes vont se répercuter dans les autres fonctions. Plus le problème est important et complexe, plus les conséquences sont désastreuses. Ainsi, RANO SA rencontre des problèmes qui résultent notamment de trois éléments : Absence de prévision de vente.
Insuffisance d’analyse des informations liées à la vente.
Absence de motivation de la force de vente.

Manque d’analyse des informations liées à la vente

La société RANO, non seulement ne fait pas attentio à la prévision de ses ventes, mais se désintéresse également de l’analyse des informations liées à celle-ci.
Notons tout d’abord que l’entreprise peut avoir à s a disposition un grand nombre d’informations de sources fort diverses. (Etat, Plan de modernisation et d’équipement, Ministères, Sociétés privées d’études économiquetcs,.).
Ces informations, une fois réunies, doivent être asséescl et confrontées avec les données propres de l’entreprise.
En absence de cette analyse, RANO SA n’arrive plus à connaître la gamme des produits qu’elle doit présenter au public, gamme qui d’ailleurs peut se modifier d’une année à l’autre :
Certains produits disparaissent : n’ayant plus suscités la préférence de la clientèle. (Tel est par exemple le cas d’ouvrants de type SP1).
Certains produits nouveaux vont apparaître : résultats des recherches commerciales menées par l’entreprise. (Cas des ouvrants à base des profilés de différentes couleurs).
Citons, sans vouloir être complet, comme informations liées à la vente :
¨ Les moyens commerciaux : réseau de vente, qualitésdes vendeurs, publicité, prix de vente, etc.
¨ L’évolution proprement dite des ventes telle qu’elle ressort des statistiques de l’entreprise.
¨ L’effet du lancement de produits nouveaux (réaction du public, réaction des concurrents, etc.)

Absence d’action corrective sur la vente

Comme suite à la lacune au niveau de l’analyse des informations liées à la vente des produits, la société RANO doit encore faire face à un autre problème qui semble non négligeable. Il s’agit de la situation du chiffre d’affaires. Ce ch iffre d’affaires épaule par contre une charge considérable dans l’achèvement de la tâche de la société au point de vue personnel et consommateur ; alors qu’il est tantôt croissant, ta ntôt décroissant. En effet, face à cette réalité, les responsables de la société semblent se laisserabattre devant ce problème. On dirait qu’ils sont tout simplement devant un fatalisme et ne bougent pas suffisamment pour envisager une certaine solution ; du moins une précaution relative.

Sous utilisation de ressources productives

Il va de soi qu’aucune société n’est peut fonctionner que si ses ressources productives sont équilibrées. Néanmoins, dans le cas de la sociétéANOR à laquelle nous avons fait notre recherche, ces ressources productives ne se portent pas bien. D’abord, dans le cadre de ressources humaines, les ouvriers n’arrivent pas souvent à bien assumer leur fonction. Quelquefois, le temps de travail n’est pas bien respecté En effet, le respect de l’horaire de travail, le vagabondage durant les heures de travail, et l’abandon de poste 1 avant l’heure se voient souvent. En bref, le manque de discipline et de conscience professionnelle pour certains ouvriers ne disparaît pas encore. Ce problème pourrait être résolu facilement au fildu jour, mais, ce caractère reste ancré aux ouvriers et aux encadreurs.
Ce problème de ressources productives se révèle également un blocage dans la société dans le cadre des ressources matérielles. Les machines ne fonctionnent pas souvent pendant la durée voulue (heure de travail normal) ; l’insuffisance des commandes reçues en est l’une des causes. D’une manière plus explicite, on peut dire que cette insuffisance est due à la rareté de la publicité de la part de la société. Ainsi, il tesdifficile aux clients de connaître les produits et la capacité de la société
Par ailleurs, pour la société RANO, ses produits finis ne sont pas accessibles à tout le monde. Ces produits, en effet, ne regardent toutefois que les clients les plus aisés, tant sur la qualité que sur le prix.
Si l’on peut conclure, la non-utilisation des machines, l’exploitation insuffisante des accessoires de la société et l’existence d’un personnel plus ou moins indiscipliné dans cette société occupent un problème non négligeable et exigent des solutions adéquates et efficaces pour mener à bien la vie d’une telle société.

Coût de revient non maîtrisé

Ce n’est pas seulement sur le plan de ressources productives que surgissent les problèmes dans cette société. Ils se présentent également surle coût de revient des produits finis. Comme la société RANO est encore jeune à Madagascar(elle n’a que cinq ans), elle est sur le point de s’implanter. Il n’est pas étonnant si une certaine maladresse se fait voir partout. En effet, même la maîtrise du coût de revient reste à souhaiter jusqu’ici. Cependant, cette jeunesse ne doit pas être un problème étantonnéd qu’elle est un passage obligé pour une société prête à se développer davantage Seulement’absencel d’une comptabilisation analytique freine la machination routière du coût de revient. Cette absence se présente surtout sur l’outil de gestion qui permet de déterminer le coût de revient de chaque produit. En effet, pour sortir de cette impasse, la société RANO doitse permettre de prendre comme modèle les fiches de consommations des matières premières desa société sœur en Italie. C’est donc une dépendance. Néanmoins, une dépendance aveugle carl iexiste trop de différence entre ces deux sociétés. D’abord, en Italie, les moyens de produire sont plus faciles (électricité, carburants moins chers) alors qu’ici à Madagascar, ces facteurs sont plus chers. Ensuite, même si la main-d’œuvre est à bon marché ici, et qu’en Italie, elles sont plus chères, le problème de cette société à Madagascar ne cesse des’aggraver.
Ainsi, ce modèle de calcul du coût de revient reste irrationnel. Il ne peut que se présenter parmi les problèmes à résoudre. Problème à résoudreparce qu’en définitive, la marge bénéficiaire est trop élevée pour certains produits, alors qu’elle est trop basse pour d’autres, voire nulle.
Si l’on tient compte du coût de revient des produits de la société RANO, l’avenir n’est pas bien promettant. La société pourrait faire marche rrièrea parce que la base de sa survie ne se tient pas debout. Il est indiscutable sans aucun doute que la survie d’une société dépend du gain de bénéfice. Si ce bénéfice ne cesse de rétirécalors la société tend inévitablement vers l’impasse. La multiplication du bénéfice découle cependant du coût de revient des produits finis. Alors, nous nous permettons de dire que la non maîtrise du coût de revient des produits finis se présente comme problème à résoudre dans cette société.

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Table des matières

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE
CHAPITRE I. PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE
Section 1. Panorama de la société RANO
1.1. Historique et nature de la société
1.2. La structure organisationnelle
1.2.1. L’organigramme
1.2.2. Description des divers services
1.3. L’activité de la société
1.3.1. Le système SECCO
1.3.2. Les vitreries
1.3.3. Les préfabriqués en ciment
Section 2. Diagnostic général de la société
2.1. Diagnostic commercial
2.1.1. La position stratégique de la société RANO.
2.1.2. La Clientèle de RANO SA
2.1.3. Les produits et la politique de prix
2.1.4. La distribution
2.2. Diagnostic industriel
2.2.1. L’approvisionnement
2.2.2. La production
2.2.3. Le stockage
2.3. Diagnostic social
2.4. Diagnostic de gestion
2.5. Problématique de la recherche
CHAPITRE II. THÉORIE GENERALE SUR L’OUTIL : « GESTION BUDGETAIRE » 
Section 1. Quelques approches de la gestion budgétaire
1.1. Approche terminologique
1.1.1. Les budgets de l’administration
1.1.2. Le budget familial
1.1.3. Les budgets d’entreprise.
1.2. Approche comptable
1.3. Approche « planificatrice »
1.4. Approche dynamique : volontariste et globale
Section 2. Définitions et motivations de la gestion budgétaire.
2.1. Définitions
2.1.1. Quelques définitions
2.1.2. Définition générale
2.2. Motivation de la gestion budgétaire
2.2.1. Motivation au niveau de la direction
2.2.2. Motivations au niveau des cadres
2.2.3. Motivations au niveau des exécutants
Section 3. Point-clé de gestion budgétaire
3.1. La budgétisation, préparation de l’action
3.2. L’information, base de prévision
DEUXIEME PARTIE: LES DIFFERENTS PROBLEMES LIES AU FONCTIONNEMENT DE LA SOCIETE
CHAPITRE I. LACUNES AU NIVEAU DE LA VENTE
Section 1. Technique commerciale non performante.
1.2. Interférence de la direction commerciale avec la direction technique
1.3. Séparation géographique de deux centres de responsabilité
1.4. Absence de motivation de force de vente
Section 2. Problèmes liés au budget de vente
2.1. Absence de prévision de vente :
2.2. Manque d’analyse des informations liées à la vente
2.3. Absence d’action corrective sur la vente
CHAPITRE II. PROBLEMES LIES A LA PRODUCTION
Section 1. Mauvaise organisation administrative de la production
1.1. Au niveau de la préparation du travail
1.1.1. Etudes :
1.1.2. Méthodes
1.2. Au niveau du contrôle du travail
1.2.1. Le contrôle des objectifs
1.2.2. Le contrôle des moyens
Section 2. Programmation de la production non satisfaisante
2.1. Délai de réponse au client relativement long
2.2. Sous utilisation de ressources productives
2.3. Coût de revient non maîtrisé
1.1. Insuffisance de publicité.
CHAPITRE III. PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DE L’APPROVISIONNEMENT
Section 1. Budget d’approvisionnement insatisfaisant
1.1. Demande de marché mis à part
1.2. Délai d’approvisionnement trop long
1.3. Programme d’approvisionnement injustifié
Section 2. Maladresse de la rotation de stock
2.1. Déséquilibres des matières premières approvisionnées
2.2. Existence de surstockage
2.3. Rupture de stock
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET SOLUTIONS RETENUES
CHAPITRE I. SOLUTIONS CONCERNANT LA VENTE
Section 1. Recherche d’une technique commerciale plus performante
1.1. Participation à des manifestations commerciales
1.2. Elaboration d’une stratégie marketing
1.3. Etablissement d’un budget de vente
Section 2. Budgétisation des ventes
2.1. Elaboration d’une prévision de vente adéquate
2.1.1. Les méthodes quantitatives
2.1.2. Les méthodes qualitatives
2.2. Analyse des données commerciales
2.3. Contrôle des ventes
CHAPITRE II. OPTIMISATION DE LA GESTION DE PRODUCTION
Section 1. Amélioration de l’organisation administrative de la production.
1.1. Préparation du travail
1.2. Contrôle du travail
Section 2. Prévision des quantités à consommer
2.1. Délai de réponse aux clients
2.2. Plein-emploi des moyens de production
2.3. Une bonne analyse de coût de revient
2.3.1. Matières premières
2.3.2. Main-d’oeuvre
2.3.3. Frais indirects
CHAPITRE III. SOLUTIONS CONCERNANT L’APPROVISIONNEMENT
Section 1. Amélioration du budget d’approvisionnement
1.1. Pratique d’un stock minimum
1.2. Stock de sécurité
1.3. Evaluation de la demande du marché
Section 2. Optimisation de la gestion de stock
2.1. Rentabilisation du service approvisionnement
2.1.1. L’aspect économique du problème
2.1.2. La détermination de la cadence d’approvisionnement
2.2. Budgétisation des approvisionnements
2.2.1. Choix du mode d’approvisionnement
2.2.2. Les procédés de budgétisation
2.2.3. Les quatre budgets à établir
2.2.4. La valorisation
CHAPITRE IV. SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ESCOMPTES
Section 1. Solutions retenues
1.1. Mise en place de la gestion budgétaire
1.2. Proposition d’un modèle pour l’établissement des budgets : Etablissement du budget de l’année 2003
1.2.1. Définition des normes
1.2.2. Le programme et le budget des ventes : base de la construction budgétaire.
1.2.3. Les programmes et budgets résultant du programme de production
1.2.4. Le budget des marges.
1.2.5. Le budget des charges de structure
1.2.6. Le compte de résultat prévisionnel
Section 2. Résultats escomptés
2.1. Résultat économique
2.2. Résultat financier
2.3. Résultat social
CONCLUSION 
BIBLIOGRAPHIE

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