THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL DE GESTION STRATEGIQUE DU DEVELOPPEMENT DE LA SOCIETE

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Approche systémique au sein des services

Une approche systématique est un ensemble des procédures cohérentes qui consiste à transformer des informations du premier degré ou intrant en information de second degré ou extrant. Pour que l’approche soit valable et fiable, il faut un organe de contrôle qui, comme son nom l’indique, contrôle toutes les opérations et le traitement des informations.
D’un point de vue systémique, l’entreprise n’est plus qu’un ensemble de fonction mais un ensemble de sous-systèmes organisés pour assurer l’exercice des activités de l’organisation.
D’autre part, la politique générale d’entreprise est un système et la fonction du dirigeant consiste à assurer la cohérence interne de ce système en même temps que la cohérence entre le système et son environnement.

Approche systémique au sein du service documentation de la division exploitation

A titre de rappel, le service documentation est chargé de la collecte de toutes les informations auprès des Agents et des différentes Compagnies partenaires de la société. Il est aussi tenu de les organiser pour que les autres services puissent les e xploiter directement.
En outre, ce service est chargé de la réception des manifestes et des « bay plan » , du suivi des opérations des transbordements, de l’élaboration du schédule de transbordement et de l’envoi de la réservation de place au centre opérationnel du partenaire.

Les conteneurs spécialisés

Cette rubrique regroupe les TC ventilés, les plate -formes, les fi at-racks c’est à dire les meubles de rangement et enfin les toitures ouvrantes destinées aux marchandises très spéciales tel que les animaux et les produits facilement périssables.
Pour ce type de TC, la quantité utilisée est très faible pour des raisons socio-économiques nationales comme le problème du respect de la normalisation existante sur le marché européen. En effet, depuis déjà longtemps, les normes internationales ont défavorisé.
Madagascar sur le marché non seulement européen mais aussi international, surtout en ce qui concerne les fruits exotiques.
– Les TC de 40′.
Les TC de 40’peuvent être. subdivisés sous trois catégories semblables à ceux des TC de 20′:

Le reefer Container ou TC frigorifique

Ce type de TC est rarement utilisé dans le circuit de la Compagnie parce qu’il est difficile à manipuler et ne répond pas aux besoins de la clientèle.

Le General Purpose ou TC standard

Les TC standard de 40’sont rarement utilisés dans le circuit à cause de la capacité portuaire très limitée dans les zones de desserte de la société.
Il est à remarquer que la capacité portuaire est déterminée à partir de la force motrice déployée par la grue et la résistance du quai au port.

Les TC spécialisés

Comme les TC spécialisés de 20′, la quantité utilisée par ce type de TC est très faible pour des raisons socio-économiques nationales et internationales.
En résumé, les types de TC les plus pris par la clientèle de la Compagnie sont les TC de 20’de type de standard et aussi, dépendant de la saison, les TC frigorifiques de 20′.

Les fournisseurs en conteneurs

D’abord, il est important de signaler que la Compagnie n’achète pas les TC qu’elle utilise pendant son activité mais les loue auprès des entreprises de location de TC.
En outre, le choix des fournisseurs dépend étroitement de l’ensemble des quatre critères suivants:  La facilité de paiement: c’est à dire avoir une possibilité de négociation quant au délai du crédit fournisseur.
 La proximité du service, pour ne pas perdre beaucoup de temps lors du transport des TC; mais aussi pour limiter les charges inhérentes à la livraison des TC .
 Le coût de location et d’enlèvement des TC .
 Et les différents termes stipulés dans le contrat, pour avoir la force probante du contrat peut être bénéfique pour la société ou non.

Les éléments intervenant dans le calcul de résultat

Les recettes

Les recettes sont le montant total des sommes reçues ou gagnées, qui sont entrées en caisse ou en banque par la société.
Principalement, les recettes de l’entreprise sont constituées par les frets perçus par les clients. Les recettes annexes, par contre, sont formées par le résultat des ventes de TC effectuées par l’armateur durant les derniers voyages.

Les objectifs de la stratégie

Les objectifs de la stratégie consistent à prendre des décisions fondées sur un diagnostic précis de l’entreprise dans son environnement de façon à atteindre des objectifs de survie et de développement de l’entreprise dans un univers concurrentiel et changeant qui, exige des adaptations et innovations.
Pour définition, la prise de décision est un processus par lequel une entreprise passe d’une position stratégique à une autre.

Quelques principes stratégiques

 La stratégie implique trois éléments : l’envergure, le positionnement et les objectifs de l’entreprise
 Aussi, la stratégie est le moyen grâce auquel une entreprise peut initier ou tirer partie du changement de son environnement.
 En outre, la stratégie est conditionnelle en ce sens que les choix stratégiques dépendent des conditions environnementales comme celle inhérente à l’entreprise.
 La stratégie est en partie une part d’activité intellectuelle.
A cet effet, elle existe d’abord dans la tête des cadres et des dirigeants de l’entreprise D’autre part, l’intérêt de la stratégie consiste à faire mieux que les concurrents quand il s’agit d’attirer, de convaincre et de fidéliser la clientèle.
 La stratégie ne peut pas réussir sans un certain contenu entrepreneurial.
 D’un autre côté, la stratégie doit être sans cesse rajuste.
A cet effet, l’envergure, le positionnement et les objectifs assignés à l’entreprise doivent être précisés pour augmenter la chance de réussite de l’entreprise sur le marché.
 Enfin, la stratégie doit être régulièrement réinventer si l’,on souhaite qu’elle soit productive.

Surestaries irrécouvrables

Sur le plan opérationnel, les problèmes de la Compagnie se trouvent surtout au niveau du recouvrement des surestaries.
Comme il a été stipulé antérieurement, une surestarie est une taxation appliquée sur les clients qui n’ont pas restitué les TC qu’ils ont loués dans le délai stipulé dans le contrat.
En effet, le responsable du contrôle de gestion des TC a du mal à suivre l’évolution du recouvrement des surestaries. Par conséquent, le volume des surestaries augmente et devient incontrôlable. D’autre part, le délai de paiement des créances – clients est plus long que le délai de paiement des fournisseurs.
Il est à noter que le prix de taxation de la surestarie est de 7 dollar par jour de retard. Ce qui fait que la Compagnie perd beaucoup d’argents à cause de ce problème.
Le problème de recouvrement des surestaries et dû surtout par le manque de personnel qualifié et le faible taux de rotation des TC.

Manque de personnel qualifié

Pour que les activités de la société marchent bien, il faut qu’elle possède un personnel qualifié que ce soit sur le plan technique, opérationnel ou stratégique.
Au sein de la société, on recense une manque de qualification du personnel chargé de la suivie, de l’évaluation et de la perception des surestaries.
Souvent, le recouvrement des surestaries aboutit à des contentieux. Or, il existe une dilution entre le service Administratif et le service Contentieux.
En effet, les clients refusent de payer la surestarie quand le cumul de la taxe devient très important. Dans ce cas, la Compagnie ne peut rien faire, à part d’ester l’affaire devant la justice. Toutefois, cette solution n’est pas bénéfique pour la société, du fait qu’elle occasionne des frais financiers tels que la rémunération de l’avocat, les frais sur la démarche administrative.

Taux de rotation des TC très faible

Le faible taux de rotation des TC va de pair avec l’augmentation des TC utilisés. Donc l’augmentation des charges d’exploitation peut s’avérer très exorbitante pour la société car, déjà, le recouvrement des surestaries est difficile et, d’autre part, les TC restent immobilisés. A cet effet, les charges locatives et les frais de location de terre plein augmentent.
Cette situation n’est pas avantageuse pour la Compagnie du fait que les TC immobilisés présentent une perte d’opportunité pour elle et que l’augmentation des charges fait diminuer son résultat d’exploitation.
Par ailleurs, le faible taux de rotation des TC est dû surtout au non restitution des TC par les clients chargeurs.
En effet, il existe des clients qui ne restituent pas les TC au delà du dernier délai stipulé dans le contrat. Dans ce cas, le client chargeur est pénalisé et frappé par la surestarie qui est de 7 dollar par jour de retard.
Par conséquent, le faible taux de rotation des TC favorise l’accroissement des surestaries et par la suite, la difficulté en ce qui concerne leur recouvrement.

Défaillance des infrastructures portuaires

Le développement du transport maritime nécessite des infrastructures portuaires pouvant répondre aux exigences des normes internationales et à celles des intéressés à savoir les Armateurs, les investisseurs étrangers et aussi les clients chargeurs.
Pourtant à Madagascar, nous avons constaté que même le port primaire de Tamatave connaît toujours des défaillances importantes au niveau de infrastructures portuaires et des matériels de manutention.
Par conséquent, pendant les opérations de manutention, les dockers perdent du temps à cause de la mauvaise condition de travail.
De plus, ce problème d’infrastructure entraîne un encombrement portuaire. De ce fait, il existe une basse capacité d’accueil portuaire en terme de vitesse d’opération.
Le plus souvent, la défaillance des infrastructures portuaires entraîne une capacité d’accueil limitée, une lenteur de la cadence’opérationnelle et enfin une défaillance au niveau de l’administration portuaire.

Capacité d’accueil limitée

Tout d’abord, la capacité d’accueil est définie par trois paramètres:
− D’abord, la capacité des matériels d’élevage, c’est-à-dire les matériels de manutention des marchandises à embarquer ou à débarquer du navire.
− Ensuite, la résistance du quai, c’est-à-dire le poids maximal supporté par le quai.
− Enfin, la surface de terres pleins disponible pour le stockage des TC.
Il est à remarquer que dans certains ports, aussi bien à Madagascar qu’à l’étranger, la surface des terres pleins disponibles est très limitée au point qu’elle obstrue la bonne gestion des TC.
Pour le cas du port de Majunga, on ne peut pas différencier nettement le parc des TC vides de ceux des terres pleins; ce qui rend difficile le travail du responsable de la gestion des TC.
En effet, pendant les travaux d’inventaire des stocks, le responsable perd beaucoup de temps pendant l’identification des TC vides et ceux des pleins.

Cadence opérationnelle très lente

A cause de la défaillance des infrastructures portuaires, la cadence opérationnelle de la société devient très lente.
Les « shifts » , c’est-à-dire les équipes engagés pour chaque port, ont leur cadence respective, ce qui rend difficile la gestion de la rotation des navires avec rationalité et exactitude.
Cette situation entraîne des conséquences commerciales majeures car il devient très difficile de fidéliser les clients chargeurs à cause de la lenteur des prestations de service.

Défaillance de l’administration portuaire

En effet, la défaillance des infrastructures portuaires encourage le dérèglement de l’administration portuaire.
Souvent, surtout pour le cas des ports malgaches, l’heure de travail dans les enceintes portuaires est strictement limitée. Ce qui fait perdre beaucoup de temps au navire et fait aussi augmenter les charges d’exploitation car plus le bateau reste en escale, plus il engage des frais accessoires, à savoir: le droit de stationnement et le carburant pour l’alimentation des groupes électrogènes.

Mauvaise gestion du parc des TC

Dans les activités d’une Compagnie de transport maritime, les TC engagent la majorité des coûts constatés. Ce qui signifie que la gestion du logistique maritime devrait être entreprise d’une manière rationnelle en vue de répondre plus ou moins aux besoins stratégiques fixés par la direction.
Au niveau de la gestion des TC, nous avons constaté que la méthode de valorisation des stocks n’est pas respectée et la circulation des informations est non fluide.

Non respect du principe FIFO

Par la gestion du parc TC, la société utilise comme méthode de valorisation des TC le principe « FIFO » . Autrement dit, les premiers TC qui entrent dans le parc sont les premiers à sortir du parc en cas d’usage.
Au niveau de la gestion du parc des TC, nous avons constaté que souvent, les Agents n’appliquent pas la politique de gestion des stocks existante.
En effet, quand les clients arrivent pour charger leurs marchandises à bord du navire, les responsables du parc mettent toujours à leur disposition les TC qui sont directement disponibles, et ceci par souci d’économie de mouvement des machines.

Informations non fluides

Au sein de la Compagnie, nous avons constaté des problèmes au niveau de la circulation des informations.
En effet, les responsables sont mal informés sur les tâches qu’ils devrons effectuer à cause du goulot d’étranglement au niveau de la circulation des informations.
En outre, le fait qu’il existe un manque d’informations handicape les Agents à accomplir parfaitement leur tâche.
En conséquence, ils sont inconscients des tâches qu’ils accomplissent et ne font que de la routine dans leur travail.
En d’autre point, des TC sont embarqués à bord du navire par erreur.
En outre, nous avons constaté que les TC sont transformés en magasin de stockage, ce qui constitue un principal obstacle de la bonne gestion du parc.

STRUCTURES COMMERCIALES ET FINANCIERES NON FIABLES

L’objectif de toute entreprise est de réaliser un bon C.A et d’optimiser la part de marché. Pour y arriver, il faut qu’elle utilise toutes les ressources indispensables.
Parmi d’autres arguments, réaliser un bon C.A, c’est arriver à vendre un produit ou effectuer une prestation de service sur un grand nombre de clientèles crédibles.
Au sein de la société maritime, les activités commerciales non fiables et l’objectif financier est loin d’être atteint.

Défaillance de l’étude de marché

Au niveau de l’étude de marché, le personnel de la Compagnie se fie aux expériences des tâches courantes sans avoir fait des études de l’environnement concurrentiel de la Compagnie. Autrement dit, le personnel n’est pas au courant de l’évolution du marché car il ne fait que réaliser les opérations courantes telles que recevoir les clients, aider les clients dans les démarches administratives, établir le Bay plan.

Perte de part de marché

A cause du problème de recouvrement des surestaries, le C.A de la société diminue et elle perd une partie de sa part de marché.
En effet, quand les clients refusent de payer la surestarie car le cumul de la taxe devient très important, le recouvrement aboutit à des Contentieux. Dans ce cas là, la société et les clients chargeurs sont face à face pour une bataille judiciaire.
Cette situation n’est pas favorable pour la Compagnie du fait que les affaires judiciaires occasionnent des frais financiers tels que la rémunération de l’avocat et les frais administratifs. Mais surtout, le Contentieux met à terme les relations existantes entre la société et sa clientèle. Par conséquent, elle perd une partie de sa part de marché.

Objectif financier loin d’être atteint

Structure du résultat défaillante

Du point de vue financier, l’objectif de toute entreprise est de réaliser le maximum de bénéfice. Faire le maximum de profit signifie arriver à optimiser la production ou la prestation de service en minimisant les coûts variables et les coûts fixes et parvenir à faire le maximum de C.A par la suite. En ce qui concerne la Compagnie, no us avons constaté que les objectifs financiers sont loin d’être atteints.

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Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE 1 : GENERALITE
Chapitre I- PRESENTATION DE LA SOCIETE
Section 1- Historique
Section 2- Activités et missions
Section 3- Structure organisationnelle
Section 4- Environnement interne et externe de la société
Section 5- Généralités sur le transport maritime
Chapitre II – THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL DE GESTION STRATEGIQUE DU DEVELOPPEMENT DE LA SOCIETE
Section 1- Définition de la stratégie
Section 2 – Caractéristiques de la stratégie du développement de la société
PARTIE II – IDENTIF ICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES
Chapitre 1 – PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DES OPERATIONS
Section 1 – Surestaries irrécouvrables
Section 2 – Défaillance des infrastructures portuaires
Section 3 – Mauvaise gestion du parc des TC
Chapitre Il – STRUCTURES COMMERCIALES ET FINANCIERES NON FIABLES
Section 1 – Activités commerciales non fiables
Section 2 – Objectif financier loin d’être atteint
Chapitre III – STRUCTURES ORGANISATIONNELLES EXISTANTES NON PERFORMANTES
Section 1 – Ruptures de stocks en TC
Section 2 – Malentendus au niveau de l’interprétation des informations
Partie III : PROPOSITION DE SOLUTIONS
Chapitre I – SOLUTIONS CONCERNANT LES PROBLEMES OPERATIONNELS
Section 1- Maîtriser l’évolution des surestaries
Section 2- Améliorer les infrastructures portuaires
Section 3 – Améliorer la gestion du parc conteneur
CHAPITRE II – SOLUTIONS CONCERNANT LES PROBLEMES DE STRUCTURES COMMERCIALES ET FINANCIERES
Section 1- Assurer la fiabilité des activités commerciales
Section 2- Améliorer le résultat financier
CHAPITRE III – SOLUTIONS CONCERNANT LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
Section 1 – Améliorer la gestion de stock de conteneurs
Section 2 – Bien exploiter les informations disponibles au sein de la société
Chapitre IV – SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1 – Solutions retenues
Section 2 – Résultats attendus et recommandations générales
CONCLUSION
ANNEXE
BIBLIOGRAPHIE

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