Tableau d’analyse des facteurs

Tableau d’analyse des facteurs

Méthodologie de recherche

Pour ce qui est de la méthodologie de recherche, nous avons déterminé qu’afin de réaliser une analyse structurelle de la DGSM, nous allions nous baser sur les théories de Mintzberg, ou du moins de la recension des écrits qu’il présente dans son livre Structure et dynamique des Organisations (1982). Dans cet ouvrage, nous entendons que les organisations sont des environnements complexes en constante évolution et que tous les éléments de leur constitution sont inter-reliés. Selon Mintzberg, toutes les organisations peuvent se catégoriser en 5 types de structures, mais il note également que les frontières ne sont pas imperméables, ainsi certaines organisations peuvent se retrouver dans des structures hybrides.Avant de pouvoir effectuer cette analyse de la structure, nous avons identifié des étapes préliminaires qui nous aideront à la fois à effectuer l’analyse et à identifier les pistes de solutions aux problèmes. De plus, ces étapes font parties des livrables dont nous avons le mandat pour le stage, nous les expliciterons donc dans les sections suivantes.Nous présenterons maintenant la méthodologie spécifique à chacun des livrables. Tout d’abord, il faut savoir que les livrables, malgré le fait qu’ils soient identifiés comme distincts les uns des autres, s’entrecoupent quant à l’information nécessaire à leur création. Par exemple, nous retrouvons des indicateurs clefs de performance dans le modèle logique, alors que nous abordons les mesures de rendement dans la carte stratégique ; il s’agit d’information similaire, explicitée différemment.

Le modèle logique

Pour la construction du modèle logique nous avons commencé nos recherches par la lecture et l’analyse des différents modèles logiques déjà existant dans la direction générale. Chacune des divisions avaient créé leur propre modèle logique en se basant sur le modèle du CT. Nous retrouvons dans ce modèle, les activités ; les extrants ; et les effets immédiats, intermédiaires et ultimes. À partir de ce modèle, de l’aide de M. Jean-Philippe Caron (directeur de stage) et des notions et concepts du cours de Principes, processus et méthodes d’évaluation des programmes publiques (Arbour, 2012) nous avons élaboré un modèle logique qui prend en compte autant les compétences que la DGSM développe actuellement que celle qu’elle planifie devoir développer au cours des prochaines années. Nous incluons aussi, les objectifs, les initiatives, les priorités et des indicateurs de performance. Une tel modèle logique permet d’établir des liens entre les compétences et les objectifs, priorités et initiatives pour ainsi y assurer une adéquation. Nous nous assurons ainsi que l’organisation retrouve dans son modèle logique un alignement clair entre ce qu’elle fait, ce qu’elle veut faire et la vision du secteur de la gestion et de la DPF.
Pour le modèle logique, nous collecterons les données à partir d’une analyse documentaire des documents internes sur les compétences du MJC. La participation aux rencontres du projet d’évaluation des compétences des employés dirigés par la consultants Mme Peggy Potvin ainsi que les documents produits par cette dernière nous aiderons également à effectuer une collecte de données adéquate. Nous combinerons avec un focus group entre les directeurs et le DG ainsi qu’avec des entrevues semi-dirigées individuelles avec chacun des directeurs et le DG. Également, nous assisterons à des réunions telles que les rencontres de gestion, de gestion élargies sur la transition, rencontres hebdomadaires à la DSHD, etc. Cela nous permettra de recueillir beaucoup d’information que les individus ne diraient pas nécessairement en entrevues. Pour consulter le modèle logique, référez-vous à l’appendice 5.

Le modèle d’affaires

La construction du modèle d’affaires nous permettra d’observer de façon plus granulaire les priorités de la DGSM. En effet, nous avons, dans le modèle logique, déterminé ces éléments de façon globale, pour l’ensemble des divisions ; à partir de ces données nous pourrons attribuer les priorités spécifiques à chacune des divisions. Nous déterminons également quels sont les produits, services et conseils offerts par la DGSM, et à qui ils offrent ceux-ci, c’est-à-dire leurs clients. Ainsi, cette partie de l’analyse nous permet d’identifier une partie des détenteurs d’enjeux pour lesquels il faudra tenir compte des besoins et des priorités lors de la recherche de solutions.Les priorités spécifiques aux divisions nous permettrons de déterminer si les divisions travaillent en adéquation avec les objectifs de la DGSM. Dans les cas où l’adéquation sera imparfaite, nous aurons trouvé un centre d’intervention. En connaissant ces centres, nous pourront focaliser notre analyse et ainsi trouver des solutions qui permettront à toutes les divisions de travailler comme un tout, vers un objectif commun.Les entrevues qui seront effectuées avec les directeurs et le DG serviront également à amasser des données pour le modèle d’affaires. Pour ce dernier, nous utiliserons également une analyse documentaire des documents internes afin de bien saisir ce que fait la DGSM, dans quel but et pour qui. Aussi, chacun des directeurs doivent produire un document rendant compte de leurs priorités pour la prochaine année financière, nous utiliserons donc ces documents pour recenser leurs priorités et les résumer pour les placer dans le modèle d’affaires. Le modèle d’affaires se retrouve en appendice 6.

La carte stratégique

Un des livrables du stage est de produire une carte stratégique pour la DGSM. Il est important de savoir quels sont les objectifs d’une organisation afin qu’elle puisse accomplir sa mission de façon performante. À la DGSM, il n’y a cependant pas de planification stratégique formelle et écrite, ainsi ce livrable devient d’une importance cruciale pour la performance de la DGSM. Toute bonne carte stratégique prend en compte un balayage environnemental (analyse PESTEL), les ressources disponibles, la mission, la vision et les objectifs de l’organisation ; tous des éléments que nous engagerons dans cet outil de gestion. Pour y arriver, nous devrons débuter par la détermination des objectifs à atteindre, d’où nous pourrons identifier les risques, opportunités et contraintes environnementales (prévoir) ; procéder à l’inventaire des ressources (analyser) ; choisir les éléments essentiels au plan (décider) ; et déduire les éléments connexes et les mettre en perspective (intégrer). Avec cela, la DGSM saura exactement où elle se dirige et comment s’y prendre pour y arriver.À l’aide des documents rendant compte des priorités de chacun des directeurs et de l’analyse faite sur celle de la DGSM, nous pourrons créer la carte stratégique qui inclura toute l’information recueillie pour faire les modèles logiques et d’affaires, en les réorganisant pour planifier l’avenir de l’organisation. Le fait d’assister à plusieurs réunions aidera aussi grandement à l’élaboration de la carte stratégique, surtout lors des rencontres de gestion et de gestion élargie. La carte stratégique se retrouve en appendice 7.

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Table des matières

LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES
INTRODUCTION
1. DESCRIPTION DE L’ORGANISATION ET DU MANDAT
1.1. Ministère de la Justice Canada
1.2. Direction générale des services ministériels
1.3. Description du mandat
2. CADRE CONCEPTUEL
2.1. Recension des écrits
2.2. Méthodologie
2.2.1. Méthodologie d’intervention
2.2.2. Méthodologie de recherche
2.2.2.1. Le modèle logique
2.2.2.2. Le modèle d’affaires
2.2.2.3. La carte stratégique
2.2.2.4. Le tableau d’analyse
3. ANALYSE
3.1 Présentation des résultats
3.2. Choix de l’option
3.3. Plan d’actions proposé
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
APPENDICES
Appendice 1 – Tableau d’analyse PESTEL
Appendice 2 – Tableau d’analyse FFOM
Appendice 3 – Tableau d’analyse des facteurs
Appendice 4 – Structure matricielle proposée
Appendice 5 – Modèle logique de la DGSM
Appendice 6 – Modèle d’affaires
Appendice 7 – Carte stratégique