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PROJET DE TI DU FORAGE PÉTROLIER AU MINIER
-INTRODUCTION
L’ environnement externe des entreprises est en transformation constante. Les cycles de vie des produits et des technologies ont radicalement raccourci , ce qui impose un rythme d’ innovation plus rapide (Gratacap et Gaultier-Gaillard, 2006 ; Carton, 2006). Nombreuses sont les entreprises qui doivent mettre au point efficacement, à grande fréquence et à moindres coûts de nouveaux produits et procédés (OSÉO services, 2006).Elles doivent livrer des produits satisfaisant des demandes exigeantes pour survivre et prospérer (Jacob R. tiré de Bérubé et al. , 2006). De plus, face à la concurrence des pays offrant des bas coûts de main d’œuvre, les PME manufacturières des pays occidentaux sont devenues ainsi plus vulnérables (Bérubé et al., 2006; Julien et al. , 2005). Elles doivent notamment procéder à la mise à niveau constante des outils de productions, en particulier par l’acquisition des technologies de pointes et, de façon générique, des technologies de l’information (Lebeau, 2006). Selon Baldwin et Lin (2001) , l’ utilisation de technologies de pointe peut, de façon globale, permettre plusieurs avantages:
• Augmentation de la productivité;
• Amélioration de la qualité du produit et des conditions de travail ;
• Réduction des coûts de production associés à des facteurs comme une réduction des besoins main d’œuvre et des stocks;
• Réduction de la consommation de matière et d’ énergie;
• Augmentation du taux d’ utilisation du matériel et une réduction du taux de rejet en cours de production.
Dans un ouvrage de l’ Association des Manufacturiers et des Exportateurs du Canada publié en 2010, l’ investissement en technologie constitue un vecteur important de croissance de la productivité et du rendement de l’ innovation aussi bien dans le secteur privé que public. Les investissements dans les nouvelles technologies sont donc une source importante d’activité d’ innovation. Baldwin, Papialiadis et Le (1994) ont constaté que la réussite des petites et moyennes entreprises était associée à une stratégie d’innovation qui repose souvent sur la technologie .L ‘ innovation semble alors être le recours principal pour les entreprises ayant à relever ces défis. Selon Lachmann (1996), l’ innovation constitue une des principales voies pour se différencier par rapport à la concurrence. En innovant de façon quasipermanente les entreprises tendent, entre autres, à avoir de plus grandes parts de marché, une croissance plus forte et une plus forte rentabilité (Gellatly et Peters, 1999; OSÉO services, 2006). Plusieurs raisons motivent l’innovation, mais il faut garder en vue que ce sont principalement la survie, la croissance et la pérennité qui constituent la finalité de l’ innovation dans les entreprises.
Processus de transfert technologique
Il existe deux tendances de processus de transfert largement traités par les auteurs, à savoir le transfert entre les firmes et le transfert entre une unité de recherche (inventeur) et la firme. À ce propos, Mansfield (1982) a identifié ces deux tendances en tant que transfert technologique vertical et transfert technologique horizontal. Le transfert technologique vertical survient lorsque l’information est transmise de la recherche fondamentale à la recherche appliquée, de la recherche appliquée au développement, et du développement à la production. De tels transferts surviennent dans les deux directions et la forme de l’information change à mesure qu’elle bouge le long de cette dimension. Le transfert technologique horizontal survient quand une technologie utilisée à un endroit, organisation, ou contexte, et est transférée et utilisée dans un autre endroit, organisation, ou contexte. Il est à noter que ce travail de recherche est axé sur un seul type de processus de transfert technologique à savoir le transfert horizontal afin de répondre à la problématique de recherche qui traite du transfert de technologies , notamment entre les firmes du forage pétrolier et celles du forage d’ exploration minière. Une brève description des principaux modèles sur le transfert technologique sont décrits dans les sections suivantes.
Modèle de Cobb et Barker (1992)
Cobb et Barker (1992) insistent sur le fait que la formation des employés du pays récepteur est de nature à les rendre plus apte à mieux comprendre et à mieux utiliser la technologie transférée. On insiste également sur la nécessité d’ aider les employés à se familiariser avec la culture du pays émetteur de la technologie.. Selon eux, le succès d’un projet de transfert de technologie dépendra d’ une manière considérable de la capacité des employés de la firme réceptrice à franchir certains obstacles tels que la résistance au changement et le manque de confiance sur l’ utilité de la technologie étrangère à améliorer la situation actuelle. Par ailleurs, ces auteurs mentionnent les contraintes institutionnelles et politiques comme facteurs déterminants qui influencent le choix de la technologie à transférer. La figure suivante visualise les cinq composantes de base du modèle de Cobb et Barker (1992) : les technologies disponibles, les technologies choisies, la formation , les barrières et le rôle des employés. Technol og ie disponible AI Ghailani et More (1995) prétendent que le choix de la forme de la technologie est indispensable pour le processus de transfert technologique. Elle peut être matérielle ou immatérielle, l’ atteinte du progrès technologique étant tributaire de l’acquisition de ces deux formes de technologie. Pour ce qui est des types de transfert, la technologie transférée doit être adaptée aux moyens de l’industrie réceptrice. Ils soulignent également que le cycle de vie de la technologie et les besoins du vendeur et de l’acheteur vont aussi déterminer le type de transfert. Ce modèle comporte six composantes de base:
• Les formes du transfert de technologie;
• Les champs d’application du transfert;
• Les types de transfert;
• Les réseaux du transfert;
• Les facteurs affectant le transfert;
• L’impact de la technologie.
Pour ce qui est des réseaux du transfert, les auteurs mentionnent que l’investissement direct, la co-entreprise, la propriété de l’ état et les compagnies multinationales sont des réseaux de transfert de technologie. Concernant les facteurs affectant le transfert, on retrouve les parties en interaction, le marché de la technologie, le contrat de formation , la formation, la réglementation, la culture et les propriétés intellectuelles. Au niveau de l’impact de la technologie, les auteurs indiquent l’ importance relative de l’ impact sur la technologie sur le pays récepteur, cet impact pouvant être d’ ordre économique, social et politique.
Bozeman (2000)
Bozeman (2000) fournit un modèle contingent d’ efficacité d’un transfert technologique. Le modèle se concentre sur l’efficacité, une perspective en accord à une littérature souvent motivée par la recherche pour « qu’est ce qui fonctionne ». La figure ci-dessous présente les éléments du modèle contingent d’efficacité du transfert technologique. Le nom de modèle contingent d’ efficacité vient de l’hypothèse que les parties au transfert technologique ont de multiples objectifs et critères d’efficacité. Le modèle inclue cinq larges dimensions déterminant l’efficacité :
1. Caractéristiques de l’ agent de transfert;
2. Caractéristique du média de transfert;
3. Caractéristiques de l’ objet de transfert;
4. La demande environnementale;
5. Caractéristiques du destinataire du transfert.
Les flèches dans le modèle indiquent des relations parmi les dimensions . Globalement, le modèle dit que les impacts du transfert technologique peuvent être comprises en termes de qui fait le transfert, comment ils le font, qu’est-ce qui est transféré et à qui.
Jacoda et Ramanathan (2005)
L’ approche stage-gate était développée à l’ origine comme un guide pour gérer efficacement les projets larges et complexes. Plus il est devenu populaire par Cooper (1993, 2001 , 2008) dans la gestion des processus de développement de nouveaux produits. Il assiste les gestionnaires dans l’ étude d’un processus en termes d’ activités, de « milestones », et de séquences de points décisionnels. Jacoda et Ramanathan (2003 , 2005) adoptaient ce modèle conceptuel pour développer une approche systématique pour gérer les transferts technologiques (TT). Ils fournissaient un cadre de travail consistant en six stades (stages) et interstices (gates). Chaque étape consiste de tâches et d’activités prescrites, et la collection, l’ intégration, et l’ analyse d’ information à être réalisées par l’ équipe TT pour la prise décisionnelle faisant passé à la «.gate » suivante. À chaque « gate », la décision d’ avancer, arrêter, recommencer ou attendre est prise. Il est envisagé que lorsque géré efficacement, l’ approche stage-gate assistera dans l’identification de projets sous performant tôt, et une décision pourrait être prise pour arrêter, reculer pour retravailler avant que davantage d’ engagement de ressources soient faites. Ce modèle permet aux entreprises de minimiser le risque d’ échecs dans les projets TT.Pour adapter le modèle au contexte de PME, les auteurs ont adapté le modèle en trois phases interconnectées: initiation, planification et exécution. Cette adaptation aide à être plus approprié pour les PMEs et plus facile à comprendre. Les PMEs faisant face aux contraintes en ressource peuvent décider de combiner les « stages » et les « gates » dans les phases. Le modèle est représenté schématiquement dans la figure suivante.
Définitions du concept de partie prenante;
Avant de présenter les développements visant à atteindre les objectifs de cette recherche, il nous paraît nécessaire de définir le concept de partie prenante et de situer la théorie des parties prenantes par rapport aux autres théories des organisations. Les travaux académiques réalisés au cours de ces dernières années ont attaché une attention particulière au concept de partie prenante. Plusieurs articles et ouvrages ont traité des thèmes liés à la notion de partie prenante et à la responsabilité sociale des entreprises.L’ expression « partie prenante » est aujourd’hui chargée de sens et de valeurs dans les articles de recherche en science de la gestion comme dans les discours que les entreprises tiennent aujourd’ hui vis-à-vis la société. Cela n’a pas toujours été le cas. En effet le concept de partie prenante apparait d’abord dans une littérature académique durant les années 1980 notamment dans les ouvrages centraux d’ Edward Freeman. Par ailleurs, plusieurs façons d’envisager ce qu’ on appelle communément en science de la gestion la « théorie» des parties prenantes, semblent coexister. Dans Strategic Management : A Stakeholder Approach, (Freeman, 1984), c’est d’ abord dans une perspective stratégique que le concept de partie prenante est envisagé . Freeman (1984) le définit de la façon suivante: « tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’entreprise ». Cette définition est citée par plusieurs chercheurs comme la fondation de la gestion de parties prenantes et demeure, de loin la plus mobilisée. Par la suite, de nombreux livres et articles ont réutilisé le concept de partie prenante dans une réflexion éthique de l’ entreprise dans le champ des affaires et de la société. Ils sont au cœur des problématiques de responsabilité sociale de l’ entreprise, constituant ainsi un noyau normatif à la théorie des parties prenantes comme le suggère la typologie de Donalson et Preston (1995). Selon ces derniers, les parties prenantes sont définies par leur intérêt légitime dans l’organisation. Ceci implique selon eux que:
• Les parties prenantes sont des groupes et des personnes ayant des intérêts légitimes. Ils sont connus et identifiés;
• Les intérêts de tous les groupes de parties prenantes ont une valeur intrinsèque.
D’ autres recherches ont essayé de proposer différentes classifications de partie prenante. Freeman (1984) oriente ses propos vers les enjeux stratégiques réels de l’ entreprise et suggère de distinguer les parties prenantes importantes et non importantes sans proposer de critères de hiérarchisation qui permettent de distinguer ces deux groupes. Clarkson (1995) propose d’ affiner ce classement en distinguant les parties prenantes primaires (dont la participation est nécessaire à la survie de l’ entreprise) et secondaires (dont la relation n’ est pas considérée comme vitale pour l’entreprise).
Identification des parties prenantes
Dans le cadre des étapes préliminaires de planification et d’ organisation du pré- projet, l’ équipe de gestion s’ est rencontré à plusieurs reprises afin mettre en lumière les points important à tenir compte pour le bon déroulement du projet de transfert technologique. Suite à des discussions sur les facteurs de succès, il en est ressorti qu’ il est d’ une importance primordiale de connaître les caractéristiques et les attentes des parties prenantes au projet. Puisque l’ objectif de ce pré-projet est d’identifier une solution faisant consensus, l’ équipe de gestion de projet doit d’ abord et avant tout reconnaître les préoccupations et les besoins des parties prenantes. Cette étape a été jugée importante car les parties prenantes sont activement impliquées dans le projet. Leurs intérêts peuvent être positivement ou négativement affectés lors du déroulement du projet. Cette situation peut influencer le succès du projet. Ainsi , l’ équipe de gestion de projet a procédé dans un premier temps à l’ identification des parties prenantes et à la détermination de leurs besoins pour ensuite gérer et influencer ces attentes tout au long du projet pour en assurer son succès. Une partie prenante a été jugée clé par l’ équipe de gestion de projet lorsqu’ elle pouvait avoir un impact sur le résultat sur le projet.Suite à la rédaction du devis de recherche, les organisations potentielles pour le financement du projet ont été contactées et la proposition leur a été envoyée. Une recherche préliminaire des entreprises pertinentes (contractant du forage , fabricants d’ outillage, centre de recherche et géologues) au projet a été entreprise pour connaître leurs intérêts préliminaires à la participation au projet (défis et problématiques préliminaires du forage minier et avancés technologiques du forage pétrolier pouvant y répondre) . Des rencontres individuelles entre l’ équipe de gestion de projet et chacune des entreprises ont été tenues.
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Table des matières
CHAPITRE 1: INTRODUCTION ET MISE EN CONTEXTE
1.1. INTRODUCTION
1.2. MISE EN CONTEXTE
1.3 . JUSTIFICATION DE LA RECHERCHE
1.4. QUESTION DE RECHERCHE
CHAPITRE Il : REVUE DE lITIÉRATURE
2.1. INTRODUCTION
2.2 . DÉFINITIONS ET CONCEPTS
2.2.1. Définition de technologie
2.2.2. Concept d’ innovation
2.2.3 . Innovation technologique
2.2.4 . Définitions de transfert technologique
2.2 .5. Processus de transfert technologique
2.2 .6. Définitions du concept de partie prenante;
2.3. THÉORIE DES PARTIES PRENANTES ET MODÈLES CLÉ
2.3 .1. Développement de la théorie des parties prenantes;
2.3.2. Modèles clés en gestion de parties prenantes
2.4. SURVOL DE LA LITTÉRATURE SUR LA GESTION DES PARTIES PRENANTES
2.4.1. Statistiques sur les publications pertinentes
2.4.2. Articles sur la gestion des parties prenantes et modèles clés
2.4.3 . Description des modèles clés de GPP
2.4.4. Le processus de revue
CHAPITRE III : CADRE CONCEPTUEL
3.1. INTRODUCTION
3.1.1. Problématique de recherche
3.2. CADRE CONCEPTUEL
3.3. MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
3.4. ÉTUDE DE CAS: PROJET DE TI DU FORAGE PÉTROLIER AU MINIER
3.4 .1. Contexte du projet
3.4.2. Objectifs du projet de transfert technologique
3.4 .3. Livrables
3.4.4. Plans de travail
3.4.5. Impacts et retombées anticipées
CHAPITRE IV : CADRE DE TRAVAIL ET RÉSULTATS
4.1. INTRODUCTION
4 .2. SÉLECTION DE LA TECHNOLOGIE À TRANSFÉRER
4.2.1. Identification des parties prenantes
4.2.2 . Préoccupations et besoins des parties prenantes
4.2.3. Analyse de l’impact des parties prenantes
4.2.4 Évaluation des opportunités
4.2 .5. Conclusion sur la sélection de la technologie à transférer
4.3. STRATÉGIES DE GESTION DES PARTIES PRENANTES
4.3.1 Acceptation et collaboration
4.3 .1. Mission
4.3 .2. Consultation d’experts dans différents domaines
4.3.3. Mise en place d’ une plateforme informationnelle via web
4.3.4. Groupes de discussion avec co-animateur (modérateur)
4.4. ANALYSE DES RÉSULTATS ET CONCLUSION DU CHAPiTRE
CHAPITRE V : CONCLUSTION
5.1. SYNTHÈSE DES RÉSULTATS
5.2. APPORTS DE LA RECHERCHE
5.3. LIMITES
5.4. PISTES DE RECHERCHE
RÉFÉRENCES
APPENDICES
APPENDICE A : CALENDRIER DE VISITES À LA MISSION
APPENDICE B : CONTENU DES VISITES LORS DE LA MISSION
APPENDICE D : RÔLES DU GESTIONNAIRE DE PROJET
APPENDICE E : GRILLE D’ÉVALUATION DES OPPORTUNITÉS DE TI
APPENDICE F : TABLEAU DES DONNÉES POUR LES MATRICES PUISSANCE ET INTÉRÊT
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