Soutenance mémoire
Au cours de 19ème siècle la gestion des hommes se rationalise. D’une force de travail disséminée et pluriactive, le passage se réalise vers une main d’œuvre qui se sédentarise dans les villes qui n’exerce qu’une seule activité. A ceci s’ajoute le développement des premières grandes entreprises, illustré par les compagnies de chemin de fer en 1869. La masse de travailleur à gérer rend nécessaire une rationalisation des pratiques de la gestion du personnel. A la fin du 19ème siècle jusqu’en 1945, la fonction connait une véritable émergence. Sur ce, les grands groupes, notamment automobile (Renauld), jouent un rôle significatif. Avec l’effectif important, la rationalisation de la production est sous l’influence des ingénieurs et voit l’apparition des premiers éléments qui structurent la vie salariale. Le 27 décembre 1890 nait le contrat de travail, le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève, en 1910 apparait le code de travail et en 1919 le régime des conventions collectives voient le jour.
A cette époque, les grands patrons développent une politique sociale sous forme de paternalisme. Les premières activités du service du personnel résident au niveau de recrutement, de l’affectation des personnes dans les ateliers. Ensuite la centralisation de la fonction et la recherche d’harmonisation interviennent à l’instar de la centralisation du recrutement, de l’harmonisation des procédures de notations de système de paie et de la prise en compte des syndicats et des facteurs humains c’est-à-dire moins de brutalité dans la gestion des hommes.
Dès lors, le courant des relations humaines qui met l’accent sur le facteur humain se développe également. Il y avait une prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des relations humaines dans l’entreprise. Selon Weiss , la fonction personnel se caractérise par une orientation c’est-à-dire par une homogénéisation des statuts, une structuration de mode de gestion du personnel, avec les syndicats ; par une rationalisation de la fonction avec des techniques bien définies et ordonnées ainsi que par une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence avec la stratégie de l’entreprise.
Depuis les années 1970 l’évolution de la fonction RH se traduit par le glissement de la fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative des RH, vers la GRH et le management des RH. L’évolution de la GRH est liée à une modification des objectifs stratégiques de l’entreprise. Les exigences contemporaines concernent les coûts, la qualité et flexibilité. Les nouvelles données de la concurrence ont une influence sur les modes de production. Les entreprises adoptent le modèle productif flexible afin de faire face aux évolutions brutales de l’activité. De fait, l’apprentissage est essentiel. Selon Cadin et ses collègues « gagne celui qui apprend plus vite que ses concurrents » .
Actuellement, les compétences sont de plus en plus élevées et la coopération au sein d’une équipe est source de performance et d’amélioration constante. Pour cette raison, la logique de poste cède la place à la logique de compétence car les salariés cessent d’occuper un poste mais sont considérés comme porteurs de compétences. La mise en relief sur les compétences et son impact sur les pratiques de formation est liée à la nécessité de posséder une main d’œuvre en quantité nécessaire et de qualité. Tout au long des années il y a un fort changement au niveau de poids de l’environnement économique car la croissance faible conduit une GRH serrée, à la prévision et aux mesures d’ajustement, au niveau de chômage, au niveau de l’internationalisation c’est-à-dire l’accroissement de l’intensité concurrentielle impose la chasse aux coûts, l’accroissement de la productivité, l’utilisation optimale des équipements grâce à l’aménagement du temps de travail et la recherche de flexibilité, au niveau du poids des partenaires sociaux qui mettent l’accent sur l’individualisation des solutions, la négociation(…) et surtout au niveau de l’évolution des modes de management depuis les années 1950 qui s’enchainent ou se mêlent des pratiques comme le développement organisationnel, l’enrichissement des tâches et les cercles de la qualité totale.
Historique de la BOA Madagascar
La BOA Madagascar a été créée le 18 Novembre 1999 lors de la reprise du fonds de commerce de l’ancienne Banque nationale BTM par le Groupe BANK OF AFRICA. Comme toute autre banque, la BOA réalise bien évidemment une activité commerciale. Depuis sa création elle a connu un essor considérable au niveau de son activité et son extension. Cette Banque dispose actuellement d’un réseau composé de 80 points de vente (ANNEXE 1) et de 115 GAB reparti dans la grande île. Depuis 2005 elle a recruté plus de 500 jeunes diplômés en plus de ses actions dans les sports, la culture malagasy etc. En outre, cette banque a déjà participé aussi dans différents domaines aussi bien dans le cadre de son activité que d’autre.
Cette banque a fait un événement marquant pour le fait qu’elle a participé à la création de la BOA Kenya et la BOA France. Elle possède d’un fonds d’investissement pour venir en aide à la mise en place d’un projet non seulement au niveau national mais aussi à l’international. C’est quoi donc la politique de la BOA pour financer un projet ? Il peut s’agir deux raisons pour mobiliser le fonds dans le financement d’un projet : soit ce fonds entre dans l’actionnariat de la société porteuse d’un projet soit il aide tout simplement cette société à monter son projet par le biais de financement. En plus de sa participation dans le financement d’un projet cette banque a participé aussi à d’autre évènement. Prenons le cas de l’année dernière c’est-à-dire 2013. Les faits suivants ont marqué cette année.
Tout d’abord, la BOA Madagascar a participé au forum de l’agrobusiness qui a été organisé par l’association des entrepreneurs malgaches (FIVPAMA), pour pouvoir développer le secteur agricole à Madagascar. C’est la BOA qui a sponsorisé ce forum. Elle a également participé à la 8ème édition de la Foire Internationale de Madagascar (FIM) dans laquelle plusieurs entreprises locales et étrangères ont été participantes tout en ayant comme thème « Vita Malagasy ». Elle ne manque pas à la conférence internationale sur les guichets uniques portant sur la facilitation des échanges avec l’inter connectivité des systèmes qui a eu lieu à l’hôtel Carlton et organisée par Gasynet, tout en ayant comme objectif la dématérialisation des procédures administratives. Enfin sa participation au tour cycliste internationale de Madagascar (TCM) en tant que sponsors officiel pour la 10ème année consécutive. Voilà en quelque sorte la participation de la BOA surtout pour l’année 2013.
Dans sa représentation physique, la BOA Madagascar c’est une société anonyme (SA). Son capital social au 31/12/13 a augmenté de 45509740000 MGA. Elle a actuellement 80 points de ventes dont les dernières agences ont été ouvertes respectivement le 17 et 31 janvier 2014 à ARIVONIMAMO et BRICKAVILLE. Les 4 nouvelles agences sont déjà opérationnelles avec les deux autres à savoir MAMPIKONY et CENTRE D’AFFAIRE à Ivandry Tananarive qui sont également ouvertes depuis quelques temps.
Les modes de fonctionnement de la BOA
Activités de la BOA
Les activités de cette banque se présentent en activité principale et activité secondaire. Dans son activité principale elle effectue l’opération de crédit et l’opération de financement tandis que son activité secondaire réside au niveau de l’opération de transfert. En outre, la BOA est aussi actif dans tous les marchés à savoir : Retail : la banque propose un large éventail de produits pour les particuliers, professionnels TPE et PME Corporate : Leasing ou crédit-bail, Opérations Internationales, grandes entreprises Micro finance et Méso finance.
Les objectifs
En ce qui concerne les objectifs de la banque, celle-ci a mis l’accent sur le PTD ou Plan Triennal de Développement. Ce PTD constitue un stratégique prioritaire et basé surtout sur « la promotion d’action de crédit ».
La banque adopte un système de management de qualité. Les objectifs de la BOA d’après le DG s’articulent autour de l’amélioration des délais de traitement, de l’accroissement de la satisfaction de la clientèle, de renforcement des compétences afin de développer la polyvalence à tout le niveau et de la modernisation des méthodes pour augmenter les performances. La BOA Madagascar détient une forte position sur le marché local qu’au sein du groupe BOA. Son ambition de développement et de professionnalisme lui impose d’évoluer constamment. Dans cet esprit, la promotion de la démarche Qualité est un axe stratégique prioritaire dont l’objectif final est la satisfaction de la clientèle centre d’intérêt de toutes les activités de la banque. Toutes les actions entreprises par les équipes dans l’accomplissement de cette mission sont assurées du soutien de la Direction Générale, qui s’engage donc à appliquer et à faire appliquer les dispositions mises en place en donnant les moyens pour atteindre ces objectifs. L’efficacité future de banque dépend de l’effort et de la contribution de tout le personnel dans l’élaboration puis dans le respect, et enfin dans l’amélioration de leur Système Qualité.
Organisation de la BOA
La présentation de l’organigramme de la BOA (ANNEXE2) est nécessaire pour connaitre les composants et de comprendre l’articulation des différents éléments qui la composent. La qualité du fonctionnement organisationnelle est en effet un élément essentiel dans la compétitivité et dans l’efficacité des actions à entreprendre. L’organigramme d’une société ou d’une administration relate son organisation structurelle. Au sein de la BOA nous allons centrer notre analyse sur la Direction Déléguée aux Ressources Humaines (DD RH) et a Direction Déléguée à la Formation (DDF) étant donné que ces dernières sont plus appropriées à notre thème, mais avant tout, il est important de savoir la classification des agences selon les effectifs en place .
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I – MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE 1 : MATERIELS
Section 1 : Justification de la zone d’étude
Section 2 : Le cadre théorique de l’étude
CHAPITRE 2 : METHODES
Section 1 : Méthode de collecte des informations
Section 2 : Les différentes recherches
PARTIE II- RESULTATS
CHAPITRE 1 : LA RATIONALISATION DES COMPETENCES PAR LA MISE EN PLACE D’UNE GRH EFFICACE
Section 1 : La GRH de la BOA Madagascar
Section 2 : Les Ressources Humaines au sein de l’Agence Vohémar
CHAPITRE 2 : LE RENFORCEMENT DE LA PERFORMANCE PAR LA PRATIQUE D’UNE BONNE
STRATEGIE AU SEIN DE CETTE BANQUE
Section 1- Les différentes stratégies
Section-2 : L’Ajustement de la GRH à la stratégie de la BOA
CHAPITRE 3 : LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE DE LA BOA
Section 1 : La performance de la BOA Madagascar
Section 2 : La performance de l’Agence
PARTIE III – DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 1 : DISCUSSIONS
Section 1 : Analyse Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces
Section 2 : Discussions sur les résultats
CHAPITRE 2 : RECOMMANDATIONS
Section 1 : Proposition au niveau de l’effectif du personnel
Section 2 : Proposition au niveau de l’organisation interne de la BOA et la RSE
Section 3 : Recommandation globale sur le facteur humain et capacité d’adaptation
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
ANNEXES
