Soutenance mémoire
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Service finances et comptabilité
D’une part, sa fonction consiste à travers les capitaux de gérer aussi par l’encaissement et le décaissement. Elle consiste donc à l’exploitation et à la gestion financière des capitaux dans l’Entreprise.
D’autre part, ce service s’occupe à l’encaissement de facture venant du service vente ainsi que l’enregistrement concernant l’achat et toute la facture venant du personnel. Elle donne périodiquement des renseignements claire précis sur la situation comptable de l’Entreprise (les inventaires, le bilan, les réalisations budgétaires …).
Service personnel et administratif
Ce service a pour rôle de gérer le personnel, comme le paiement de salaire, le recrutement des personnels, la formation, le congé), Bref, ce service assure te patrimoine et la sécurité de l’environnement de l’établissement en agissant sur les divers types de fonctions ; l’augmentation de la productivité du personnel, la promotion.
Quant à la gestion de Ressources Humaines, les politiques à adapter devraient notamment réponde à trois préoccupations majeures à savoir :
– La détermination des besoins en personnel de différente catégorie.
– La satisfaction de ces besoins par le recrutement.
– La formation, le cas échéant.
Processus d’analyse du Contrôle Interne
L’intervention de l’auditeur porte sur les trois questions principales suivantes fournissant les bases d’appréciation du système du Contrôle Interne.
– Quelles sont les procédures effectivement en usage avec un objet de la réalisation d’un contrôle interne efficace.
– Ces procédures sont elles effectivement suivies.
– Dans quelles mesures ces procédures sont elles satisfaisantes pour créer un bon contrôle interne et donc conduire à des documents financiers corrects et fiables.
Démarche effectuée lors du processus d’analyse
Pour mieux obtenir de résultat positif, il faut que le contrôleur interne réalise quelques démarches : – En première étape : il se fait décrire le systèmeet la procédure utilisée pour obtenir les éléments comptables.
– Il s’assure qu’il a bien compris et appréhendé cete description à l’aide d’un test dit « Test d’acheminement ».
– En troisième, il un déduit sur un plan économique les procédures satisfaisantes (les points forts) et celles qui le sont moins (les points faibles).
– En quatrième, il s’assure que les procédures satisfaisantes d’un point de vue philosophique sont appliquées de manière permanente à l’aide de test dit « Test de conformité ».
– En fin, il conclut en dégageant les points faibles et les points forts du système.
Description de procédure
Le contrôleur interne recense tout d’abord les procédures utilisées pour obtenir les éléments comptables servant à l’établissement des états financiers. Il doit en acquérir une connaissance très précise et pour cela il rédige ses procédures soit en partant du manuel de procédure de l’entreprise, s’il en existe soit en se les faisant décrire par les personnels chargés de le mettre en œuvre, il existe différents types de technique de description de procédures de l’entreprise comme la description narrative, que le contrôleur fait par écrit les éléments obtenus au cours d’un entretien avec les principaux responsables les procédures existantes et les contrôles institués. Et la description graphique qui consiste à formaliser à l’aide d’un schéma ou graphique d’une part, la circulation du document de l’entreprise, d’autre part, les contrôles effectués par les différents intervenants.
Existence d’un plan d’organisation de l’entreprise*
Le plan d’organisation de l’entreprise commence avec l’organigramme de l’entreprise qui définit les grandes lignes de l’organisation, des responsabilités et des pouvoirs. Il doit préciser clairement pour chaque poste les objectifs de la fonction, la nature des travaux à effectuer et les limites d’autorité et de responsabilité.
Cette organisation des postes devra respecter le principe :
– de la séparation des tâches : elle consiste à ne pas confier à une seule personne ou à un même service I a charge d’une opér ation dans toutes ses phases car cela facilite les fraudes et les autres irrégularités. Elle est aussi fondamentale car elle permet un contrôle réciproque de leur exécution et une meilleure fiabilité des informations.
– de la définition des tâches : elle consiste à bie n définit le travailla accomplir par un employé pour faciliter l’identification de l’origine des erreurs ou fraudes commises et pour minimiser les risques de négligence et des tâches non accomplies. Il faut au ssi bien définir les pouvoirs et les responsabilités de chaque employé.
– de bonne circulation d’information : les informations doivent être transmises à chaque service intéressé le plutôt posible. La communication d’information apparaître comme un instrument de coordination des processus de gestion donc les informations doiv.ent être correctes.
Personnel qualifié
L’organisation ne vaut que par les hommes qui l’animent, un personnel efficient suppose le recrutement de gens dont la compétence correspond au profil de l’emploi et qui adhère au respect des procédures en vigueur. Un programme de formation et de perfectionnement interne facilite l’adaptation à la fonction.
Existence d’une documentation satisfaisante
Cette information est essentiellement constituée de procédure et d’un système de reporting. Les procédures doivent être écrites et indiquées :
– La modalité de circulation, de traitement et de classement des informations.
– Les méthodes d’enregistrement.
– Les modalités de circulation, de traitement et de classement des informations.
– Les méthodes d’enregistrement.
– Les modalités d’élaboration des analyses et synthèse l’ordre financier ou opérationnel qui en découlent.
– Les contrôles.
Elles doivent faire l’objet d’une diffusion, d’une formation et d’un contrôle de leurs applications.
Le système de reporting financier ou de gestion doit permettre de répondre au besoin de l’entreprise en matière de connaissance :
– de la situation financière (encours clients, stocks…).
– des résultats des opérations (vente, coût de revient).
Contrôle sur l’enregistrement comptable des o pérations
Ces contrôles présupposent l’existence d’une organisation comptable et visent à assurer ou à vérifier les travaux de comptabilisation. Ils doivent permettre de garantir :
que toutes les opérations ont fait l’objet d’enregistrement.
– que tout enregistrement est justifié par une opération (réalité).
– qu’il n’y a pas d’erreurs dans la comptabilisation des montants (exactitude).
Protection adéquate des biens
Cette protection se situe sur le plan des actifs eux-mêmes au moyen des outils de conservations traditionnelles du patrimoine contre la détérioration, la perte et le vol, mais elle doit aussi s’exercer sur le plan des problèmes.
Non-respect de la procédure d’achat
Les faits précités montrent que la procédure d’Approvisionnement du FTM est très longue et plus lourdes. Par conséquent, cette situation peut entraîner un retard soit à l’exécution de travail te soit à la livraison de commande surtout au service technique qui est la source de production et fabrication. Ainsi le résultat obtenu peut diminuer. Ensuite, pendant la préparation de l’achat local le document s’y rapportant circule en va et vient. Pendant la préparation de l’achat local le niveau du service demandeur, de la division Achat, du Département Approvisionnement du département Financier du Directeur Administratif et Financier du Directeur Générai. Cela montre qu’il n’y a pas des mesures sévères en ce qui concerne les éléments qu’on doit mentionner dans les différents documents d’une part et l’achat proprement dit d’autre part. Ce problème entraîne la perte de temps et une dépense en papier car à chaque fois que les informations inscrites dans ces documents sont insuffisantes, ils doivent être toujours retournés à l’envoyeur pour l’ajout .d’information. De plus ces documents devenus surchargés doivent être renouvelés sinon ils suivent des erreurs.
En effet, les procédures ne sont pas respectées habituellement surtout lorsque l’achat est urgent. La procédure mentionne que le FTM choisit l’offre à la moins disant c’est à dire le FTM préfère l’achat à crédit que celui payé au comptant. Pourtant, la plupart des achats surtout ceux des matières sont réalisés immédiatement après l’avis des chefs de Département Approvisionnement et Financier, de Directeur Administratif et Financier et ils ont payé au comptant.
Surévaluation ou sous évaluation des biens réceptionnés
Au moment de la réception des matières et de la facture définitive. Il y a une insuffisance de vérification au niveau de la comparaison entre les montants inscrits dans le bon de commande et ceux dans la facture car les valeurs inscrites dans le bons de commande ne sont pas conformes à celle mentionnées dans les factures correspondantes. Cela entraîne une surévaluation ou sous-évaluation des biens réceptionnes par rapport aux bien commandés.
En somme, ces problèmes évoqués ci-dessus au sein de Division Achat résultent l’imponctualité de livraison de marchandise ou fourniture aux directions existantes. Souvenons que c’est un facteur de frein pour la bonne marche et la continuité de la production et surtout la rentabilité de l’Etablissement cette situation.
En outre, on constate aussi que la procédure lourde lors de la réalisation des achats focaux est entraînée le non respect de ettec procédure. Ce dernier résulte l’ignorance ou la négligence qui fait par el responsable face à la planification ou à l’organisation que le contrôleur de Gestion a établi.
Lacune au niveau d’achat proprement dit
La politique d’approvisionnement au sein du FTM se présente comme suit: Au sein de cet établissement on ne déclenche l’approvisionnement qu’après avoir reçu la commande de client, cela signifie que les stocks sont à peu près inutiles. Mais il faut être sûr que l’on m aîtrise les délais de livraison (le délai de livraison de fournisseur et le délai de livraison de client).
Pour le cas du FTM, on a constaté qu’on a besoin des stocks puisque le magasin n’est que le passage de produit vers sa destination finale déjà connue.
Mais afin d’éviter toute rupture qui aura pour conséquence l’arrêt de production.
Le FTM a pris les dispositions suivantes:
– On ne tient le stock minimum que pour les matières premières et aussi, le stock minimum n’est pas une réserve, il représente la quantité à conserver entre la date de commande et la date de livraison des matières.
– Pour les matières premières qui sont très spécifiques et difficiles à trouver sur les marchés locaux (exemples papier photographique, film, révélateur et fixateur on doit tenir les stocks de sécurité). Par conséquent, il y a un retard de travail à cause de la négligence de stocks de sécurité en ce qui concerne les matériels consommables (par exemple: encre de l’imprimante). Ainsi, nous avons constaté que les activités « Achat » de la fonction approvisionnement servent les procédures et stratégies définies par l’établissement qui sont définies par des différentes politiques comme la politique de fournisseur, la politique de qualité et la politique d’achat.
Ainsi, c’est la source de problème.
· Méthode d’approvisionnement « un par un ».
Les coûts de passation de commande sont également énormes puisqu’ils comprennent l’ensemble des coûts qui son t liés:
– La fréquence de passation des commandes a une conséquence sur les prix de revient. Autrement dit, les charges d’approvisionnement sont très répétitives. Ce qui entraîne l’instabilité de la ésorerietr ainsi que les risques de diminution des marges bénéficiaires. Eh effet, l’achat en petite quantité accroîtra le coût d’achat proprement dit mais surtout rend le pouvoir du fournisseur en situation de quasi-monopole. Par ailleurs, l’achat en petite quantité va entraîner le fournisseur à exiger un paiement au comptant. En effet, il y a un risque d’affaiblissement à la rentabilité de l’établissement car on a connu un déséquilibre entre le crédit fournisseur et crédit client.
En outre, nous avons constaté aussi que la méthode d’approvisionnement choisie par l’établissement est l’une de source de problème.
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Table des matières
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE L’ETUDE
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ETABLISSMENT FTM
Section 1 : Historique et localisation du FTM
1.1 : Les grandes étapes de l’histoire du FTM
1.2 : Indentification de l’Etablissement
Section 2 : structure de l’Etablissement
2.1 : Organisation
Section 3 : Rôle et responsabilité du FTM
3.1 : Activités
3.2 : Mission
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR L’OUTIL DE GESTION « CONTROLE INTERNE »
Section1 : Définitions de contrôle interne
Section 2 : les éléments constitutifs du contrôle Interne
2.1 : Principe de base
2.2 : Rôles
2.3 : Objectifs
2.4 : Processus d’analyse du Contrôle Interne
Section 3 : Méthodes d’évaluation du Contrôle Interne
3.1 : Existence d’un plan d’organisation de l’entreprise
3.2 : Personnel qualifié
3.3 : Existence d’une documentation satisfaisante
3.4 : Contrôle sur l’enregistrement comptable des opérations
3.5 : Protection adéquate des biens
3.6 : Existence d’un système d’autorisation et de supervision
3.7 : Systèmes d’autocontrôle
DEUXIEME PARTIE : IDENTIFICATION ET FORMATION DES PROBLEMES
CHAPITRE : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DES RESSOURCESHUMAINES
Section 1 : Systèmes organisationnel nom satisfaisant
1.1 : Systèmes de formation insuffisante
1.2 : Méthodes de travail nom performante
Section 2 : Manque de contrôles et suivi
2.1 : Lacune au niveau des heures de bureau
2.2 : Systèmes de congé irrégulier
CHAPITRE II : PROBLEMES LIES AU NIVEAU DES DIVISIONS ACHAT ET COMMERCIAL
Section 1 : Organisation nom satisfaisante au sein de la Division Achat
1.1 : Nom respect de la procédure d’achat
1.2 : Surévaluation ou sous évaluation des biens réceptionnés
1.3 : Lacune au niveau d’achat proprement dit
Section 2 : Lacune à la division Commerciale
2.1 : Déficience à la gestion Commerciale
2.2 : Insuffisance de communication
2.3 : Diminution éventuelle du marché
2.4 : Qualité de produit nom satisfaisant
2.5 : Qualité de service nom performante
CHAPITRE III : PROBLEMES AU NIVEAU DU SERVICE FINANCES ET COMPTABILITE
Section 1 : Irrégularité des informations comptables
1.1 : Ralentissement de l’enregistrement comptable
1.2 : Insuffisance d’analyse périodique des comptes
Section 2 : Lacune au niveau de la Division trésorerie
2.1 : Insuffisances de contrôle des soldes des livres de banque
2.2 : Réclamation insuffisante sur les pièces nom reçues
2.3 : Absence de l’agent de recouvrement
2.4 : Déséquilibre entre la durée du crédit client – crédit fournisseur
Section 3 : Difficulté au sein de comptabilité analytique
3.1 : Fiches analytique mal remplies
3.2 : Non-respect des délais de transmission des fiches
3.3 : Insuffisance de moyen matériel pour le calcul
3.4 : Inexistence de la concordance entre le résultat de la comptabilité analytique et du résultat de comptabilité générale
3.5 : Quantité des matières utilisées nom mentionnée
3.6 : Mal répartition des couts des matières
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DES SOLUTIONS ET SOLUTIONS RETENUES
CHAPITRE I : SOLUTIONS CONCERNAT LES RESSOURCES HUMAINES
Section 1 : Amélioration du système organisationnel
1.1 : Complété la formation personnelle
1.2 : Appliquer le mode de travail rentable
Section 2 : Renforcer le contrôle et le suivi
2.1 : Respecter les heures de bureau
2.2 : Régulier le système de congé
CHAPITRE II : SOLUTION CONCERNANT LA DIVISION ACHAT ET DIVISION COMMERCIALE
Section 1 : Réorganiser la division Achat
1.1 : Veiller au respect de la procédure d’achat
1.2 : Vérifier la conformité entre les bons de commande et les factures
Section 2 : Amélioration de département Commercial
2.1 : Installation d’un système d’information
2.2 : Renforcement de la campagne publicitaire
2.3 : La réalisation des chiffres d’affaires prévisionnels
2.4 : Adoption de la politique de positionnement de produit
2.5 : Amélioration de la qualité de service
CHAPITRE III : SOLUTIONS CONCERNANT LE SERVICE FINANCES ET COMPTABILITE
Section 1 : Rendre régulier les informations comptables
1.1 : Exactitude de l’enregistrement et le traitement comptable
1.2 : Autres Suggestions
Section 2 : Amélioration concernant la division trésorerie
2.1 : Effectuer régulièrement l’état de rapprochement bancaire
2.2 : Réclamer les pièces nom reçues
2.3 : Recrutement d’agent de recouvrement
2.4 : Equilibre le crédit client, crédit fournisseur
Section 3 : Amélioration concernant la division comptabilité analytique
3.1 : Mention obligatoire de la « Référence commande » sur les fiches
3.2 : Imposition d’un délai de rigueur de transmission des fiches
3.3 : Investissement d’autres matériels
3.4 : Bouclages du résultat de comptabilité avec celui de la comptabilité Analytique
3.5 : Elaboration d’une fiche suiveuse de consommation des matières et fournitures
CHAPITRE V : SOLUTIONS RETENUES ET RESUKTAT ATTENDUES
Section 1 : Solutions retenues
1.1 : Proposition d’un manuel de procédure sur le cycle achat
1.2 : Proposition d’un budget de trésorerie
1.3 : Proposition d’une modèle inspirée de la formule de Wilson pour la cadence d’approvisionnement
Section 2 : Résultats attendues et recommandations Générales
2.1 : Résultats attendues
2.2 : recommandations générales
CONCLUSION
ANNEXES
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