Rôle de la maintenance dans l'entreprise

Rôle de la maintenance dans l’entreprise

INTRODUCTION DE l’Entreprise

Le site MK AERO à Tanger est spécialisé dans le parachèvement des pièces aéronautiques et le traitement de surface en partenariat avec LELMA. Les deux usines sont situées l’une à côté de l’autre. Il s’agit de créer un centre unique d’expertise dans le domaine de l’aéronautique et répondre plus efficacement aux demandes des donneurs d’ordres internationaux. Ce sont deux unités industrielles spécialisées dans la fabrication de pièces élémentaires d’aérostructures et le traitement et revêtement de surfaces, à l’usage notamment du secteur de l’aéronautique. Les usines MK Aero et Lelma , oeuvrent en synergie pour offrir une solution globale et intégrée allant de la fabrication et l’assemblage au traitement et revêtement de surfaces par voie physico-chimique. Son partenaire, L’Electrolyse, est associé au projet à travers sa filiale Lelma dans le cadre d’une coentreprise. A noter que MK Aéro développe pour ses clients aéronautiques, principalement Airbus et Safran, notamment des travaux manuels pour les pièces élémentaires d’aérostructure comme le parachèvement, l’assemblage et récemment l’usinage de moyenne dimension.

Filiale tangéroise du groupe français Mecachrome, MK Aéro, installée sur la zone Tanger Free Zone depuis 2008. D’une superficie de 3.000 m2, MK Aero, filiale de Mecachrome, développe les travaux manuels pour les pièces élémentaires d’aérostructures comme le parachèvement, l’assemblage et l’usinage de petite et moyenne dimension. Outre Stelia, MK Aéro réalise 10% de son chiffre d’affaires avec Safran qui dispose déjà avec Aircelle, d’une filiale bien implantée au Maroc. Les investissements en traitement de surface que vont aider à tripler le chiffre d’affaires que nous réalisons avec Aircelle/Safran. Travaillant en quasi-totalité à l’export vers la France mais aussi vers la Tunisie, MK Aéro réalise 65% de son activité avec Stelia Aérospace, le nouvel ensemble constitué par la fusion d’Aerolia et Sogerma, filiales d’Airbus. De son côté, Lelma est le fruit d’une joint venture entre l’Electrolyse (60 % des parts) et Mecachrome (40 %). Cette usine met en oeuvre des procédés de contrôle non destructif (ressuage), en traitement et revêtement de surface, en peintures et en traitement des effluents industriels liquides par voie physico-chimique.Cette usine, d’une superficie de 3.200 m2, traite des pièces d’aérostructures de longueur supérieure à 6 m et de largeur au-delà de 2 m. En matière de technologie, outre les procédés d’oxydation anodique chromique (OAC), Lelma est le premier au Maroc à proposer le procédé d’anodisation sulfo-tartrique (en anglais Tartaric sulphuric anodisation ou TSA). Ce dernier moins polluant représente 80% de son activité.

Implantation de la TPM dans l’entreprise d’accueil -MK AERo-

La TPM (Totale productive maintenance) est une démarche globale d’amélioration permanente des ressources industrielles (équipements, hommes, organisation) qui vise la performance économique de l’entreprise. Par sa stratégie et son état d’esprit, la TPM est un système de production. Démarche créée par le JIPM (Japan Institute of Plant maintenance). La TPM vise la performance économique des entreprises de production à travers une démarche globale de progrès permanent, intégrant le management aussi bien que l’écoute et la responsabilisation de chaque opérateur. Voici donc le pourquoi de la TPM, et comment animer le déroulement de ses différents piliers. Il faut d’abord préciser les mutations d’état d’esprit induites par la TPM ainsi que les conditions de réussite. A l’origine, le Japon Institute of Plant Maintenance (JIPM) a voulu copier les méthodes de maintenance préventive issues de l’US Navy. Mais les consultants du JIPM constatèrent rapidement qu’il ne suffisait pas de faire des prévisions de fiabilité et de disposer de bonnes méthodes de diagnostic pour arriver à une prévention suffisante.

L’efficacité de la maintenance préventive dépend des conditions d’utilisation des équipements, donc de leurs utilisateurs. Ces derniers provoquent des dégradations forcées (salissures, mauvais réglages, dépassement des capacités nominales…), mais ils peuvent aussi entendre, voir, détecter les anomalies existantes sur leurs équipements. Fort de ce constat, le JIPM a associé la fonction production à la prévention des défaillances des équipements. Naturellement, ce travail en commun a abouti à la recherche de la performance globale des équipements puis des ressources industriels. Performance qui ne peut pas être séparée des compétences des employés, de l’efficacité de l’organisation et du management. En 1971, le JIPM change le terme de PM (Maintenance Préventive) en TPM ou Total Productive Main-tenance (Total members participation Productive Maintenance). Même si le JIPM s’enhardit parfois à utiliser le terme de total productive management, ses dirigeants n’arrivent pas à faire le pas, et le mot maintenance reste attaché à cette démarche.

Les caractéristiques d’un système de production Il n’y a pas de systèmes de production meilleurs que d’autres pour guider les entreprises vers leur performance. Par contre, il est indispensable de savoir distinguer et d’utiliser à leur bon niveau les démarches, méthodes et outils proposés et d’avoir une stratégie qui hiérarchise et coordonne l’ensemble, comme cela est schématisé en 2(les différents termes utilisés sont expliqués dans le glossaire). Il faut aussi garder à l’esprit qu’un système de production tel que le Toyota Production System a été construit sur plusieurs décennies. Tout changement de culture demande du temps et doit tenir compte de la particularité de l’entreprise. Rappelons le constat de W. E. Deming : « J’estime, d’après mon expérience, que la plupart des problèmes et la plupart des possibilités d’améliorations se répartissent comme suit : 94 % appartiennent au système (causes communes dont le management est responsable) ; 6 % sont des causes spéciales (événements passagers dus aux employés ou aux équipements). » (Hors de la crise, trad. J.-M. Gogue, Eco-nomica, 2002) Pour atteindre la performance industrielle, il est nécessaire de disposer d’un processus sous contrôle statistique, c’est-à-dire où il n’existe plus de causes de variations spéciales telles que dysfonctionnements de l’organisation, erreurs de planification, pannes, mauvaises réparations, mauvais réglages, erreurs opératives, équipements inappropriés, manque matière, etc.

Une fois cet état obtenu, le management peut agir sur le système pour obtenir les conditions idéales permettant d’améliorer les résultats et de diminuer leur dispersion (conception produits et équipements, méthodes, organisation, etc.). Pour non seulement améliorer sa performance, mais être la meilleure dans son domaine, une entreprise industrielle a besoin de s’appuyer sur l’ensemble de ses forces. Les Japonais utilisent souvent l’expression : « L’un ne va pas sans l’autre. » Le personnel sera impliqué dans la suppression des causes spéciales s’il possède des compétences et un savoir-faire suffisants pour réaliser parfaitement son travail, mais aussi pour être placé dans une situation où il doit trouver lui-même les solutions pour améliorer son efficacité, ses conditions de travail, sa sécurité. En étant sur le terrain, la direction prouve aux employés que leur participation a pour elle une grande importance. Il faut qu’elle prouve qu’elle-même agit pour donner à l’atelier des responsabilités adaptées à ses possibilités et supprimer les obstacles créés par le système.

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Table des matières

RESUME
LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : INTRODUCTION DE l’ENTREpRIsE
I-1- Introduction
I-2- Historique et activité
Chapitre II : Rôle de la maintenance dans l’entreprise
II-1-Définition de la maintenance (norme NF EN 13306)
II-2-Les objectifs de la maintenance (norme FD X 60-000)
II-3-La stratégie de maintenance (normes NF EN 13306 & FD X 60-000
II-4-Les fonctions du service maintenance (norme FD X 60-000)
• Etude
• Préparation
• Ordonnancement
• Réalisation
• Gestion
II-5-Domaines d’action du service maintenance
II-6-Place du service maintenance dans l’entreprise
II-7-Les types de la maintenance
II-7-1-La maintenance corrective
II-7-1-1Maintenance corrective «curative»
II-7-1-2Maintenance corrective «palliative»
II-7-2-La maintenance préventive
II-7-2-1-La maintenance préventive systématique
II-7-2-2-La maintenance préventive conditionnelle
II-7-2-3La maintenance préventive prévisionnelle
II-8-Les niveaux de la maintenance
CHAPITRE III : Implantation de la TPM dans l’entreprise d’accueil -MK AERo-
III-1-Introduction
III-2-Les critères de performance industrielle
III-2-1-Les caractéristiques d’un système de production
III-3-LA TPM : Un système de production
III-3-1-La stratégie de la TPM
• Pilier 1 : Amélioration au cas par cas
• Pilier 2 : Maintenance autonome ou gestion autonome des équipements
• Pilier 3 : Maintenance planifiée
• Pilier 4 : Amélioration des compétences et du savoir-faire du personnel
• Pilier 5 : Maîtrise de la conception produits et équipements
Etude et analyse
Solution
• Pilier 6 : Maintenance de la qualité
• Pilier 7 : TPM dans les services fonctionnels ou TPM dans les bureaux
• Pilier 8 : Maîtrise de la sécurité, des conditions de travail et respect de l’environnement
III-4-L’état d’esprit créé par la TPM
III-5-Les conditions de réussite
III-6-La pérennisation de la démarche
CHAPITRE IV : optimisation des durées de pannes du parc machine dans l’entreprise
IV-1-PRESENTATION DU CAHIER DE CHARGE
IV-1-1-Objectif
IV-1-2-Travail demandé
IV-1-3-Inventaire des machines
IV-2-Etude et analyse de l’état actuel
IV-2-1-Diagramme causes-effets ‘ISHIKAWA’
IV-2-2-Analyse Q-Q-O-Q-C-P
IV-2-2-1-Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ?
IV-2-2-2-Application
IV-2-2-3-Conclusion
IV-2-3-Analyse PARETO
IV-2-3-1-Introduction
IV-2-3-2-Interprétation
IV-2-3-3-Application
• Indicateur de fiabilité
• Indicateur de maintenabilité
• Indicateur de disponibilité
• Synthèse
IV-2-4-Analyse AMDEC
IV-2-4-1-Définition de l’AMDEC
IV-2-4-2- DEMARCHE DE L’ETUDE AMDEC
• Echelle de cotation
IV-2-4-3- Application
IV-2-4-3-1- Machine VTC 30C N°050506
• Indentification des modes de défaillances
• Tableau d’analyse AMDEC
• Hiérarchisation des défaillances
IV-2-4-3-2-Machine VTC300 N°050233
• Indentification des modes de défaillances
• Tableau d’analyse AMDEC
• Hiérarchisation des défaillances
IV-2-4-3-3-Machine VTC 30C N°050529
• Indentification des modes de défaillances
• Tableau d’analyse AMDEC
• Hiérarchisation des défaillances
IV-2-4-3-4-Machine FH 580 N°050182
• Indentification des modes de défaillances
• Tableau d’analyse AMDEC
• Hiérarchisation des défaillances
CHAPITRE V : plAN D’ACTION
V-1-INTRODUCTION
V-2-Plan d’action de la machine 506
V-3-Plan d’action de la machine 233
V-4-Plan d’action de la machine 529
V-5-Plan d’action de la machine 182
V-6-SYNTHESE
VI-6-1-Objectif
VI-6-2-Listes des points critiques
• Liste de recommandations
• CONCLUSION
CONCLUSION générale