RISQUE ET PROJET MAJEUR.

But de la gestion des risques

 La gestion des risques peut se définir selon ce principe : « Les comprendre, les évaluer et en mesurer les conséquences» (les Échos, 2001). Toutefois ce principe peut être considéré comme simplement passif et observatoire. Les risques sont compris, évalués etleurs conséquences mesurées mais la notion de traitement du risque n’y est pas abordée. Wideman (2005) aborde ainsi cette dimension de traitement du risque : « la gestion des risques est l’art et la science d’identifier, d’évaluer et de répondre aux risques tout au long du cycle de vie du projet et dans le meilleur intérêt de ses objectifs». La définition du PMI (2000) intègre la notion de risques positif et négatif et par conséquent Il différencie le traitement pour chacun, le but étant d’optimiser la solution pour le bénéfice du projet. En définitive, le but de la gestion des risques est donc d’identifier, d’évaluer les risques pour déterminer les plus importants et de proposer des stratégies de réponse pour en limiter les impacts négatifs et en augmenter les impacts positifs.

Le cycle de vie de la gestion des risques

  Le PMBoK (PMI, 2000) identifie six processus clés pour la gestion des risques dans les projets (figure 1, page suivante):
a. la planification de la gestion des risques : déterminer l’approche à suivre et la manière de planifier les activités du projet liées à la gestion des risques; La réalisation du plan de risque se fait en deux phases : la première phase, celle de connaissance du risque.
b. l’identification des risques : déterminer les risques susceptibles d’avoir des répercussions sur le projet et documenter leurs caractéristiques;
c. l’analyse qualitative : analyser qualitativement les risques afin de classer leur effet sur les objectifs du projet par ordre de priorité;
d. l’analyse quantitative : mesurer la probabilité et les conséquences des risques et évaluer leur impact sur les objectifs du projet; La deuxième phase, celle de traitement du risque.
e. le développement des stratégies de réponse : établir des procédures et des méthodes destinées à augmenter les opportunités et à réduire les menaces affectant les objectifs du projet;

f. le suivi et contrôle des nsques : surveiller les nsques résiduels, identifier de nouveaux risques, mettre en œuvre les plans de réduction des risques et évaluer leur efficacité durant le cycle de vie du projet.

Identification

  Le processus d’identification des nsques v1se à déterminer les risques susceptibles d’avoir des répercussions sur le projet et documente leurs caractéristiques. L’identification est un processus itératif, réalisé par les acteurs du projet mais aussi des extérieurs pour rendre cela plus impartial. Pour l’identification il est nécessaire d’avoir le plan de gestion des risques, les données de la planification de projet (budget, échéancier, organigramme des taches, détails…), base de données (anciens projets…), les catégories de risque. Pour effectuer l’identification, un outil possible est une revue de données existantes pour bien maîtriser le projet. Par la suite, l’identification peut se faire par le biais du remueméninges, de la méthode Delphi, d’entretiens, d’analyses de forces, faiblesses, opportunités et menaces (analyse SWOT), d’analyse des hypothèses, d’analyse de contraintes et supposition, d’analyse des champs de force, de techniques de diagramme (exemple: diagramme d’Ishikawa en arête de poisson). Une combinaison appropriée de ces méthodes devrait être utilisée pour de meilleurs résultats. L’identification fournit une liste de risques et de symptômes annonciateurs de risque. Elle offre aussi généralement une description complète du risque. Une bonne déclaration de risque au moment de l’identification devrait ainsi comprendre:
a. les étapes du projet où il peut se produire;
b. les éléments du projet qui peuvent être affectés;
c. les facteurs qui peuvent le causer;
d. toute relation ou interdépendance avec un autre risque;
e. comment il peut affecter le projet.18
Alors que l’identification des risques en construction se limite souvent à de simples listes de vérification centrées sur les aspects techniques du projet, il apparaît important de définir le type de risques rencontrés sur des projets et en particulier pour des projets majeurs. Il existe deux façons d’identifier les risques, soit par leur source, soit par leur conséquence sur les objectifs du projet. La littérature se concentre principalement sur les sources et différentes approches existent pouvant se regrouper selon deux axes : les approches ciblées et les approches par nature. Les approches ciblées fonctionnent comme une cible de tir à l’arc avec, par exemple, au centre l’individu, ensuite le projet puis le dernier cercle représenterait le contexte extérieur du projet .

Planification des stratégies de réponse

  Le développement des stratégies de réponse établit des procédures et des méthodes appropriées, faisables et d’un coût abordable destinées à augmenter les opportunités et à réduire les menaces affectant les objectifs du projet.Le développement des stratégies de réponse nécessite les données de sortie de l’analyse quantitative, le seuil de risque acceptable ainsi qu’une liste des personnes en charge et des causes courantes de risque. Les stratégies les plus courantes sont :
a. le rejet: éliminer le risque en modifiant les données du projet. lorsque les risques ont des conséquences si sérieuses sur les résultats du projet qu’ils les rendent inacceptables, une modification des objectifs du projet et une réévaluation peuvent être effectuées amenant possiblement à un changement majeur dans le projet voire à son annulation;
b. le transfert : donner la responsabilité du risque à une tierce partie plus apte à l’assumer et le gérer. Ceci implique une prime de risque pour compenser ce transfert;
c. la réduction: atténuer la probabilité et l’impact à un niveau acceptable en prenant des mesures préventives tôt dans le projet plutôt que d’avoir à gérer les conséquences;
d. l’acceptation: prendre le risque tel qu’il est et le gérer au fur et à mesure. Il existe toutefois la possibilité de scénario alternatif pour mieux gérer la suite si le risque apparaît.Ces stratégies ciblent les risques identifiées comme pouvant avoir un impact négatif. La définition du risque retenue demande aussi des stratégies pour saisir les opportunités en cours de projet. Hillson (2002) propose l’équivalent suivant pour le traitement des opportunités :
a. exploiter : prendre les mesures nécessaires pour que la probabilité de cette opportunité soit de 100%;
b. partager: chercher le partenaire le plus apte à gérer et maximiser l’impact de 1’opportunité;
c. augmenter: chercher à augmenter la probabilité ou l’impact afin de maximiser les bénéfices pour le projet;
d. ignorer: laisser de coté les opportunités mmeures et se contenter d’une attitude réactive si elles arrivent. Ces stratégies visent, si ces risques se concrétisent, à en minimiser l’impact sur le projet. Cependant, il est impossible de prévoir l’imprévisible. C’est pourquoi des sommes supplémentaires sont assignées au projet sous forme de contingences ou de réserve. Les contingences sont un pourcentage estimé du coût du projet, prévues pour couvrir les frais engendrés par les risques et qui sont disponibles. Une estimation précise des coûtsserait préférable à une simple estimation arbitraire en pourcentage. La réserve est un montant d’argent mis de coté aussi en cas d’occurrence des risques. Ces fonds sont disponibles au sein de l’entreprise pour ce projet ainsi que d’autres. Toutefoiscontrairement aux contingences, pour pouvoir en disposer lorsque le risque arrive, il faut prouver que tout a été fait pour que le risque ne se produise pas ou pour le gérer avec les moyens du projet. Si tel est le cas alors l’argent est débloqué. Cette étape est importante car c’est à ce moment que des décisions sont prises qui affectent directement l’exposition au risque du projet. Elle fournit le plan des stratégies de réponse (registre des risques) comportant les risques détaillés, les personnes en charge, les résultats d’analyse, les budgets et délais alloués, les plans alternatifs de secours, les mesures prises. On établit aussi la liste des risques résiduels non traités et les risques subordonnés résultant du traitement d’un risque.

Choix de l’analyse qualitative pour les projets majeurs

  La gestion des risques est donc une composante importante à intégrer à la gestion de projet. Notre recherche s’intéresse à la première phase, dédiée à la connaissance du risque. Au sein de celle-ci se retrouvent les processus d’identification, d’analyse qualitative et d’analyse quantitative. La littérature en construction laisse à penser qu’on se limite généralement à l’identification des risques. Pour certains types de projets de construction, elle fait aussi parfois mention de la méthode de Monte-Carlo, une méthode d’analyse quantitative du risque. La méthode de Monte Carlo permet par exemple d’effectuer plusieurs simulations pour établir le retard probable par rapport à la durée planifiée à partir de bases de données statistiques comprenant la durée moyenne, la durée au plus court et la durée au plus long de plusieurs activités. Cependant, selon Winch (2002), ce type d’outil d’analyse quantitative est sophistiqué et demande des bases de données statistiques de bonne qualité. Aussi, d’autres industries ont choisi de mettre l’emphase sur l’analyse qualitative et même de ne favoriser que ce processus pour les projets (Dorofee et al, 1996). L’analyse quantitative repose sur un environnement relativement stable et contrôlé pour être efficace. L’environnement du projet majeur est souvent turbulent et changeant. L’analyse qualitative, par sa simplicité et la variété de ses méthodes et de ses outils, permet de s’adapter aux particularités du projet et de répondre rapidement aux modifications de l’environnement de projet. Mais son plus grand avantage est sans conteste la communication et le partage de la gestion durisque à l’ensemble des intervenants. Les outils d’analyse quantitative sont des outils d’experts. L’élément clé du suivi du risque est la détection des symptômes précurseurs du risque par les responsables de la planification et de l’exécution. Les outils d’analyse qualitative rendent possible l’appropriation des stratégies par l’ensemble des intervenants clés.Ce mémoire plaide pour une approche systématique de gestion du risque dans les projets majeurs, le succès de cette approche dépendant de son adaptabilité à ses caractéristiques particulières. Dans ce contexte, l’analyse qualitative, plus accessible et plus simple d’utilisation et d’exploitation serait donc l’approche la plus porteuse.

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Table des matières

SOMMAIRE
ABSTRACT
REMERCIEMENTS
TABLE DES MATIÈRES
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION

CHAPITRE 1 RISQUE ET PROJET MAJEUR
1.1 
Qu’ est-ce qu un proJet .. maJeur?
1.2 Qu’est-ce que le risque? 
1.3 Risque et projet majeur 
CHAPITRE 2 PRINCIPES DE GESTION DES RISQUES
2.1 But de la gestion des risques 
2.2 Approches de gestion du risque
2.3 Le cycle de vie de la gestion des risques
2.3.1 Planification
2.3.2 Identification
2.3.3 Analyse qualitative
2.3.4 Analyse quantitative
2.3.5 Planification des stratégies de réponse
2.3.6 Suivi et contrôle des risques
2.4 Choix de l’analyse qualitative pour les projets majeurs
CHAPITRE 3 L’ANALYSE QUALITATIVE 
3.1 Description des méthodes d’analyse qualitative 
3.1.1 Le remue-méninges
3.1.2 Le groupe nominal 

3.1.3 La méthode Delphi
3.1.4 L’entre vue par un expert
3.2 Description des outils d’analyse qualitative
3.2.1 Les outils de classement
3.2.2 Les outils d’évaluation
3.2.3 Les outils de priorisation
CHAPITRE 4 MÉTHODOLOGIE
4.1 Justification de la recherche 
4.2 But et objectifs
4.3 Limites de la recherche
4.4 Élaboration du questionnaire
4.5 Choix de l’échantillon et du mode de communication
CHAPITRE 5 RÉSULTATS
5.1 Profil des répondants et risque dans les projets majeurs
5.1.1 Profil des répondants
5.1.2 Risques et projets majeurs
5.2 Les pratiques en gestion des risques de l’industrie 
5.2.1 Perception et maturité
5.2.2 Les approches
5.3 Identification des intérêts pour l’analyse qualitative
5.3.1 Identification des outils et méthodes les mieux adaptés
5.3.2 Intérêts généraux pour l’analyse qualitative
5.4 Bilan de l’étude
5.5 Validation
CHAPITRE 6 PROPOSITION POUR UNE APPROCHE D’ANALYSE QUALITATIVE
6.1 Présentation de l’approche générale.
6.2 Adaptation de l’approche générique aux phases du projet
6.3 Processus d’apprentissage et d’amélioration

CONCLUSION
RECOMMANDATIONS
1 : Compte-rendu d’entrevue
2: Modifications du questionnaire
3 : Questionnaire en français
4: Formulaire d’information et de consentement en français
5 : Formulaire de définition des outils et méthodes en français
6 : Questionnaire en anglais
7: Formulaire d’information et de consentement en anglais
8 : Formulaire de définition des outils et méthodes en anglais
9 : Définitions des risques
10 : Définitions et précisions de termes du questionnaire.
11 : Résultats du questionnaire
BIBLIOGRAPHIE

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