Soutenance mémoire
VERS LE DEVELOPPEMENT D’UNE METHODOLOGIE D’EVALUATION ET DE REDUCTION GLOBALE DES RISQUES DEDIEE AUX TPE / PME
La satisfaction d’un besoin de prévention passe nécessairement par une offre de produits multiformes tels que la formation, le conseil et l’accompagnement, la pratique de l’autodiagnostic, le partage d’expériences au sein d’associations, de clubs d’entrepreneurs, l’apport et la recherche d’informations externes. Dans le cadre de cette thèse, ces produits prendront la forme principalement d’une méthodologie d’évaluation et d’outils de mise en œuvre. Méthodes dont les fondements relèvent des approches formalisées destinées à inciter et évaluer les acteurs et les pratiques d’une entreprise, ou à spécifier leurs tâches respectives et les coordonner. Méthodes que l’on peut regrouper sous les termes génériques « d’instrumentation de gestion », « outils de gestion » ou « techniques managériales »,… Le terme « évaluation » est utilisée de manière générique ; la définition de l’approche et des modalités pratiques de l’évaluation (ex : auto-évaluation, diagnostic, formule hybride associant questionnaire et volet sur site…) fait partie intégrante du travail de recherche. L’approche globale de modélisation de la question des risques conduit à appréhender le problème dans son ensemble sans entrer dans le détail d’un processus donné qui bien que souvent efficace est au final affaire de spécialistes, cette spécialisation, bien que fondée, est loin de satisfaire par ailleurs les attentes des décideurs dont les revendications portent actuellement sur la mise en œuvre d’indicateurs, de tableaux de bords et autres outils à caractère « synthétique ». Une approche globale implique également de traiter la question de la gestion des risques et des vulnérabilités dans son ensemble. Elle oblige à ne pas considérer les éléments de manière isolée, mais comme un tout. Elle n’a pas vocation à distinguer les spécificités d’un ou plusieurs sous-systèmes. Elle ambitionne prioritairement à prendre encompte les interactions et les interdépendances entre les sous-systèmes.Le terme de sous-système est employé ici de manière générique. Dans le cadre de la thèse, pour une meilleure appropriation des résultats de la recherche par le monde de l’entreprise, il peut être remplacé par celui de processus (au sens du fascicule AFNOR FD X 50-176). Un « processus » peut être défini comme un « ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie » (Document ISO/TC 176/SC 2/N544R2(r) 2004). Ces activités impliquent l’attribution de ressources, notamment en personnel et en matériel. Un avantage majeur (largement reconnu ou tout du moins répandu) de l’approche processus comparée aux autres approches se situe au niveau du management et de la maîtrise des interactions entre ces processus et les interfaces dans la hiérarchie fonctionnelle de l’organisme. Usuellement chaque processus fait généralement l’objet d’un important effort d’analyse, au sein duquel les composantes prévention des risques et maîtrise des vulnérabilités sont (parfois ou souvent selon les cas) prises en compte. La Qualité est un bon exemple, la Santé – Sécurité au travail, malgré son manque de reconnaissance, en est l’archétype. Par contre, l’étude des défaillances liées à l’interaction entre plusieurs processus clés est rarement traitée : Qualité et Santé – Sécurité dans leur relation réciproque n’ont font l’objet que de bien peu d’attention. C’est dès lors sur la prise en compte de l’ensemble des dimensions du risque qu’il conviendra de soutenir un important effort de formalisation dans un premier temps pour poser les fondements d’un modèle général, puis pour concevoir une ingénierie adaptée aux caractéristiques de la TPE / PME et enfin garantir un déploiement optimal d’un outil de diagnostic.
Les différents types de défaillance
La mort d’une organisation, qu’elle soit volontaire ou subie, est un phénomène inéluctable. Selon [VAN CAILLIE ET DIGHAYE, 2002], quatre grands courants de pensées s’intéressent à ses descriptions et analyses :
Le premier est relatif à la finance de marché qui caractérise l’entreprise en tant que composante financière (un actif). L’objectif des travaux conduits dans ce cadre est de mettre en exergue les variables financières et comptables (rentabilité, liquidités, endettement,…) qui permettent d’augurer de la défaillance d’une entreprise.
Le deuxième courant est associé à une « recherche au caractère quantitatif marqué » pour qui l’intérêt ne réside pas tant dans la compréhension du processus de faillite que dans « l’ampleur et la qualité de données » disponibles à ce niveau pour leurs utilisations mathématiques, statistiques,…
Le troisième courant de travaux est issu du domaine juridique dont les réflexions sont orientées à la définition de la notion de faillite, la caractérisation des conditions de faillite ainsi que la description de l’implication d’une faillite et/ou d’un redressement judiciaire pour les droits des partenaires de l’entreprise.
Enfin, le quatrième et dernier courant de pensées est inhérent aux théories de la finance et de la stratégie des organisations. Il œuvre à l’identification des causes profondes de la défaillance ainsi qu’à la détermination de leur enchainement dans une perspective de prévention.
A partir de cela, [GUILHOT, 2000] délimite quatre différents types de positionnements explicatifs par rapport à la défaillance. Il distingue les approches économiques, financières, stratégiques ainsi qu’organisationnelles et managériales.
Au niveau des approches économiques qui visent à mettre en évidence les différents « facteurs qui affectent l’existence des entreprises » [GUILHOT, 2000], il convient de distinguer la perspective macro de la perspective microéconomique. Les théories macroéconomiques identifient et analysent l’influence des « facteurs environnementaux macroéconomiques » (ex : Taux d’intérêt, politique publique, crise économique, conditions monétaires…) [COULLIBALY, 2004] sur la défaillance et les taux associés. Les analyses microéconomiques s’intéressent aux facteurs issus d’une sphère « plus proche » de l’entreprise pour expliquer sa faillite. Dans ce cas, les observations traitent de l’environnement économique et concurrentiel ou de façon plus générale, des « dysfonctionnements d’un système de relations contractuelles entre agents individuels » [COULLIBALY, 2004]. De plus, l’hypothèse sous-jacente de maximisation des profits est remise en cause [MUELLER, 1991] [JAYET ET TORRE, 1994], ce qui permet d’attribuer d’autres types d’objectifs à l’entité économique qu’est l’entreprise. Ceci apparait en cohérence avec le positionnement du dirigeant de TPE qui, au travers de son organisation, répond également à des attentes personnelles (pouvoir, indépendance…). Les approches financières mettent en avant les « facteurs relatifs à la disparition des grandes et des petites entreprises » [GUILHOT, 2000]. Les travaux du domaine s’intéressent à la prévision de la faillite grâce à l’observation des données comptables de l’organisation [BARDOS, 1995] [BLAZY, 2000]. Dans ce cadre, [COULLIBALY, 2004] distingue les variables issues du compte de résultats qui caractérisent la faiblesse économique (valeur ajoutée, excédent brut d’exploitation, résultat net…) et les composantes du bilan (rentabilité, structure financière et liquidité associées à la quantité de trésorerie) qui matérialisent la détresse financière de l’entreprise. D’un point de vue général, [GUILHOT, 2000] établit que ce type d’approches traite plus des symptômes de la défaillance que de ses causes ainsi que la nécessité d’intégration de données extra-financières. Les approches stratégiques de la défaillance étudient les déterminants internes et externes de succès (ou d’échec) d’une entreprise qui existent en tant qu’entité socio-économique contrainte par les caractéristiques de son environnement (et son évolution) [CHURCHILL AND LEWIS, 1983] [PORTER, 1985] [PATUREL, 1987]. A ce niveau, la différenciation entre grandes et petites entreprises marque la spécificité de ces dernières en matière de faillite. Ceci sous-tend que les facteurs explicatifs de la défaillance des grandes entreprises ne sont pas les mêmes que ceux à utiliser pour les petites entreprises. Enfin, [COULLIBALY, 2004] met en évidence les facteurs repérés dans le cadre des approches organisationnelles et managériales de la défaillance. Il mentionne « l’inadaptation des structures » au travers de l’observation de l’adéquation entre une organisation (ou un type d’organisation) et son environnement (économique, concurrentiel…). « La qualité du management et la multiplication des erreurs de gestion » sont aussi identifiées, ouvrant ainsi la brèche vers le questionnement inhérent aux processus de décisions du chef d’entreprise. Enfin, « la personnalité et l’environnement socioculturel du dirigeant » qui intègre des variables telles que l’âge, la formation, l’expérience préalable, la situation familiale…sont souvent citées.
Définition Européenne de la PME (définition quantitative)
Au niveau européen, la Petite et Moyenne Entreprise (PME) est définie par la recommandation n°2003 / 361 / CE (J.O. L.124 du 20 / 05 / 2003, p. 36) utilisant trois critères principaux pour sa classification, qui sont le critère de l’effectif (nombre de personnes occupées), le critère financier (chiffre d’affaires annuel / total du bilan annuel) et le critère d’indépendance. Cette recommandation remplace la recommandation 96 / 280 / CE du 3 avril 1996 qui établissait une première définition de la PME, et elle vise à :
« éviter que les entreprises faisant partie d’un grand groupe profitent des régimes de soutien aux PME ;
prendre en compte l’inflation et les gains de productivité depuis 1996 dans la fixation des seuils financiers ;
encourager la formation professionnelle en éliminant la prise en compte des apprentis ou étudiants en formation professionnelle dans le calcul des seuils d’effectifs. » [GOY, 2006].
Comme mentionné au paragraphe (4) de la recommandation n°2003 / 361 / CE, le critère de l’effectif est « l’un des plus significatifs et doit s’imposer comme critère principal » mais il est complété par le critère financier qui permet « d’appréhender la véritable importance d’une entreprise, ses performances et sa situation par rapport à la concurrence ». Selon ce texte, la PME est donc une entité autonome exerçant une activité économique qui occupe entre 0 et 249 personnes et parallèlement, dont le chiffre d’affaires annuel « n’excède pas 50 millions d’euros ou dont le total du bilan annuel n’excède pas 43 millions d’euros ». Selon cette recommandation, la catégorie des PME est subdivisée en trois classes :
Les microentreprises occupent moins de dix salariés et ont un chiffre d’affaires annuel ainsi qu’un total du bilan annuel inférieur à deux millions d’euros.
Les petites entreprises occupent moins de cinquante personnes et ont un chiffre d’affaires annuel ainsi qu’un total du bilan annuel inférieurs à dix millions d’euros.
Les moyennes entreprises occupent moins de deux cent cinquante personnes et ont un chiffre d’affaires annuel ainsi qu’un total du bilan annuel respectivement inférieurs à cinquante millions et quarante-trois millions d’euros.
Il est important de souligner le fait que les États membres de l’Union Européenne sont libres quant à la mise en application ou non de cette recommandation. Toutefois, elle sera largement utilisée au sein des organisations européennes telles que la Commission Européenne, la Banque Européenne d’Investissement,… [LA NOUVELLE DEFINITION DES PME, 2006]. Plus généralement, [FOLIARD, 2010] souligne que le seuil d’effectifs de neuf employés n’est pas celui utilisé dans les travaux de recherches conduits dans le domaine .La confusion autour de la définition de ces différents types d’entités rend d’autant plus difficile la compréhension d’un tel objet. « Le monde de la petite et surtout de la très petite entreprise reste largement un mystère » [JULIEN ET MARCHESNAY, 1992]. L’objectif de nos travaux n’est pas la remise en cause des définitions existantes. L’ambition est d’identifier les éléments essentiels qui permettront d’éclairer la compréhension de la réalité matérialisée par ce type d’organisations si particulier. Il apparaît que les critères « sociodémographiques » cités dans les paragraphes précédents et utilisés pour la définition de la TPE et de la PME, applicables à tout type d’entreprises, ne sont en aucun cas suffisants pour traduire les réalités de ces dernières. Il est donc nécessaire de mettre en évidence deux points notables de questionnement. Dans une perspective exogène à l’organisation, il apparait que la petitesse d’une entreprise soit relative et qu’elle dépende du secteur d’activités de celle-ci [MARTIN, 2008] [FOLIARD, 2010]. En effet, une petite entreprise industrielle représente, à effectif égal, une grande entreprise dans le domaine des services. Par ailleurs, dans une perspective plus endogène à l’organisation, travailler sur deux petites entreprises de même taille et du même secteur n’est absolument pas une garantie d’homogénéité des situations rencontrées (« En d’autres termes, il ne faut pas oublier que l’entreprise de petite taille peut relever théoriquement d’un mode de fonctionnement qui ne correspond pas à cet objet » [TORRES, 1997]. Dans ce cas, malgré l’importance de ce critère [TORRES, 1999], il apparait impossible de se contenter de ce dernier. L’associer avec des variables plus qualitatives semble donc être une approche pertinente afin d’envisager une caractérisation moins superficielle de l’objet.
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Table des matières
CHAPITRE 1 – CAUSES ET FACTEURS EXPLICATIFS DE LA DEFAILLANCE DES TPE
1.1 Constat de la surmortalité de la TPE
1.1.1 Le concept de défaillance, essai de définition
1.1.1.1 Les différents types de défaillance
1.1.1.2 Définition du concept de défaillance
1.1.1.3 Le processus de défaillance
1.1.2 Les facteurs de défaillance
1.1.2.1 Localisation géographique
1.1.2.2 Secteur d’activités
1.1.2.3 Forme juridique
1.1.2.4 Chiffre d’Affaires de l’entreprise
1.1.2.5 Age de l’entreprise
1.1.3 La surmortalité des TPE / PME
1.1.3.1 Poids économique et social des TPE / PME
1.1.3.2 Les chiffres de la défaillance des TPE / PME
1.2 Les causes de défaillance
1.2.1 Les causes relatives à l’environnement de l’entreprise
1.2.1.1 Le « Milieu »
1.2.1.2 Les « Parties prenantes »
1.2.1.3 Le mix « Milieu / Parties prenantes »
1.2.2 Les causes induites par l’entrepreneur
1.2.2.1 La « Personnalité du dirigeant »
1.2.2.2 La « Compétence du dirigeant »
1.2.2.3 Le mix « Personnalité / Compétence du dirigeant »
1.2.3 Les causes inhérentes à l’entreprise
1.2.3.1 L’ « Organisation »
1.2.3.2 Le « Fonctionnement »
1.2.3.3 La « Structure »
1.2.4 Internalisation des causes de défaillance
1.3 Le pari de la gestion des risques
1.3.1 La gestion des risques : quelques repères théoriques et méthodologiques
1.3.1.1 Ses origines et son évolution
1.3.1.2 Les référentiels de la gestion des risques
1.3.2 Les risques et l’entreprise
1.3.2.1 Les typologies des risques de l’entreprise
1.3.2.2 Apports et limites des approches de gestion des risques à destination des TPE / PME
1.3.3 Les principes de la gestion des risques
CHAPITRE 2 – CARACTERISATION DES VULNERABILITES DES TPE
2.1 L’incapacité de la TPE à gérer ses risques selon les fondements des référentiels
2.1.1 La TPE, essai de définition
2.1.1.1 Définition Européenne de la PME (définition quantitative)
2.1.1.2 Caractérisation de la TPE/PME (Nécessité d’une définition qualitative)
2.1.1.2.1 L’entrepreneur
2.1.1.2.2 L’entreprise
2.1.1.2.3 L’environnement
2.1.2 Les incompatibilités entre gestion des risques et TPE
2.1.3 Gestion des risques et TPE / PME
2.1.3.1 Le dirigeant
2.1.3.2 L’environnement de l’entreprise
2.1.3.3 L’entreprise
2.2 De la gestion des risques à la gestion des vulnérabilités
2.2.1 Du risque à la vulnérabilité
2.2.2 Définition du concept de vulnérabilité
2.2.2.1 Les vulnérabilités de l’entrepreneur
2.2.2.2 Les vulnérabilités de l’environnement de l’entreprise
2.2.2.3 Les vulnérabilités de l’entreprise
2.2.2.4 La vulnérabilité de la TPE
2.2.3 Gestion de la vulnérabilité
2.2.3.1 Evaluation des dommages
2.2.3.2 Détermination de la gravité des conséquences financières des dommages
2.2.3.3 Eléments de réduction de la vulnérabilité
2.2.3.3.1 Réduction des vulnérabilités par financement des risques
2.2.3.3.2 Réduction des vulnérabilités par la réduction des risques
2.3 Le caractère transitoire des vulnérabilités des TPE face à leurs risques majeurs
2.3.1 Pratiques de l’entreprise et vulnérabilités
2.3.2 Le cycle de vie de la TPE
2.3.2.1 L’étape 0 : le protobusiness ou le predémarrage
2.3.2.2 L’étape 1 : Le démarrage ou la création
2.3.2.3 L’étape 2 : La survie ou la traversée de la vallée de la mort [SWEENEY, 1983]
2.3.2.4 L’étape 3 : la croissance
2.3.2.5 L’étape 4 : l’expansion
2.3.2.6 L’étape 5 : la maturité
2.3.3 Le cycle de vie de la TPE comme facteur explicatif de la vulnérabilité
CHAPITRE 3 – PROPOSITION D’UN MODELE POUR REDUIRE LES VULNERABILITES DES TPE
3.1 Les risques majeurs de la TPE / PME
3.1.1 Des causes de défaillance aux évènements
3.1.1.1 Définition des événements
3.1.1.2 Origines des événements
3.1.1.3 Identification des évènements
3.1.2 Sélection des évènements
3.1.3 Présentation des évènements retenus
3.1.3.1 La catégorie Débouchés
3.1.3.2 La catégorie Stratégie
3.1.3.3 La catégorie Production
3.1.3.4 La catégorie Finance
3.1.3.5 La catégorie Management
3.1.3.6 La catégorie Accident
3.1.3.7 La catégorie Environnement macroéconomique
3.2 Proposition d’un modèle fonctionnel de la TPE / PME
3.2.1 L’approche fonctionnelle/fonctionnaliste de l’entreprise
3.2.2 L’organisation de l’entreprise
3.2.2.1 La structure de l’entreprise
3.2.2.2 Le fonctionnement de l’entreprise
3.2.3 Présentation du modèle fonctionnel de la TPE / PME
3.3 Essai de modélisation des conséquences des évènements
3.3.1 Définition des conséquences d’un évènement sur un ou plusieurs enjeu(x)
3.3.1.1 Nature des dommages
3.3.1.2 Gravité des dommages
3.3.2 Typologie des dommages
3.3.2.1 Natures des dommages retenues
3.3.2.2 Gravités des dommages retenues
3.3.3 Identification des critères de vulnérabilités
3.3.3.1 Généralités
3.3.3.2 Démarche d’identification des critères de vulnérabilités
3.3.3.3 Présentation des critères de vulnérabilités
3.3.3.3.1 Critères associés à la fonction « Direction »
3.3.3.3.2 Critères associés à la fonction « Gestion financière »
3.3.3.3.3 Critères associés à la fonction « Ventes / Commercial »
3.3.3.3.4 Critères associés à la fonction « Administration »
3.3.3.3.5 Critères associés à la fonction « Production »
3.3.3.3.6 Critères associés à la fonction « Gestion des ressources humaines »
3.3.3.3.7 Critères associés de façon « transverse » à toutes les fonctions de l’entreprise
3.3.3.3.8 Critères associés aux « parties prenantes » de l’entreprise
CHAPITRE 4 – CONSTRUCTION ET EXPERIMENTATION D’UN OUTIL DE DIAGNOSTIC DES VULNERABILITES DES TPE
4.1 Conception d’un outil de diagnostic des vulnérabilités des TPE
4.1.1 Hiérarchisation des critères de vulnérabilités par analyse structurelle
4.1.1.1 Construction de la matrice booléenne
4.1.1.2 Construction du premier plan « Influence/Dépendance »
4.1.2 Conception d’un outil de diagnostic des vulnérabilités des TPE/PME
4.1.2.1 Résultats de l’analyse structurelle
4.1.2.1.1 Résultats relatifs au premier plan « Influence / Dépendance » (Matrice A)
4.1.2.1.2 Résultats relatifs au deuxième plan « Influence / Dépendance » (Matrice A2)
4.1.2.1.3 Résultats relatifs au troisième plan « Influence / Dépendance » (MatriceA3) et au quatrième plan « Influence / Dépendance » (Matrice A4)
4.1.2.1.4 Résultats globaux de l’analyse structurelle
4.1.2.2 Apports des approches déterministes d’analyse des risques
4.1.3 Outil de diagnostic des vulnérabilités des TPE
4.1.3.1 Revue des outils existants de diagnostics destinés aux TPE/PME
4.1.3.2 Principe de mise en œuvre de l’outil de diagnostic
4.1.3.2.1 Recueil des données
4.1.3.2.2 Analyse des données
4.1.3.2.3 Résultats issus de l’analyse
4.2 Mise en œuvre de l’outil de diagnostic des vulnérabilités des TPE
4.2.1 Présentation de l’outil de diagnostic des vulnérabilités
4.2.1.1 Objectifs et limites
4.2.1.2 Présentation de l’outil de diagnostic des vulnérabilités des TPE / PME
4.2.1.2.1 Questionnaire n°1
4.2.1.2.2 Questionnaire n°2
4.2.1.2.3 Questionnaire n°3
4.2.1.2.4 Questionnaire n°4
4.2.1.2.5 Questionnaire n°5
4.2.1.2.6 Questionnaires n°6, n°7, n°8, n°9, n°10 et n°11
4.2.1.2.7 Questionnaire n°12
4.2.1.2.8 Questionnaire n°13
4.2.1.2.9 Questionnaires n°14 et n°15
4.2.1.2.10 Questionnaires n°16 et n°17
4.2.1.2.11 Questionnaires n°18 et n°19
4.2.1.2.12 Fiche A
4.2.1.2.13 Fiches B et C
4.2.1.2.14 Fiches D et E
4.2.1.3 Mise en œuvre de l’outil de diagnostic
4.2.1.3.1 Module 1 du diagnostic
4.2.1.2.2 Module 2 du diagnostic
4.2.1.2.3 Module 3 du diagnostic
4.2.2 Proposition d’un protocole expérimental de validation de l’outil de diagnostic des vulnérabilités
4.2.2.1 Présentation du protocole général de validation
4.2.2.1.1 L’expérimentation n°1
4.2.2.1.2 L’expérimentation n°2
4.2.2.1.3 L’expérimentation n°3
4.2.2.2 Construction d’une grille d’évaluation du mode opératoire de la méthode de diagnostic
4.2.2.2.1 Evaluation de la forme générale des questionnaires et fiches
4.2.2.2.2 Evaluation du contenu général des questionnaires et fiches
4.2.2.2.3 Evaluation de la pertinence des résultats du diagnostic
4.2.3 Mise en œuvre du protocole expérimental
4.2.3.1 Mise en œuvre et résultats de l’expérimentation n°1
4.2.3.1.1 Présentation des entreprises rencontrées
4.2.3.1.2 Résultats de la mise en œuvre de l’expérimentation n°1
4.2.3.2 Mise en œuvre et résultats de l’expérimentation n°2
4.2.3.2.1 Présentation des entreprises rencontrées
4.2.3.2.2 Résultats de la mise en œuvre de l’expérimentation n°2
4.2.3.2.2.1 Forme générale des questionnaires et fiches
4.2.3.2.2.2 Contenu général des questionnaires et fiches
4.2.3.2.2.3 Pertinence des résultats du diagnostic
4.2.3.3 Mise en relation du cycle de vie et des vulnérabilités
4.3 Les apports de l’outil de diagnostic aux TPE
4.3.1 Les apports pour les entreprises
4.3.1.1 Intérêt du dirigeant
4.3.1.2 Intérêt pour l’entreprise
4.3.2 Les apports pour la gestion des vulnérabilités des TPE
4.3.2.1 A l’échelle du réseau de l’entreprise
4.3.2.2 A l’échelle d’un territoire
4.3.3 Nécessité de conduire une expérimentation à plus grande échelle
4.3.3.1 Objectifs poursuivis
4.3.3.1.1 Vers une validation plus large de l’outil
4.3.3.1.2 Vers un ajustement du modèle de vulnérabilités
4.3.3.1.3 Vers une génération des plans de réduction des vulnérabilités
4.3.3.2 Description de la proposition d’une expérimentation à plus grande échelle
4.3.3.2.1 Etape 1 : Action collective
4.3.3.2.2 Etape 2 : Informatisation de l’outil de diagnostic
4.3.3.2.3 Etape 3 : Analyse de données
4.3.3.2.4 Etape 4 : Version autonome de l’outil de diagnostic
CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES
ANNEXES
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