QUELS SONT LES PRINCIPAUX ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE ?

QUELS SONT LES PRINCIPAUX ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE ?

Comme nous avons pu le voir dans l’introduction, notre société est en pleine mutation. Les changements, en plus d’être nombreux, s’opèrent à une vitesse incroyable. La communication interne prend donc tout son sens actuellement. Elle est un des piliers essentiels de l’entreprise. Nous allons, de ce fait, aborder les principaux et nouveaux enjeux de cette fonction. En quoi la communication interne est-elle essentielle et stratégique aujourd’hui ?

La communication interne : un domaine de plus en plus stratégique pour les entreprises

Le petit univers de la communication interne en pleine évolution ?

«La communication interne connaît une expansion continue. Son développement s’observe dans un nombre considérable d’organisations, privées ou publiques […]. » (KACIAF, LEGAVRE, 2011, p5). Comme nous le démontre cette citation, la communication fait désormais partie intégrante des grands groupes, les PME (petites et moyennes entreprises) commençant elles aussi à s’y mettre. Elle prend de plus en plus d’importance, elle est au cœur de la stratégie de l’entreprise.
Elle n’est plus seulement la voix de la direction ou le « BDE » de l’entreprise, seulement destinée à organiser des moments de convivialité. Désormais la communication interne accompagne le changement, prévient les conflits et les désamorce. Elle est transverse, entre la direction et les salariés, entre le marketing et le management (comme nous le verrons par la suite). C’est donc une fonction encore méconnue mais devenue essentielle. Son évolution a été rapide, importante et cela s’explique par diverses raisons.
En premier lieu, les évolutions technologiques des moyens de communication sont une des principales sources de mutations de la fonction de communication interne (BEAL, FROMMER, LESTOCART, 2011, p.15). Elles ont permis de partager de l’information beaucoup plus rapidement, et à beaucoup plus grande échelle. Les journaux d’entreprise sont maintenant des intranets avec des contenus interactifs, diaporama, vidéos, articles. Tout est possible. Les mails permettent eux aussi d’envoyer toutes sortes de contenus, d’avoir une véritable réactivité. Le PDG fait une annonce, les salariés sont mis au courant immédiatement via un mail ou un sms. Cette réactivité permet d’éviter les dissonances d’informations, les salariés et les managers notamment sont au courant dès la sortie de la nouvelle. Finie l’époque où ils apprenaient en même temps que le « commun des mortels » les informations concernant leur entreprise. Ces évolutions technologiques permettent également le travail collaboratif et des échanges facilités. Il est possible de créer des groupes de travail internationaux, des évènements relayés par visioconf érence… La communication interne prend donc une nouvelle ampleur grâce aux multiples possibilités qui lui sont offertes. Néanmoins c’est aussi une pression supplémentaire, le moindre manque de réactivité est sévèrement puni par les salariés ou la direction .
Les contenus doivent être aussi attractifs que ceux de la communication externe, avec souvent moins de moyens. De ce fait le communicant interne ne doit pas remplacer les sujets de fonds par une multitude de brève par souci de réactivité, il ne doit pas devenir un professionnel du montage vidéo au détriment de la stratégie sur le long terme… La gestion de ces changements demande donc de systématiquement mettre en balance les pour et les contre de ces évolutions technologiques.
En second lieu, tournons-nous vers l’international. Comme nous le disions précédemment, la communication interne est une fonction principalement synonyme de « grands groupes ». Ces grands groupes sont sujets à de grandes transformations depuis quelques dizaines d’années avec la mon dialisation, la montée du capitalisme. Orange France Télécom en est d’ailleurs une très belle preuve. Privatisation, ouverture à la concurrence, internationalisation… Les évolutions économiques touchent directement et profondément les salariés. Elles supposent des changements parfois radicaux dans leur mode de travail, dans leur vie personnelle avec des mutations etc. La communication interne a donc un rôle extrêmement important à jouer: accompagner le changement, faire comprendre aux salariés les tenants et les aboutissants, faire remonter le climat social aux dirigeants, tant d’exemples qui prouvent l’importance de la mission.
D’autre part, les évolutions psychologiques et sociales (BEAL, FROMMER, LESTOCART, 2011, p.15) accroissent encore ce phénomène. Les salariés bien que « dilués » dans des entreprises aux tailles inhumaines sont de plus en plus impliqués dans leur travail. Ils ne sont plus simples exécutants, ils veulent comprendre, faire partie intégrante de l’entreprise et de sa stratégie. La communication interne doit leur apporter cela. Elle doit également faire comprendre au dirigeants qu’ils ne sont pas les seuls décideurs, que les idées peuvent venir de la base, que l’écoute est importante. C’est donc un relai constant qui est mis en place pour assurer à chacun que sa voix est entendue, qu’il n’est pas seulement là pour exécuter les ordres.
Toutes ces évolutions montrent à quel point la communication interne a changé.
Qu’elle n’est plus seulement la bouche et les oreilles de la direction, elle œuvre dans l’intérêt général de l’entreprise, quitte à parfois se retrouver seule contre tous. La confiance est, aujourd’hui, un des maîtres mots du rôle de communicant interne. La direction, les managers, les salariés, tous doivent pouvoir compter sur la communication interne. Le temps de la langue de bois est révolu, que ce soit à destination des salariés ou de la direction, les messages et les actions doivent être crédibles et fidèles à la réalité. Mais, comme nous allons le voir, il est parfois difficile de se positionner lorsque l’on est au milieu de tous.

La communication interne à la croisée des mondes

La communication interne est, nous venons de le voir en partie, à la croisée des mondes. Elle est, pour commencer, entre la direction et les salariés. Elle est « au service du projet d’entreprise » (D’ALMEIDA, LIBAERT, 2004, p.25). Elle doit formaliser le plus clairement possible les choix de la direction, les expliquer au x salariés, leur faire intégrer par divers moyens. En ce sens, elle est au service de la direction, c’est d’ailleurs le cas qui se présente le plus souvent même si il faut nuancer. En effet, la communication interne est au service de l’entreprise, donc logiquement de ses dirigeants, mais ce n’est plus une simple boîte à outils dont on ouvrait le couvercle quand on en avait besoin. La communication interne fait maintenant partie des décisions stratégiques, elle a en théorie autant de poids que les autres départements des entreprises. Par conséquent, elle peut être au service des salariés, en apportant son avis lors des décisions prises par le comité de direction par exemple. Provoquer un grand changement organisationnel alors que le climat social est mauvais peut comporter de grands risques. La communication interne est là pour diminuer ce risque au maximum, en reportant la décision ou en réfléchissant avec chacun pour réduire les tensions et accompagner au mieux les changements. En ce sens elle est au service des salariés. Elle doit être leur voix, sans pour autant prendre parti, auprès de la direction. Par ailleurs, en plus de devoir être la voix de la direction auprès des salariés et inversement, la communication interne doit s’atteler à les réunir, à réduire ce fossé qui très souvent nuit au climat de l’entreprise dans son ensemble. Pou r cela elle se retrouve encore entre deux eaux, car les rencontres ne sont pas toujours faciles à organiser.
La communication interne est également à la croisée de deux mondes que sont le marketing et le management (BEAL, FROMMER, LESTOCART, 2011), comme nous le montre ce schéma .

Quels exigences et rôles aujourd’hui pour le communicant interne ?

Comme nous venons de le voir, la communication interne a aujourd’hui toute sa place dans les entreprises. La fonction s’est professionnalisée avec des formations dédiées, des exigences de recrutement bien spécifiques, une utilité reconnue.
Cependant, il est difficile de concevoir clairement les missions du communicant interne, pour un non initié. On se rend facilement compte de ce qu’est le métier d’un ingénieur, d’un contrôleur de gestion, des ressources humaines, mais lorsqu’on parle de la communication interne, les yeux s’écarquillent souvent et les doutes apparaissent. Les personnes n’ayant jamais côtoyé ce métier ont du mal à concevoir ce qu’il est véritablement. De plus, comme vu précédemment, au sein de l’entreprise où le communicant interne officie, la transversalité exacerbée de sa fonction rend les frontières de son métier difficiles à discerner. Il est donc nécessaire d’apporter quelques précisions quant aux principales exigences qui caractérisent ce métier et aux rôles qui lui incombent.
La première mission du communicant interne est de connaitre son entreprise. Il est au centre de l’activité, il peut être en lien avec tout le monde, tous les métiers, de la direction au salarié tout en bas de l’échelle. Sa compréhension des métiers, du fonctionnement des différentes équipes est donc essentielle pour s’ad apter au mieux aux différentes cibles, et aux différents interlocuteurs. Par ailleurs, il est le porteparole en interne des décisions stratégiques, des objectifs et des enjeux de l’entreprise. Pour cela, il doit connaitre parfaitement le projet global et local, il doit également être visionnaire et anticiper les réactions et répercussions des différentes décisions. Enfin, de par son rôle de communicant il est un des principaux représentants des valeurs et de la culture de son entreprise, il doit donc en être totalement imprégné. Pour faire simple le communicant doit tout connaitre, le plus en profondeur possible, pour optimiser au maximum ses actions.
Cette connaissance extrêmement large et la plus exhaustive possible de l’activité et de la stratégie de l’entreprise est nécessaire, d’une part pour assurer une crédibilité maximum mais aussi pour faciliter le travail de vulgarisation et de simplification dépendant de la fonction. En effet, pour faire passer les messages, que ce soit de manière descendante ou ascendante, le communicant doit connaitre le vocabulaire de chacun. Il doit comprendre les informations techniques des différents métiers (au moins en partie) pour pouvoir ensuite les simplifier, les vulgariser, sans les dénaturer et en les rendant attraya ntes pour le lectorat. A l’inverse, il doit parfois rendre plus concret, plus technique, une information globale, comme les grands axes stratégiques, pour que les salariés se les approprient. Dans ce cas, c’est en prenant des exemples de leur quotidien, en leur expliquant de manière tangible les impacts de cette stratégie pour eux, dans leur métier, que le communicant va réussir à faire passer le message. Pour conclure, le communicant doit « être capable d’appréhender les cultures et les logiques des différents acteurs, d’analyser et de prévoir les interactions se créant entre eux, de faire en sorte que soient apportées des réponses pertinentes à leurs interrogations » (commission Référentiel de l’AFCI, 2005). Par conséquent, sans cette fine connaissance du monde professionnel qui l’entoure, les informations diffusées verront leur valeur ajoutée baisser considérablement.
Cette connaissance s’acquiert via plusieurs canaux. En premier lieu, via des moyens classiques de documentation, mais aussi et surtout grâce à l’écoute. En effet, une autre des principales missions du communicant interne est d’être attentif à tout ce qui se passe dans l’entreprise. Les oreilles du communicant sont donc un de ses outils principaux. Cette mission d’écoute a deux facettes : d’une part l’écoute formelle et d’autre part l’écoute informelle (commission Référentiel de l’AFCI, 2005).
L’écoute formelle se fait par exemple lors de la mise en place d’un baromètre ou lors des moments d’échange entre direction et salariés. L’écoute informelle, elle, concerne les bruits de couloirs, les signaux faibles. Le communicant doit donc faire preuve « d’empathie, d’ouverture, d’adaptabilité » (commission Référentiel de l’AFCI, 2005). Face à ces exigences, les communicants internes ont de plus en plus recours aux sciences humaines comme la psychologie ou la sociologie.
En conclusion, la fonction communication interne exige de très nombreuses connaissances et demande de les enrichir sans cesse pour s’adapter au contexte de l’entreprise et au climat social. Ses rôles et missions sont divers, et diffèrent selon les entreprises, mais le référentiel de l’AFCI datant de 2005 donne un bon aperçu de l’ampleur de la tâche. Le communicant interne a pour missions et activités : l’écoute et la compréhension du corps social, le conseil des managers, l’élaboration et la circulation de l’information et le développement de la dynamique collective (commission Référentiel de l’AFCI, 2005).
Après avoir abordé les évolutions de la communication interne, la difficile transversalité du métier et les principales exigences et missions, parlons maintenant de la fonction de manager, deuxième acteur de notre problématique.

Le manager, premier communicant

Comme nous venons de le voir, le métier du manager est complexe, ses missions ont beaucoup évolué et il fait maintenant partie intégrante de la prise de décision et de la définition de la stratégie de l’entreprise. Une de ses fonctions principales est donc de « distribuer la bonne parole », et de faire en sorte que ses collaborateurs soit au fait des différents évènements liés à la vie de l’entreprise. Ils doivent pouvoir s’approprier les objectifs énoncés par les dirigeants, les valeurs véhiculées par la marque qu’ils représentent etc. Cette appropriation n’est possible que, si le manager a communiqué efficacement les informations. En effet, les managers sont en charge de la concrétisation de la politique d’entreprise dans les pratiques professionnelles, ils doivent animer leurs équipes (BEAL, FROMMER, LESTOCART, 2011, p.24). Ce que nous décrivons ici est plus communément appelé la communication managériale. Elle est définie comme « la communication de proximité portée par le manager pour favoriser l’appropriation par ses équipes de la stratégie de l’entreprise et pour contribuer à sa mise en œuvre. » (Étude AFCI ANDRH INERGIE sur la communication managériale, 2011).
La spécificité de la communication managériale est, qu’elle est le dernier maillon d’une chaîne de communication. Les ressources humaines motivent les salariés avec une politique de rémunération, de formation etc. attrayante. La direction du marketing et de la communication externe déterminent les valeurs de marque, les différents produits, les messages à relayer à l’extérieur. La communication interne s’occupe des informations à relayer aux salariés à propos de la stratégie, de l’organisation, elle anime les échanges des équipes (BEAL, FROMMER, LESTOCART, 2011, p.24). En bout de chaîne les managers reçoivent les informations de tous ces acteurs, et de la direction bien évidemment, et ils traduisent, vulgarisent…Ils rendent digeste cette quantité de données pour leurs équipes. Il est donc clair qu’ils sont une des clés, voire la plus importante des clés, d’une communication efficace. Sans une réelle conviction de leur part dans les messages qu’ils transmettent, toute communication par ailleurs sera vaine. Ils sont les prescripteurs, les leaders d’opinions, de l’ensemble des salariés.
Fort heureusement, cette mission de communicant est tout à fait intégrée par la population managériale. Selon l’étude Inergie sur la communication managériale datant de 2011, 97% des managers considèrent que la communication fait partie intégrante de leur mission. Toujours selon cette même étude, ils ne sont, par co ntre que 73% à se dire impliqués dans leur rôle de communicant. Ce décalage s’explique par de nombreux freins dont les managers font état, tels que « le décalage entre les messages stratégiques et la réalité du terrain » ou « le même accès de tous à l’information » (Étude AFCI ANDRH INERGIE sur la communication managériale, 2011). Le rôle de la communication interne est donc, de contourner ces freins et de faire en sorte que la totalité des managers puissent s’impliquer réellement dans leur rôle de communicant. Voyons de quelle manière cela peut-il se faire.

État des lieux chez Orange et à l’UI Alpes

La crise de 2009 et ses enseignements

L’importance donnée à la communication interne chez Orange est assez récente.
C’est suite à la crise de 2009 que les dirigeants ont pris conscience du rôle stratégique qu’elle pouvait avoir et des bénéfices qu’elle pouvait engendrer. Revenons donc sur les évènements qui ont donné tout son intérêt à la communication interne chez Orange.
En 2009 l’entreprise connait une grave crise, financière premièrement, avec une chute spectaculaire du cours de l’action France Télécom (entre 2000 et 2002 le cours de l’action passe de 219 € à un peu moins de 7 €). S’en suit un plan de redressement, le plan NExT, ayant pour but de remettre l’entreprise sur pieds. Pour parvenir aux objectifs de ce plan, le management se durcit, il est même très souvent qualifié de violent, l’organisation de l’entreprise évolue et vite et 22 000 postes sont supprimés. Nous n’entrerons pas dans les détails mais ce plan mènera à la, désormais tristement connue, vague de suicides (35 suicides en 2008 et 2009).
Début 2010 Didier Lombard, le PDG, cède sa place à Stéphane Richard, toujours en poste aujourd’hui. Avec son arrivée, de grandes évolutions voient le jour, notamment en communication interne.
Pour faire face à la crise sociale qui secoue le groupe, la décision est prise de créer un site web spécial, destiné uniquement à l’interne, et relayant les informations liées à la crise : les réunions avec les syndicats, les suicides, toutes les actions mises en place. Une nouvelle communication, basée sur la transparence voit le jour.
Cependant cela ne suffit pas, il faut aussi renouer le dialogue, faire parler les salariés, les consulter, pour cela les Assises de la Refondation sont créées, notamment par le département communication interne. Environ 5000 réunions sont organisées partout en France pour libérer l’expression des salariés. Les managers sont formés à l’aide d’un organisme extérieur pour animer ces réunions, réaliser les compte-rendu etc. Parallèlement une étude est lancée auprès de tous les salariés sur leurs conditions de travail, leur perception du climat social etc. Suite à cette étude, ayant eu un taux de retour record de 80%, des chantiers sont lancés avec les partenaires sociaux. Ils mèneront à la rédaction du nouveau Contrat Social.
Par ailleurs une nouvelle démarche de co-construction est lancée. La nouvelle stratégie du groupe est définie avec l’aide de tous. En février 2010 les responsables de filiales ou d’entités sont conviés à une réunion de lancement du programme.
L’objectif est qu’ils puissent former leurs managers en local dans le but de faire remonter des axes pour la nouvelle stratégie de l’entreprise. C’est un mode de fonctionnement nouveau pour beaucoup de ces « top-managers » habitués à ne transmettre qu’à leur N-1. Les managers sont mobilisés, la co-construction est lancée. La nouvelle stratégie voit définitivement le jour en juillet 2010 : « Conquêtes 2015 » est née ! Un grand lancement est organisé avec le top 1000 (les 1000 managers les plus importants). Dès le lendemain l’ensemble des managers reçoit un kit de démultiplication très complet. Les autres grandes évolutions suite à ce nouveau plan et liées à la communication interne sont : la création des VIF (des émissions de TV participatives avec le PDG) et la création du blog du comité exécutif, très peu modéré et souvent mis à jour, entre autres. Mais alors aujourd’hui, en 2013, où en est la communication interne chez Orange, en France ?

QUELLE EFFICACITÉ PO UR LES OUTILS DE COMMUNICATION À DEST INATION DE S MANAGERS ?

Après avoir analysé les enjeux de la communication interne (et plus spécifiquement, de celle destinée aux managers), ainsi que les nouveaux enjeux pour l’entreprise Orange France Télécom, nous allons maintenant nous concentrer sur la mise en place de l’étude qualitative. Cette étude aura pour objectif la mise en évidence de leviers d’amélioration concernant la communication interne descendante à destination des managers.

Explication et choix de la méthodologie

Quel type de données ?

Il existe, dans la recherche marketing, plusieurs types d’études de marchés.
Différentes approches ont été développées par les chercheurs au cours des années.
Parmi ces types d’études deux typologies ressortent : le type d’études en fonction de l’objectif poursuivi et le type d’étude en fonction des données recherchées. Nous nous concentrerons sur la deuxième typologie pour expliquer le choix de l’étude qualitative.
Cette typologie distingue donc les études selon « l’approche méthodologique » (GAUTHY-SINECHAL, VANDERCAMMEN, 2010, p.38). Le créateur de l’étude recherche-t-il des données primaires, c’est-à-dire non existantes, ou secondaires, c’est-à-dire des données déjà disponibles ? Chacune des approches contient différentes typologies d’études. La recherche de données secondaires donne, par exemple, lieu à de la recherche de données via la littérature, des interviews d’experts, la mise en place de panels permanents etc. La recherche de données primaires se découpe de 3 façons principales : « l’observation, l’expérimentation et la communication » (GAUTHY-SINECHAL, VANDERCAMMEN, 2010, p.38).
En ce qui concerne notre étude, nous sommes dans le cas de données primaires. Effectivement nous ne possédons pas de données concernant l’efficacité des moyens de communication à destination des managers à l’UI Alpes, aucune étude de ce type n’ayant été réalisée. L’orientation vers des sources premières, c’est-à-dire « constituées par l’information originale, récoltée lors d’une enquête » (GAUTHY-SINECHAL M., VANDERCAMMEN M., 2010, p.39) s’impose. Cependant, comme nous l’avons dit précédemment, il existe différentes manières de collecter de l’information primaire. Voyons maintenant vers quel procédé de récolte il parait judicieux de s’orienter.
Le choix d’une méthode de recueil par communication semble le plus adapté à notre sujet. L’ouvrage « études de marchés, méthodes et outils » de Martine GAUTHY-SINECHAL et Marc VANDERCAMMEN nous donne un bon aperçu des possibilités offertes par ce type de recueil. Il permet de réaliser une coupe longitudinale, via des panels , ou une coupe instantanée, étude réalisée à l’instant « t », via les études quantitatives ou qualitatives. C’est ce dernier type d’étude que nous avons choisi de mettre en place. Notre choix de l’étude qualitative s’explique par le fait que nous cherchons à étudier les motivations et les freins des managers par rapport aux différents outils de communication qui leurs sont fournis. Quels comportements adoptent-ils face au « bon à savoir managers », aux kits de communication dont ils disposent ? De plus cette méthode apporte une réelle flexibilité. Toutes sortes de thèmes de recherche peuvent être abordés, il est plus facile de mettre en évidence « des motifs sous-jacents aux comportements » (GAUTHY-SINECHAL M., VANDERCAMMEN M., 2010, p.39). C’est un mode de recueil relativement rapide comparé à l’observation ou l’expérimentation qui demande plus de préparation et de temps de réalisation. Il faut toutefois nuancer son intérêt car elle n’apporte pas autant de précision que les deux autres méthodes : le biais causé par l’interaction sociale entre l’interviewer et l’interviewé est important.
Pour résumer les études qualitatives sont « des études à caractère intensif qui utilisent comme procédure de récolte de données une approche « ouverte », non directive, permissive et indirecte des personnes interrogées » (GAUTHY-SINECHAL M., VANDERCAMMEN M., 2010, p.93). Elles cherchent à comprendre les phénomènes, les comportements, les attitudes. Toutefois les méthodes qualitatives par communication regroupent elles aussi différentes techniques : les discussions de groupe et les entretiens individuels.

Discussion de groupe ou entretiens individuels ?

Chacune des méthodes a ses avantages et ses inconvénients, mais elles ont au moins un point commun : « la non directivité » (GAUTHY-SINECHAL M., VANDERCAMMEN M., 2010, p.97). C’est un des points essentiels en ce qui concerne une étude qualitative, la personne interrogée doit seulement être guidée et non pas dirigée. L’interviewer ne doit en aucun cas intervenir directement dans le processus de réponse. C’est, par conséquent une caractéristique qu’il faudra garder en tête tout au long de l’étude. Passons maintenant au choix de la technique que nous utiliserons : les entretiens individuels. Ce choix s’explique, en premier lieu, par l’accessibilité de réalisation. L’animation d’un groupe de discussion suppose d’importantes compétences en psychologie alors que les entretiens individuels, même s’ils nécessitent beaucoup de travail, sont plus aisés à réaliser pour un animateur débutant. En second lieu les entretiens individuels permettent de rentrer plus en profondeur dans la compréhension des freins et des motivations. En effet l’entretien « ne repose pas sur un questionnaire standardisé, structuré et précis », il est donc plus flexible et « permet d’explorer dans les détails, les attitudes et motivations du répondant » (GAUTHY-SINECHAL M., VANDERCAMMEN M., 2010, p.107). Pour finir déterminons quelle sorte d’entretien individuel nous allons construire. Il en existe beaucoup, chacun ayant ses spécificités notamment le degré de directivité. Pour notre étude l’entretien semi-directif semble le plus approprié. Il se caractérise par la construction d’un guide d’entretien répertoriant les thèmes à aborder et ayant pour objectif de guider la personne interviewée vers les sujets quel’on veut aborder. Cette technique permet de recueillir dans un temps limité un maximum d’informations exploitables en ne s’éloignant pas trop du sujet. Puisque notre étude se concentre sur une problématique précise, l’efficacité des outils de communication à destination des managers, l’entretien semi-directif la technique la plus judicieuse tant par rapport aux données qui seront récoltées que par rapport à ses modalités de réalisation. Par conséquent il est nécessaire d’apporter une grande importance au guide d’entretien.

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Table des matières

INTRODUCTION 
I. QUELS SONT LES PRINCIPAUX ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE ?
A. La communication interne : un domaine de plus en plus stratégique pour les entreprises
1) Le petit univers de la communication interne en pleine évolution ?
2) La communication interne à la croisée des mondes
3) Quels exigences et rôles aujourd’hui pour le communicant interne ?
B. Les spécificités de la communication auprès des managers
1) Le difficile métier de manager aujourd’hui
2) Le manager, premier communicant
3) Quelles relations entre la communication interne et les managers ?
C. État des lieux chez Orange et à l’UI Alpes
1) La crise de 2009 et ses enseignements
2) La communication interne chez Orange France Télécom aujourd’hui
3) Et à l’UI Alpes ?
II. QUELLE EFFICACITÉ POUR LES OUTILS DE COMMUNICATION À DESTINATION DES MANAGERS ? 
A. Explication et choix de la méthodologie
1) Quel type de données ?
2) Quelle méthode de recueil de l’information ?
3) Discussion de groupe ou entretiens individuels ?
B. Réalisation du guide d’entretien
1) Méthode de construction
2) Quelles thématiques aborder ?
3) Le guide d’entretien
C. Analyse des entretiens
1) Réalisation des entretiens et choix de la méthode d’analyse
2) Les matrices résultant de l’analyse .
III. QUELS LEVIERS D’AMÉLIORATION POUR LA COMMUNICATION INTERNE À DESTINATION DES MANAGERS ?
A. Comment les managers perçoivent-ils la communication interne à l’UI Alpes ?
1) Globalement une bonne conception de ce qu’est la communication interne
2) Une véritable collaboration avec la communication interne
3) Les supports de communication interne plutôt mal perçus
B. Bilan contrasté des expériences avec la communication interne
1) Les principaux points forts
2) Les principaux points faibles
C. Quelles pistes d’amélioration ?
1) Toujours plus de numérique
2) Toujours plus d’interactivité, de proximité et de réactivité
3) Toujours plus de stratégie
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE 
ANNEXES

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