Quels leviers d’amélioration pour la communication interne à destination des managers ?

La communication interne à la croisée des mondes

La communication interne est, nous venons de le voir en partie, à la croisée des mondes. Elle est, pour commencer, entre la direction et les salariés. Elle est « au service du projet d’entreprise » (D’ALMEIDA, LIBAERT, 2004, p.25). Elle doit formaliser le plus clairement possible les choix de la direction, les expliquer au x salariés, leur faire intégrer par divers moyens. En ce sens, elle est au service de la direction, c’est d’ailleurs le cas qui se présente le plus souvent même si il faut nuancer. En effet, la communication interne est au service de l’entreprise, donc logiquement de ses dirigeants, mais ce n’est plus une simple boîte à outils dont on ouvrait le couvercle quand on en avait besoin. La communication interne fait maintenant partie des décisions stratégiques, elle a en théorie autant de poids que les autres départements des entreprises. Par conséquent, elle peut être au service des salariés, en apportant son avis lors des décisions prises par le comité de direction par exemple. Provoquer un grand changement organisationnel alors que le climat social est mauvais peut comporter de grands risques. La communication interne est là pour diminuer ce risque au maximum, en reportant la décision ou en réfléchissant avec chacun pour réduire les tensions et accompagner au mieux les changements. En ce sens elle est au service des salariés. Elle doit être leur voix, sans pour autant prendre parti, auprès de la direction. Par ailleurs, en plus de devoir être la voix de la direction auprès des salariés et inversement, la communication interne doit s’atteler à les réunir, à réduire ce fossé qui très souvent nuit au climat de l’entreprise dans son ensemble. Pou r cela elle se retrouve encore entre deux eaux, car les rencontres ne sont pas toujours faciles à organiser.
La communication interne est également à la croisée de deux mondes que sont le marketing et le management (BEAL, FROMMER, LESTOCART, 2011), comme nous le montre ce schéma.
Premièrement le marketing, car la communication est totalement imbriquée dans la stratégie marketing. Il est donc logique que le communicant interne soit lui aussi impliqué dans ce système. Comme nous pouvons le voir, le marketing détermine quelles sont les valeurs de la marque, la culture etc. Au communicant interne ensuite, de décliner tout ceci dans l’entreprise. Puis, la communication interne utilise de très nombreuses techniques du marketing, lors de la spécification et de l’analyse de ses cibles par exemples. Pour bien communiquer en interne il est essentiel de comprendre parfaitement les différentes catégories de personnes à qui l’on s’adresse. On doit connaitre son public et le capter. Le communicant interne a un produit à vendre : ses messages, l’information à propos de l’entreprise. Il faut segmenter l’offre en fonction des cibles, il faut choisir les canaux de distribution adaptés, intranets, pushmails etc. C’est donc une stratégie complètement marketing.
Deuxièmement la communication interne est en lien constant avec le management. Elle doit lier ses actions pour garder une cohérence avec les décisions stratégiques et managériales. Elle a pour rôle de fédérer le maximum de personnes autour d’une organisation partagée et d’objectifs communs (BEAL, FROMMER, LESTOCART, 2011). Elle est aussi là pour accompagner les changements, faire en sorte que tout le monde trouve sa place, comprenne son rôle et ses missions. Elle doit donner les clés de compréhension d’une stratégie globale. Le communicant interne est, en quelque sorte, « un super-manager » qui accompagne les changements humains et professionnels de l’ensemble des salariés de l’entreprise.
Il est donc clair que la communication interne est entre le marketing et le management : « elle est au sein d’un système global de la communication » (BEAL, FROMMER, LESTOCART, 2011, p.19). Pour finir, elle est également dans une corrélation très étroite avec la communication externe. En effet, elle doit souvent la précéder en donnant l’information aux salariés avant le public. Elle doit la comprendre pour pouvoir ensuite expliquer les campagnes et ses choix. Et elle doit lui ressembler pour assurer une véritable cohérence au sein de l’entreprise. Nous pouvons alors nous demander quels sont concrètement les rôles de la communication interne, qui évolue énormément et sans cesse et qui se retrouve au centre d’une hiérarchie et de fonctions différentes ?

Quels exigences et rôles aujourd’hui pour le communicant interne ?

Comme nous venons de le voir, la communication interne a aujourd’hui toute sa place dans les entreprises. La fonction s’est professionnalisée avec des formations dédiées, des exigences de recrutement bien spécifiques, une utilité reconnue.
Cependant, il est difficile de concevoir clairement les missions du communicant interne, pour un non initié. On se rend facilement compte de ce qu’est le métier d’un ingénieur, d’un contrôleur de gestion, des ressources humaines, mais lorsqu’on parle de la communication interne, les yeux s’écarquillent souvent et les doutes apparaissent. Les personnes n’ayant jamais côtoyé ce métier ont du mal à concevoir ce qu’il est véritablement. De plus, comme vu précédemment, au sein de l’entreprise où le communicant interne officie, la transversalité exacerbée de sa fonction rend les frontières de son métier difficiles à discerner. Il est donc nécessaire d’apporter quelques précisions quant aux principales exigences qui caractérisent ce métier et aux rôles qui lui incombent.
La première mission du communicant interne est de connaitre son entreprise. Il est au centre de l’activité, il peut être en lien avec tout le monde, tous les métiers, de la direction au salarié tout en bas de l’échelle. Sa compréhension des métiers, du fonctionnement des différentes équipes est donc essentielle pour s’ad apter au mieux aux différentes cibles, et aux différents interlocuteurs. Par ailleurs, il est le porteparole en interne des décisions stratégiques, des objectifs et des enjeux de l’entreprise. Pour cela, il doit connaitre parfaitement le projet global et local, il doit également être visionnaire et anticiper les réactions et répercussions des différentes décisions. Enfin, de par son rôle de communicant il est un des principaux représentants des valeurs et de la culture de son entreprise, il doit donc en être totalement imprégné. Pour faire simple le communicant doit tout connaitre, le plus en profondeur possible, pour optimiser au maximum ses actions.
Cette connaissance extrêmement large et la plus exhaustive possible de l’activité et de la stratégie de l’entreprise est nécessaire, d’une part pour assurer une crédibilité maximum mais aussi pour faciliter le travail de vulgarisation et de simplification dépendant de la fonction. En effet, pour faire passer les messages, que ce soit de manière descendante ou ascendante, le communicant doit connaitre le vocabulaire de chacun. Il doit comprendre les informations techniques des différents métiers (au moins en partie) pour pouvoir ensuite les simplifier, les vulgariser, sans les dénaturer et en les rendant attraya ntes pour le lectorat. A l’inverse, il doit parfois rendre plus concret, plus technique, une information globale, comme les grands axes stratégiques, pour que les salariés se les approprient. Dans ce cas, c’est en prenant des exemples de leur quotidien, en leur expliquant de manière tangible les impacts de cette stratégie pour eux, dans leur métier, que le communicant va réussir à faire passer le message. Pour conclure, le communicant doit « être capable d’appréhender les cultures et les logiques des différents acteurs, d’analyser et de prévoir les interactions se créant entre eux, de faire en sorte que soient apportées des réponses pertinentes à leurs interrogations » (commission Référentiel de l’AFCI, 2005). Par conséquent, sans cette fine connaissance du monde professionnel qui l’entoure, les informations diffusées verront leur valeur ajoutée baisser considérablement.
Cette connaissance s’acquiert via plusieurs canaux. En premier lieu, via des moyens classiques de documentation, mais aussi et surtout grâce à l’écoute. En effet, une autre des principales missions du communicant interne est d’être attentif à tout ce qui se passe dans l’entreprise. Les oreilles du communicant sont donc un de ses outils principaux. Cette mission d’écoute a deux facettes : d’une part l’écoute formelle et d’autre part l’écoute informelle (commission Référentiel de l’AFCI, 2005).
L’écoute formelle se fait par exemple lors de la mise en place d’un baromètre ou lors des moments d’échange entre direction et salariés. L’écoute informelle, elle, concerne les bruits de couloirs, les signaux faibles. Le communicant doit donc faire preuve « d’empathie, d’ouverture, d’adaptabilité » (commission Référentiel de l’AFCI, 2005). Face à ces exigences, les communicants internes ont de plus en plus recours aux sciences humaines comme la psychologie ou la sociologie.
En conclusion, la fonction communication interne exige de très nombreuses connaissances et demande de les enrichir sans cesse pour s’adapter au contexte de l’entreprise et au climat social. Ses rôles et missions sont divers, et diffèrent selon les entreprises, mais le référentiel de l’AFCI datant de 2005 donne un bon aperçu de l’ampleur de la tâche. Le communicant interne a pour missions et activités : l’écoute et la compréhension du corps social, le conseil des managers, l’élaboration et la circulation de l’information et le développement de la dynamique collective (commission Référentiel de l’AFCI, 2005).

Le manager, premier communicant

Comme nous venons de le voir, le métier du manager est complexe, ses missions ont beaucoup évolué et il fait maintenant partie intégrante de la prise de décision et de la définition de la stratégie de l’entreprise. Une de ses fonctions principales est donc de « distribuer la bonne parole », et de faire en sorte que ses collaborateurs soit au fait des différents évènements liés à la vie de l’entreprise. Ils doivent pouvoir s’approprier les objectifs énoncés par les dirigeants, les valeurs véhiculées par la marque qu’ils représentent etc. Cette appropriation n’est possible que, si le manager a communiqué efficacement les informations. En effet, les managers sont en charge de la concrétisation de la politique d’entreprise dans les pratiques professionnelles, ils doivent animer leurs équipes (BEAL, FROMMER, LESTOCART, 2011, p.24). Ce que nous décrivons ici est plus communément appelé la communication managériale. Elle est définie comme « la communication de proximité portée par le manager pour favoriser l’appropriation par ses équipes de la stratégie de l’entreprise et pour contribuer à sa mise en œuvre. » (Étude AFCI ANDRH INERGIE sur la communication managériale, 2011).
La spécificité de la communication managériale est, qu’elle est le dernier maillon d’une chaîne de communication. Les ressources humaines motivent les salariés avec une politique de rémunération, de formation etc. attrayante. La direction du marketing et de la communication externe déterminent les valeurs de marque, les différents produits, les messages à relayer à l’extérieur. La communication interne s’occupe des informations à relayer aux salariés à propos de la stratégie, de l’organisation, elle anime les échanges des équipes (BEAL, FROMMER, LESTOCART, 2011, p.24). En bout de chaîne les managers reçoivent les informations de tous ces acteurs, et de la direction bien évidemment, et ils traduisent, vulgarisent…Ils rendent digeste cette quantité de données pour leurs équipes. Il est donc clair qu’ils sont une des clés, voire la plus importante des clés, d’une communication efficace. Sans une réelle conviction de leur part dans les messages qu’ils transmettent, toute communication par ailleurs sera vaine. Ils sont les prescripteurs, les leaders d’opinions, de l’ensemble des salariés.
Fort heureusement, cette mission de communicant est tout à fait intégrée par la population managériale. Selon l’étude Inergie sur la communication managériale datant de 2011, 97% des managers considèrent que la communication fait partie intégrante de leur mission. Toujours selon cette même étude, ils ne sont, par co ntre que 73% à se dire impliqués dans leur rôle de communicant. Ce décalage s’explique par de nombreux freins dont les managers font état, tels que « le décalage entre les messages stratégiques et la réalité du terrain » ou « le même accès de tous à l’information » (Étude AFCI ANDRH INERGIE sur la communication managériale, 2011). Le rôle de la communication interne est donc, de contourner ces freins et de faire en sorte que la totalité des managers puissent s’impliquer réellement dans leur rôle de communicant.

La crise de 2009 et ses enseignements

L’importance donnée à la communication interne chez Orange est assez récente.
C’est suite à la crise de 2009 que les dirigeants ont pris conscience du rôle stratégique qu’elle pouvait avoir et des bénéfices qu’elle pouvait engendrer. Revenons donc sur les évènements qui ont donné tout son intérêt à la communication interne chez Orange.
En 2009 l’entreprise connait une grave crise, financière premièrement, avec une chute spectaculaire du cours de l’action France Télécom (entre 2000 et 2002 le cours de l’action passe de 219 € à un peu moins de 7 €). S’en suit un plan de redressement, le plan NExT, ayant pour but de remettre l’entreprise sur pieds. Pour parvenir aux objectifs de ce plan, le management se durcit, il est même très souvent qualifié de violent, l’organisation de l’entreprise évolue et vite et 22 000 postes sont supprimés. Nous n’entrerons pas dans les détails mais ce plan mènera à la, désormais tristement connue, vague de suicides (35 suicides en 2008 et 2009).
Début 2010 Didier Lombard, le PDG, cède sa place à Stéphane Richard, toujours en poste aujourd’hui. Avec son arrivée, de grandes évolutions voient le jour, notamment en communication interne.
Pour faire face à la crise sociale qui secoue le groupe, la décision est prise de créer un site web spécial, destiné uniquement à l’interne, et relayant les informations liées à la crise : les réunions avec les syndicats, les suicides, toutes les actions mises en place. Une nouvelle communication, basée sur la transparence voit le jour.
Cependant cela ne suffit pas, il faut aussi renouer le dialogue, faire parler les salariés, les consulter, pour cela les Assises de la Refondation sont créées, notamment par le département communication interne. Environ 5000 réunions sont organisées partout en France pour libérer l’expression des salariés. Les managers sont formés à l’aide d’un organisme extérieur pour animer ces réunions, réaliser les compte-rendu etc. Parallèlement une étude est lancée auprès de tous les salariés sur leurs conditions de travail, leur perception du climat social etc. Suite à cette étude, ayant eu un taux de retour record de 80%, des chantiers sont lancés avec les partenaires sociaux. Ils mèneront à la rédaction du nouveau Contrat Social.
Par ailleurs une nouvelle démarche de co-construction est lancée. La nouvelle stratégie du groupe est définie avec l’aide de tous. En février 2010 les responsables de filiales ou d’entités sont conviés à une réunion de lancement du programme.
L’objectif est qu’ils puissent former leurs managers en local dans le but de faire remonter des axes pour la nouvelle stratégie de l’entreprise. C’est un mode de fonctionnement nouveau pour beaucoup de ces « top-managers » habitués à ne transmettre qu’à leur N-1. Les managers sont mobilisés, la co-construction est lancée. La nouvelle stratégie voit définitivement le jour en juillet 2010 : « Conquêtes 2015 » est née ! Un grand lancement est organisé avec le top 1000 (les 1000 managers les plus importants). Dès le lendemain l’ensemble des managers reçoit un kit de démultiplication très complet. Les autres grandes évolutions suite à ce nouveau plan et liées à la communication interne sont : la création des VIF (des émissions de TV participatives avec le PDG) et la création du blog du comité exécutif, très peu modéré et souvent mis à jour, entre autres. Mais alors aujourd’hui, en 2013, où en est la communication interne chez Orange, en France ?

La communication interne chez Orange France Télécom aujourd’hui

La communication interne occupe une place très importante chez Orange aujourd’hui. Comme nous avons pu le voir la privatisation et crise sociale ont provoqué de grands changements et renforcé le rôle de ce métier. Auparavant la communication interne de l’entreprise était soit considérée comme le « comité des fêtes » de l’entreprise, dans le meilleur des cas, soit comme la voix de la direction.
Les salariés ne lui accordaient donc pas beaucoup de crédibilité. Depuis quelques années elle s’est beaucoup professionnalisée et elle joue désormais un rôle essentiel au sein de l’entreprise. Elle accompagne les grandes évolutions, comme la nouvelle charte de management, avec la création de kits de démultiplication pour sensibiliser les 250 « executives managers ». Ce kit leur a permis d’animer leurs comités de direction, de construire leur propre management et d’adapter leurs comportements par rapport à la stratégie de leur unité (BEAL, FROMMER, LESTOCART, 2011, p.213). Une belle preuve de l’importance de la communication interne aujourd’hui chez Orange France Télécom. Un nouvel outil incontournable a également été mis en place par la communication interne suite à la crise : un baromètre biannuel sur les conditions de travail des salariés. C’est un des points clés des promesses faites par le nouveau contrat social. Il permet de redonner la parole aux salariés et de coller au plus près de leurs intérêts. La construction, la diffusion et les retours de ces baromètres sont réalisés très majoritairement par la communication interne. Là aussi il est facile, pour les salariés, de se rendre compte que les missions dévolues à la communication interne ont bien changé. Ce n’est plus seulement l’organisation de moments de convivialité ou la transmission d’informations descendantes sous fond de langue de bois. Elle est maintenant dans une réelle transversalité et au service de problématiques essentielles qui concernent l’ensemble des salariés.

Explication et choix de la méthodologie

Quel type de données ?

Il existe, dans la recherche marketing, plusieurs types d’études de marchés.
Différentes approches ont été développées par les chercheurs au cours des années.
Parmi ces types d’études deux typologies ressortent : le type d’études en fonction de l’objectif poursuivi et le type d’étude en fonction des données recherchées. Nous nous concentrerons sur la deuxième typologie pour expliquer le choix de l’étude qualitative.
Cette typologie distingue donc les études selon « l’approche méthodologique » (GAUTHY-SINECHAL, VANDERCAMMEN, 2010, p.38). Le créateur de l’étude recherche-t-il des données primaires, c’est-à-dire non existantes, ou secondaires, c’est-à-dire des données déjà disponibles ? Chacune des approches contient différentes typologies d’études. La recherche de données secondaires donne, par exemple, lieu à de la recherche de données via la littérature, des interviews d’experts, la mise en place de panels permanents etc. La recherche de données primaires se découpe de 3 façons principales : « l’observation, l’expérimentation et la communication » (GAUTHY-SINECHAL, VANDERCAMMEN, 2010, p.38).
En ce qui concerne notre étude, nous sommes dans le cas de données primaires. Effectivement nous ne possédons pas de données concernant l’efficacité des moyens de communication à destination des managers à l’UI Alpes, aucune étude de ce type n’ayant été réalisée. L’orientation vers des sources premières, c’est-à-dire « constituées par l’information originale, récoltée lors d’une enquête » (GAUTHY-SINECHAL M., VANDERCAMMEN M., 2010, p.39) s’impose. Cependant, comme nous l’avons dit précédemment, il existe différentes manières de collecter de l’information primaire. Voyons maintenant vers quel procédé de récolte il parait judicieux de s’orienter.
Le choix d’une méthode de recueil par communication semble le plus adapté à notre sujet. L’ouvrage « études de marchés, méthodes et outils » de Martine GAUTHY-SINECHAL et Marc VANDERCAMMEN nous donne un bon aperçu des possibilités offertes par ce type de recueil. Il permet de réaliser une coupe longitudinale, via des panels, ou une coupe instantanée, étude réalisée à l’instant « t », via les études quantitatives ou qualitatives. C’est ce dernier type d’étude que nous avons choisi de mettre en place. Notre choix de l’étude qualitative s’explique par le fait que nous cherchons à étudier les motivations et les freins des managers par rapport aux différents outils de communication qui leurs sont fournis. Quels comportements adoptent-ils face au « bon à savoir managers », aux kits de communication dont ils disposent ? De plus cette méthode apporte une réelle flexibilité. Toutes sortes de thèmes de recherche peuvent être abordés, il est plus facile de mettre en évidence « des motifs sous-jacents aux comportements » (GAUTHY-SINECHAL M., VANDERCAMMEN M., 2010, p.39). C’est un mode de recueil relativement rapide comparé à l’observation ou l’expérimentation qui demande plus de préparation et de temps de réalisation. Il faut toutefois nuancer son intérêt car elle n’apporte pas autant de précision que les deux autres méthodes : le biais causé par l’interaction sociale entre l’interviewer et l’interviewé est important.
Pour résumer les études qualitatives sont « des études à caractère intensif qui utilisent comme procédure de récolte de données une approche « ouverte », non directive, permissive et indirecte des personnes interrogées » (GAUTHY-SINECHAL M., VANDERCAMMEN M., 2010, p.93). Elles cherchent à comprendre les phénomènes, les comportements, les attitudes. Toutefois les méthodes qualitatives par communication regroupent elles aussi différentes techniques : les discussions de groupe et les entretiens individuels.

Discussion de groupe ou entretiens individuels ?

Chacune des méthodes a ses avantages et ses inconvénients, mais elles ont au moins un point commun : « la non directivité » (GAUTHY-SINECHAL M., VANDERCAMMEN M., 2010, p.97). C’est un des points essentiels en ce qui concerne une étude qualitative, la personne interrogée doit seulement être guidée et non pas dirigée. L’interviewer ne doit en aucun cas intervenir directement dans le processus de réponse. C’est, par conséquent une caractéristique qu’il faudra garder en tête tout au long de l’étude. Passons maintenant au choix de la technique que nous utiliserons : les entretiens individuels. Ce choix s’explique, en premier lieu, par l’accessibilité de réalisation. L’animation d’un groupe de discussion suppose d’importantes compétences en psychologie alors que les entretiens individuels, même s’ils nécessitent beaucoup de travail, sont plus aisés à réaliser pour un animateur débutant. En second lieu les entretiens individuels permettent de rentrer plus en profondeur dans la compréhension des freins et des motivations. En effet l’entretien « ne repose pas sur un questionnaire standardisé, structuré et précis », il est donc plus flexible et « permet d’explorer dans les détails, les attitudes et motivations du répondant » (GAUTHY-SINECHAL M., VANDERCAMMEN M., 2010, p.107).
Pour finir déterminons quelle sorte d’entretien individuel nous allons construire. Il en existe beaucoup, chacun ayant ses spécificités notamment le degré de directivité. Pour notre étude l’entretien semi-directif semble le plus approprié. Il se caractérise par la construction d’un guide d’entretien répertoriant les thèmes à aborder et ayant pour objectif de guider la personne interviewée vers les sujets que l’on veut aborder. Cette technique permet de recueillir dans un temps limité un maximum d’informations exploitables en ne s’éloignant pas trop du sujet. Puisque notre étude se concentre sur une problématique précise, l’efficacité des outils de communication à destination des managers, l’entretien semi-directif la technique la plus judicieuse tant par rapport aux données qui seront récoltées que par rapport à ses modalités de réalisation. Par conséquent il est nécessaire d’apporter une grande importance au guide d’entretien.

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Table des matières

RÉSUMÉ DU MÉMOIRE 
REMERCIEMENTS 
SOMMAIRE
INTRODUCTION 
I. QUELS SONT LES PRINCIPAUX ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE ? 
A. La communication interne : un domaine de plus en plus stratégique pour les entreprises
1) Le petit univers de la communication interne en pleine évolution ?
2) La communication interne à la croisée des mondes
3) Quels exigences et rôles aujourd’hui pour le communicant interne ?
B. Les spécificités de la communication auprès des managers
1) Le difficile métier de manager aujourd’hui
2) Le manager, premier communicant
3) Quelles relations entre la communication interne et les managers ?
C. État des lieux chez Orange et à l’UI Alpes
1) La crise de 2009 et ses enseignements
2) La communication interne chez Orange France Télécom aujourd’hui
3) Et à l’UI Alpes ?
II. QUELLE EFFICACITÉ POUR LES OUTILS DE COMMUNICATION À DESTINATION DES MANAGERS ? 
A. Explication et choix de la méthodologie
1) Quel type de données ?
2) Quelle méthode de recueil de l’information ?
3) Discussion de groupe ou entretiens individuels ?
B. Réalisation du guide d’entretien
1) Méthode de construction
2) Quelles thématiques aborder ?
3) Le guide d’entretien
C. Analyse des entretiens
1) Réalisation des entretiens et choix de la méthode d’analyse
2) Les matrices résultant de l’analyse
III. QUELS LEVIERS D’AMÉLIORATION POUR LA COMMUNICATION INTERNE À DESTINATION DES MANAGERS ?
A. Comment les managers perçoivent-ils la communication interne à l’UI Alpes ?
1) Globalement une bonne conception de ce qu’est la communication interne
2) Une véritable collaboration avec la communication interne
3) Les supports de communication interne plutôt mal perçus
B. Bilan contrasté des expériences avec la communication interne
1) Les principaux points forts
2) Les principaux points faibles
C. Quelles pistes d’amélioration ?
1) Toujours plus de numérique
2) Toujours plus d’interactivité, de proximité et de réactivité
3) Toujours plus de stratégie
CONCLUSION 
BIBLIOGRAPHIE 
ANNEXES 

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