Soutenance mémoire
LA GESTION DES RISQUES
Recension des écrits
Notre mandat porte sur l’analyse de la conformité des processus de la Maison de jeunes Le Mashado à la norme CAN/BNQ 9700-340 Organismes de bienfaisance – Gouvernance et bonnes pratiques de gestion.Nous avons articulé notre cadre conceptuel autour de trois piliers. Le premier porte sur le concept de gouvernance des organisations et les fondements des règles de séparation des pouvoirs entre les instances d’un système de gouvernance. Le second pilier est constitué des fondements et de la mise en oeuvre des processus de gestion des risques. Le troisième pilier est relatif aux fondements de la certification des organisations aux normes de qualité.
La gouvernance des organisations
Le concept de la gouvernance des organisations
Il faut noter que le concept de gouvernance recouvre de multiples usages qui le rapportent tant aux États qu’aux organisations publiques ou privées. C’est ainsi qu’une multitude de définitions de la gouvernance mettant l’accent sur les sciences économiques, les sciences politiques, la géopolitique, les relations internationales, … sont formulées par les auteurs selon leur domaine de recherche.La gouvernance est un concept dont les multiples usages peuvent recouvrer la notion de gouvernement sous les plans organique, fonctionnel et institutionnel (Paye, 2005).Pour l’ancienne Agence canadienne de développement international (ACDI), « la gouvernance englobe les valeurs, les règles, les institutions et les processus grâce auxquels des particuliers et des organisations tentent d’atteindre des objectifs communs, de prendre des décisions, d’instaurer l’autorité et la légitimité, et d’exercer des pouvoirs » (Lacroix et St-Arnaud, 2012).Des institutions telles que la Banque Mondiale, le Programme des Nations Unies pour leDéveloppement, l’Union Européenne, … ont aussi formulé des définitions du concept de gouvernance. Cependant, nous nous limitons à présenter les définitions de Paye et de l’ACDI en raison de leur neutralité par rapport aux disciplines scientifiques. Ces deux définitions nous paraissent applicables à tout type d’organisations.En nous référant à l’approche tridimensionnelle du concept de gouvernance développée par Paye (2005), nous considérons qu’au niveau d’une organisation, la dimension institutionnelle recouvre la définition des organes de décision et de gestion qui font l’architecture du système de gouvernance de l’organisation. Quant à la dimension organique, elle porte sur la répartition cohérente des pouvoirs entre les organes de décision et de gestion pour assurer l’atteinte des buts de l’organisation. La dimension fonctionnelle consiste dans l’exercice approprié des prérogatives reconnues aux organes de gouvernance pour assurer la performance de l’organisation.De même, la définition de l’ACDI met l’accent sur les valeurs, les règles et les institutions par lesquels les particuliers et les organisations instaurent l’autorité et légitiment les pouvoirs dans le but d’atteindre des objectifs communs.Ces deux définitions du concept de gouvernance ont en commun de souligner l’idée de maîtriser les risques liés aux processus pour assurer un management transparent et performant.
La séparation des pouvoirs entre les organes de gouvernance
La Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif, LC 2009, c 23 (LCOBNL) et la Loi québécoise sur les compagnies, RLRQ C. C-38 (LCQ) fixent implicitement un cadre de gouvernance général et définissent les relations entre les organes de gouvernance (Taylor, 2014).
Ainsi, le cadre de gouvernance est constitué de trois organes que sont l’assemblée générale des membres, le conseil d’administration et la direction générale. L’architecture des organes de gouvernance crée entre eux, une interdépendance caractérisée par le fait que :
• les membres élisent les membres du conseil d’administration en assemblée générale;
• en tant qu’organe de surveillance, le conseil d’administration nomme et supervise la direction générale ;
• la direction générale assure le pilotage de l’organisation au quotidien et rend compte au conseil d’administration.
Cette relation d’interdépendance est le gage de la cohérence du système de gouvernance et par conséquent de la performance de l’organisation. Elle donne une assurance sur la mise en oeuvre des mécanismes de contrôle et d’exercice des pouvoirs reconnus à chaque organe.
La nécessité de prendre toutes les mesures pour assurer l’atteinte des objectifs des organisations, justifie l’intérêt pour la maîtrise des risques liés aux processus. La qualité du système de gouvernance est le principal indicateur qui donne aux parties prenantes une assurance quant au bon usage des ressources des organisations.
La gestion des risques
Le processus de gestion des risques est une démarche structurée d’analyse visant à atténuer les impacts des risques de l’organisation. Il se fonde sur le plan de gestion des risques qui balise les séquences du processus de gestion des risques. Le processus de gestion des risques et le plan de gestion des risques sont donc deux choses distinctes (AFNOR et al., 2002). En effet, le plan de gestion des risques fixe les critères et les conditions d’appréciation du risque tandis que le processus de gestion des risques est la méthodologie par laquelle les éléments du plan sont utilisés pour identifier les risques et prendre les mesures d’atténuation appropriées.
Quelques concepts de la gestion des risques
Nous définissons quatre concepts de la gestion des risques, indispensables à la compréhension du contenu du rapport.
• Un processus : il s’agit d’une série d’opérations, d’un enchaînement logique que des acteurs réalisent en utilisant du matériel et des informations dans le but d’atteindre le résultat correspondant à l’objectif du processus (Lescarbeau et al., 2003). Il se caractérise par son nom, les bornes qui marquent son début et sa fin, des données d’entrée et de sortie identifiables ainsi que ses ressources.
• Le risque : c’est la combinaison de la probabilité de survenance d’un événement et de ses conséquences (AFNOR et al., 2002). Le risque recouvre les notions d’aléa, de dommage et d’opportunité (de Mareschal, 2003). L’aléa renvoie à l’incertitude qui caractérise la survenance du risque. La notion de dommage réfère aux conséquences du risque tandis que celle d’opportunité renvoie aux possibilités qu’une organisation peut tirer de la réalisation du risque et/ou de ses conséquences. Gaultier-Gaillard et Louisot (2004) mentionnent en plus de ces trois notions que le risque est une vulnérabilité de l’organisation lorsqu’il est négatif et une opportunité lorsqu’il est positif.
Maders et Masselin (2014) distinguent les risques d’activité et les risques opérationnels. Les risques d’activité pèsent sur tous les projets d’une organisation et sont inhérents à son secteur d’activité ou à son métier. Les risques opérationnels sont liés à l’organisation mise en place pour conduire les opérations d’une entité.
• La cartographie du risque : c’est un mode de représentation et de hiérarchisation des risques selon les caractéristiques de probabilité d’occurrence et de gravité (de Mareschal, 2003). Elle peut être thématique ou globale.
• La réduction du risque : elle vise à agir pour minimiser les conséquences de la survenance d’un risque. Pour Louisot (2005) et Charbonnier (2007), elle consiste à recourir à des instruments de prévention ou à des instruments de protection pour se prémunir contre le risque.
Les instruments de prévention servent à éviter ou réduire la fréquence de survenance d’un sinistre et les instruments de protection permettent de limiter les conséquences en cas de survenance d’un sinistre.
Le plan de gestion des risques
Nous présenterons les définitions énoncées par (AFNOR et al., 2002) et (Louisot, 2005). Ces deux auteurs ne désignent pas le plan de gestion des risques par la même expression.Le plan de gestion des risques se définit comme un document évolutif qui renseigne sur l’objet de la gestion du risque, le processus de vérification, les responsabilités des acteurs, les conditions de revue des activités de gestion des risques et les critères d’acceptabilité des risques (AFNOR et al., 2002).
Louisot (2005) utilise l’expression programme de gestion des risques pour désigner le plan de gestion des risques. Selon l’auteur, le programme de gestion des risques est un document de référence qui doit définir de façon précise les objectifs de la gestion des risques ainsi que les rôles, les responsabilités et la place du gestionnaire des risques dans la hiérarchie. Ce document doit s’imposer au-delà des évolutions de l’organigramme et permettre de coordonner le suivi du risque de manière cohérente dans toute l’organisation.Les expressions « plan de gestion des risques » et « programme de gestion des risques » ont été utilisées par les auteurs pour désigner la même chose car les deux définitions convergent sur la signification du plan de gestion des risques. L’analyse de ces deux définitions permet de constater qu’elles convergent sur les éléments essentiels d’un plan de gestion des risques à savoir son objet, les processus de contrôle et les rôles et responsabilités des acteurs.
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Table des matières
INTRODUCTION
1. DESCRIPTION DE L’ORGANISATION ET DU MANDAT DU STAGE
1.1 L’ORGANISATION
1.1.1 Les missions
1.1.2 Les valeurs
1.1.3 La vision
1.1.4 Le système de gouvernance de l’organisation
1.1.5 L’offre de services
1.1.5.1 Les services à la clientèle des 6-11 ans
1.1.5.2 Les services à la clientèle des 12-17 ans
1.1.5.3 Les projets communautaires
1.1.6 Le financement de l’organisation
1.2 LE MANDAT DU STAGE
1.2.1 Le contexte du mandat
1.2.2. Les objectifs spécifiques du stage
2. RECENSION DES ÉCRITS
2.1 LA GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS
2.1.1 Le concept de la gouvernance des organisations
2.1.2 La séparation des pouvoirs entre les organes de gouvernance
2.2 LA GESTION DES RISQUES
2.2.1 Quelques concepts de la gestion des risques
2.2.2 Le plan de gestion des risques
2.2.3 Le processus de gestion des risques et sa mise en oeuvre
2.2.3.1 L’analyse du risque
2.2.3.2 L’évaluation du risque
2.2.3.3 La maîtrise du risque
2.2.3.4 L’information post-production
2.3 LA CERTIFICATION AUX NORMES DE QUALITÉ
2.3.1 Le principe
2.3.2 Les caractéristiques de la norme CAN/BNQ 9700-340 Organismes de bienfaisance -Gouvernance et bonnes pratiques
2.3.3 L’intérêt de la norme CAN/BNQ 9700-340 pour la Maison de jeunes Le Mashado
3. MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ET D’INTERVENTION
3.1 L’APPROCHE
3.2 LA COLLECTE DES DONNÉES
4. RÉSULTATS
4.1 LES DÉFAILLANCES CONSTATÉES
4.2 APPRÉCIATION DES RISQUES DE L’ORGANISATION
4.2.1 La probabilité d’occurrence
4.2.2 Le degré de gravité
4.2.3 La cartographie des risques
5. DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS
5.1 LE PLAN D’ACTION POUR LA MISE EN CONFORMITÉ À LA NORME CAN/BNQ 9700-340
5.1.1 L’approche méthodologique
5.1.2 Les mesures pour assurer la mise en conformité à la norme CAN/BNQ 9700-340
5.1.3 Planification de l’exécution des douze mesures
5.1.3.1 Les buts du plan d’action
5.1.3.2 Les caractéristiques du plan d’action
5.1.4 L’exécution du plan d’action
5.2 LES RECOMMANDATIONS
5.2.1. Renouveler l’approche de mobilisation des membres pour accroître la participation à la vie de l’organisation
5.2.2. Élaborer un plan stratégique pour la période 2020-2025
5.2.3 Réfléchir à une approche marketing qui permettrait de recentrer l’intérêt de la communauté sur l’organisation et son utilité
5.2.4 Mettre en place une déclaration de service
5.2.5 Mettre en place un plan de communication sur la démarche d’implantation de la norme CAN/BNQ 9700-340
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE 1 : NOTE DE TRAVAIL 1 – LE MASHADO
ANNEXE 2 : NOTE DE TRAVAIL 2 – LE MASHADO
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