Soutenance mémoire
Définition de la théorie des organisations
La théorie des organisations devenue discipline scientifique autonome est née au début du XXe siècle avec la seconde révolution industrielle. Elle est constituée d’ un ensemble de concepts, de méthodes et d’outils de gestion. Elle distingue plusieurs grands courants de pensée offrant chacun une approche différente de l’entreprise mais dont les finalités principales sont la recherche d’une meilleure organisation de la production et de meilleures performances pour l’entreprise [1].
Les différents courants de pensée et écoles de la théorie des organisations
Trois grands courants de pensées (empirique, qualitatif et quantitatif) s ont à l’origine des différentes écoles qui se sont succédé au XXème siècle (voir tableau de présentation des courants et écoles en document annexe) .
La première école est l’école classique des organisations, à laquelle appartiennent Frédéric W Taylor (1856-1915), Henri Fayol (1841-1925) et Henry Ford (1863-1947). Cette école considère l’entreprise comme une machine, dont l’homme est l’un des rouages. Le modèle de l’usine a remplacé celui de l’atelier et cette transformation nécessite que l’on réfléchisse à un nouveau mode d’organisation intégrant la mécanisation du travail, la gestion des effectifs et la demande croissante de produits standardisés.
Mais cette école rationaliste montre ses limites à la fin des années 30. La déshumanisation du travail qu’elle génère a pour conséquences un taux d’absentéisme en forte augmentation et une montée des conflits sociaux.
En réaction, une nouvelle école « des relations humaines » dont Elton Mayo (1880-1949) en est l’initiateur se développe. Elle met notamment en évidence l’impact des facteurs psychologiques sur la productivité. Elle est issue du courant de pensée qualitatif, qui met l’homme au centre de sa réflexion. Elle prend en compte la notion de groupe, l’intérêt donné au travail, la reconnaissance sociale des individus et donne naissance aux concepts de management des ressources humaines et de leadership.
Puis favorisé par le développement de l’informatique, viendra ensuite le courant mathématique fondé sur la pensée quantitative. Il fait appel aux disciplines scientifiques (aide à la décision) et se situe plutôt dans le prolongement de l’école classique. Il a permis notamment de codifier les méthodes de gestion de projet comme la méthode PERT.
Enfin une forme de synthèse est réalisée avec l’école néo-classique. Elle est d’inspiration classique, utilise les acquis psychosociologiques des relations humaines et les outils du courant mathématique.
L’usine 4.0 dans le prolongement des auteurs de la théorie des organisations
On peut considérer que des économistes tels que Adam Smith (1723-1790), David Ricardo (1772-1823) et Jean-Baptiste Say (1767-1832) sont à l’origine de la gestion moderne des organisations et de la théorie des organisations. En effet, bien avant Taylor, dès le XIXe, ils ont proposé les premiers concepts de division du travail ou de spécialisation des tâches. Ces théoriciens en préconisant l’introduction d’une logique de rationalité dans l’accomplissement de toute démarche gestionnaire ont manifestement influencé le courant rationnel de la théorie des organisations [1].
Mais les travaux fondateurs réalisés par Frédéric W Taylor et la publication en 1911 d’un ouvrage qui fera date: «The Principles of Scientific Management » font de celui-ci le promoteur le plus connu de l’organisation scientifique du travail (OST) et du management scientifique. En étudiant les conditions nécessaires à l’amélioration de la productivité des ouvriers, il conclut qu’une approche méthodique s’impose, qu’il décrit comme étant l’organisation scien tifique du travail. Le principe de la démarche réside dans une double division du travail, verticale (séparation des tâches de conception et d’exécution) et horizontale (spécialisation en une seule et même tâche) .
Il a ainsi posé les bases du management scientifique basé sur des concepts de rationalité, et de ce qu’on a appelé par la suite le Taylorisme et qui constitue l’une des premières grandes transformations organisationnelles . De la théorie à la pratique, il fût le premier théoricien à avoir mis en place une méthode opérationnelle visant à accroître le niveau de production des organisations.
L’harmonie au travail : fonctionnement social des collectifs de travail
Bien avant Taylor, dès le XIXe déjà, Charles Fourier (1772-1837), puis Jean-Baptiste Godin sont sans doute les véritables précurseurs en matière de réflexion sur le fonctionnement social des collectifs de travail. Le premier envisage déjà une société idéale qu’il nomme le « phalanstère » basée sur l’harmonie, le plaisir et l’entente au travail.
Car de société idéale basée sur l’harmonie, le plaisir et l’entente au travail il en est aussi question pour les nouvelles générations (tab.II) nées de la rencontre des outils numériques et d’internet. Et ces générations, à travers cette nouvelle culture digitale, sont porteuses d’aspirations et de valeurs différentes des générations précédentes.
Numérisation vs Dématérialisation
Au nom de cette révolution, d’ici 2020, toutes les factures entre l’Etat et ses fournisseurs seront dématérialisées [8]. Au 1er janvier 2017, cette obligation de facturation électronique pour les émetteurs de factures à destination de l’Etat, des collectivités territoriales et de leurs établissements publics respectifs a pris effet pour les grandes entreprises (plus de 5 000 salariés) et les personnes publiques.
Cette dématérialisation qui s’inscrit dans le processus d’informatisation de la société qui a débuté dans les années 1950, correspond donc à la phase de remplacement du document physique par le document numérique.
Dans la technologie numérique, les objets à traiter (image, son, signal) sont représentés par des suites de nombres binaires. La numérisation signifie « la transformation en données numériques », c’est-à-dire la description d’un document physique par un fichier numérique.
Il s’agit en fait de l’acte de « dématérialisation ».
Une fois la substitution complètement réalisée, c’est-à-dire que tous les supports d’informations matériels d’une entreprise ou d’une organisation ont été dématérialisés (remplacé par des fichiers informatiques et des ordinateurs) on parle de « bureau sans papier » ou « zéro papier ».
Autres signes de cette révolution des usages, il n’y a pas si longtemps, pour échanger, se cultiver, consommer, voyager ou se divertir on utilisait la poste, les livres, les boutiques, le s programmes TV. Désormais on utilise le mobile, la wifi, l’internet, wikipédia, le eCommerce, booking.com, la VOD.
D’un point de vue professionnel aussi, hier encore on était sur un marché local, dans des services cloisonnés, avec une R&D en vase clos. Aujourd’hui on travaille sur un marché mondial, dans un environnement collaboratif, sur des plateformes d’idéation.
Cette évolution et les nouveaux paradigmes associés ne sont pas sans conséquence sur l’évolution des définitions du numérique, de la dématérialisation et de la digitalisation.
Il y a quelques années encore, lorsque l’on parlait d u « numérique » il s’agissait essentiellement d’une évocation d’internet et de son impact sur l’économie réelle.
Aujourd’hui à la définition du « scope » du numérique se sont ajoutés le BIGDATA, le CLOUD, la ROBOTIQUE avancée et quelques autres éléments qui étaient encore au stade embryonnaire il y a quelques temps (commerce connecté, DMP, industrie 4.0, wearable technology, etc…). Il s’en suit tout naturellement un élargissement de l’impact que peut avoir le numérique sur l’économie.
Autre signe encore de cette évolution, de cette révolution, en avril 2013, le Syntec Numérique, premier syndicat professionnel de l’écosystème numérique français , officialise le changement de nom de SSII en ESN (Entreprise de Services du Numérique) [9].
Si le Web 2.0 [10] est celui du Web social, le Web 3.0 la prochaine étape non encore vraiment définie si ce n’est dans l’esprit de quelques spécialistes , pourrait être celle de la conjonction du web sémantique et de l’internet des objets.
Digitalisation, transformation digitale ou transition numérique
Sur le moteur de recherche Google, l’encyclopédie du libre Wikipédia de digitalisation renvoie directement à numérisation [11]. De même pour le Larousse français [12], digitalisation est synonyme de numérisation qui est l’action de numériser (paragraphe I. 3.1).
Qu’en est-il de la transformation digitale ? Il est difficile de trouver une définition qui fasse autorité.
Certains disent que la transformation digitale représente l’impact que produit sur les entreprises et les organisations le fait que les gens et les objets soient interconnectés en permanence, en tout lieu et pour tous les usages.
Dans ce cas, la transformation digitale = L’impact du concept ATAWAD sur l’entreprise.
D’autres préfèrent jauger la transformation digitale selon la capacité à utiliser le maximum des nouvelles technologies dans une organisation de travail adapté pour favoriser le business et pérenniser l’entreprise.
Alors, la transformation digitale = L’utilisation maximale des nouvelles technologies.
C’est sans doute les deux concepts à la fois, et plus encore, mais si pour ce qui est du numérique et du digital un éclairage a été porté précédemment, il reste la notion de transformation à expliciter.
Pour illustrer ce qu’est une transformation, on peut prendre comme exemple de transformation, le phénomène qui fait passer un ensemble d’ingrédients à l’état de gâteau (le processus de cuisson transforme les ingrédients de départ en quelque chose d’autre).
Mais pour l’entreprise, doit-on parler de mutation, d’évolution, de transformation, de révolution ?
Prenons le cas d’une entreprise qui évolue avec son marché, qui crée des nouveaux produits, qui innove, qui gagne de nouveaux clients tout en continuant à proposer de la valeur aux anciens. Si l’on parle de « transformation » elle s’est faite de manière évolutive au fil du temps. Ne serait-il pas plus approprié dans ce cas de parler d’une évolution ?
Focus sur les PMI / PME en France et en Union Européenne
En introduction de son ouvrage [2] R.Aïm compare le monde de l’entreprise à une sphère multifacettes qui renvoie une image différente selon que l’on soit client, exp ert ou acteur de l’Entreprise.
Les uns (client, utilisateur, grand public) retiendront de l’entreprise l’ image d’un produit ou la qualité d’un service, les autres (financier, sociologue, juriste) évoqueront plutôt les notions de profit, de la place de l’homme ou des aspects contractuels, d’autres encore (actionnaire, dirigeant, salarié) auront une perception lié à la reconnaissance de leur engagement.
Selon que l’on soit client, expert ou acteur de l’Entreprise la transformation digitale pourra donc prendre différents sens et renvoyer des images différentes. Les besoins, les attentes, les craintes, les risques ne seront pas les mêmes selon le point de vue. Il en sera ainsi aussi pour ce qui concerne les dimensions techniques, organisationnelles et humaines.
Que l’on soit sur tel ou tel secteur d’activité, petite, moyenne ou grande, avec tel ou tel effectif, répartie géographiquement ici ou là, on n’aboutira pas à la même vision stratégique et on n’exprimera pas le même besoin de transformation digitale. Il faudra donc composer en fonction de ces différences et aider les entreprises à surmonter leurs difficultés.
Déjà le rapport McKinsey [16] publié en septembre 2014 (enquête réalisée auprès de 500 entreprises dont 325 PME) indiquait que, si les usages numériques en France étaient largement répandus chez les consommateurs, ils tard aient à s’imposer dans nos entreprises.
A cela, les entreprises évoquaient une liste de difficultés rencontrées pour déployer les technologies numériques (fig.4).
MODELES D’ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SI
La stratégie SI est la déclinaison de la stratégie d’ensemble et les travaux de Henderson et Venkatraman dans ce domaine suggèrent que le développement de la stratégie et des systèmes d’information doivent être cohérent s. L’expression « alignement» exprim e alors l’idée de mettre en cohérence la stratégie du système d’information avec la stratégie de l’entreprise.
Le modèle d’Henderson et Venkatraman : le SAM
Présentation du modèle d’Henderson et Venkatraman
En matière d’alignement stratégique des SI, le modèle d’Henderson et Venkatraman (Strategic Alignment Model – SAM) fait référence.
Le SAM (fig.14) est structuré en deux domaines, BUSINESS (Activité de l’entreprise) et TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION (Domaine du SI), eux-mêmes subdivisés, en deux perspectives ou niveaux : externe (lié à la stratégie) et interne (lié à la structure) [26, p. 11].
Le contexte spécifique des PMI/PME
Dans le cas particulier des PMI/PME, le modèle SAM pourrait également rencontrer quelques limites. En effet pour ce type d’entreprise, il n’est par exemple pas toujours possible d’identifier distinctement les quatre domaines fondamentaux [29, p. 9]. Ou encore, le « département » SI se réduit bien souvent au seul responsable qui est dans bien des cas aussi l’un des co-fondateurs. Dans ce contexte particulier des PMI/PME il est parfois aussi plus difficile d’identifier aussi nettement que dans les gr andes entreprises ou administrations, la ligne de partage entre l’interne et l’externe ou entre les managers stratégiques et les managers opérationnels.
Là où la communication citée en référence [29] est tout particulièrement intéressante c’est qu’elle fait état d’une méthodologie qui est utilisée dans le cadre d’une étude sur le thème de l’alignement, réalisée auprès de petites et moyennes entreprises.
Il s’avère que dans cette méthodologie, le SAM y est couplé avec les facteurs critiques de succès de l’alignement business/IT de Broadbent et Weill (1993) et utilisé comme une grille d’analyse pour tenter de repérer les facteurs les plus appropriés au cas des PME.
Bien que ne nous permettant pas de tirer des conclusions générales et profondes en raison du nombre restreint d’entreprises étudiées et de leurs caractéristiques, cette communication [29] permet tout de même d’identifier des pistes de réflexion à propos du modèle SAM et du processus d’alignement au sein des PMI/PME.
|
Table des matières
Remerciements
Liste des abréviations
Glossaire
INTRODUCTION
I – ENVIRONNEMENT DE L’ETUDE
I.1 A PROPOS DU CONTEXTE
I.2 THEORIE DES ORGANISATIONS : HISTOIRE DES GRANDES TRANSFORMATIONS
I.2.1 Définition de la théorie des organisations
I.2.2 Les différents courants de pensée et écoles de la théorie des organisations
I.2.3 L’usine 4.0 dans le prolongement des auteurs de la théorie des organisations
I.2.4 L’harmonie au travail : fonctionnement social des collectifs de travail
I.3 TRANSFORMATION DIGITALE, TRANSITION NUMERIQUE : DEFINITIONS
I.3.1 Numérique vs Digital
I.3.2 Le digital : une nouvelle culture
I.3.3 Numérisation vs Dématérialisation
I.3.4 Digitalisation, transformation digitale ou transition numérique
I.4 ENTREPRISES CIBLES : TYPOLOGIE
I.4.1 Typologie des entreprises en France et en UE
I.4.2 Focus sur les PMI / PME en France et en Union Européenne
I.5 MODELE DE MATURITE DIGITALE
II – ETAT DE L’ART
II.1 OUTILS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : SWOT, Porter, Pestel
II.2 MODELES D’ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SI
II.2.1 Le modèle d’Henderson et Venkatraman : le SAM
II.2.1.1 Présentation du modèle d’Henderson et Venkatraman
II.2.1.2 Limites du modèle – le SAM « étendu »
II.2.1.3 Le contexte spécifique des PMI/PME
II.2.2 Deux autres modèles
I.2.2.1 Le modèle EKD -CMM
II.2.2.2 Le modèle DyGAM
II.3 GOUVERNANCE DES SYSTEMES D’INFORMATION
II.3.1 L’alignement stratégique l’un des 5 piliers de la gouvernance des SI
II.3.2 Système d’Information : rappel de la définition
II.3.3 Outils de la gouvernance des systèmes d’information
II.4 APPORTS DES REFERENTIELS et DES NORMES ISO
II.4.1 Généralités sur les référentiels
II.4.2 ITIL : le référentiel de bonnes pratiques
II.4.2.1 Présentation générale d’ITIL
II.4.2.2 Qu’apporte ITIL dans le cadre de la réflexion sur la transformation digitale ?
II.4.3 CMMi : Capability Maturity Model + Integration .
II.4.3.1 Présentation générale de CMMi
II.4.3.2 Qu’apporte CMMi dans le cadre de la réflexion sur la transformation digitale ?
II.4.4 CobiT : le référentiel de gouvernance des Systèmes d’Information
II.4.4.1 Présentation générale de CobiT
II.4.4.2 Qu’apporte CobiT dans le cadre de la réflexion sur la transformation digitale ?
II.5 METHODES D’ANALYSE de l’ORGANISATION, de l’ACTIVITE et des PROCESSUS
II.6 METHODE DE CONDUITE DU CHANGEMENT
II.7 PROBLEMATIQUE
III – PROPOSITION D’UNE DEMARCHE D’ANALYSE ET DE TRANSFORMATION
Avant-propos sur la démarche
III.1 LES ESN : A TITRE D’EXEMPLE ET DE SOURCE D’INSPIRATION
III.2 CADRE DE REFERENCE DE LA DEMARCHE
III.2.1 Architecture d’entreprise : Méthode TOGAF
III.2.1.1 Introduction à l’Architecture d’Entreprise
III.2.1.2 Qu’est-ce que l’AE et qu’apporte cette discipline ?
III.2.1.3 Panorama des Méthodes et Outils d’Architecture d’Entreprise
III.2.2 L’approche socioéconomique du management des entreprises et des organisations
III.2.3 Transformation par les processus : le pilotage du changement étape par étape
III.3 PROPOSITION D’UNE APPROCHE METHOTOLOGIQUE PERSONNALISEE
III.3.1 Introduction à la mise en œuvre de la démarche
III.3.2 Présentation de la méthode : processus cyclique d’amélioration
III.3.3 Représentation graphique de la méthode
III.3.4 Politique et stratégie – Axe des z
III.3.5 Processus cyclique d’amélioration – Axe des y
III.3.6 Outils d’analyses – Axe des x
III.3.6.1 Analyse de l’activité : méthode OSSAD et l’outil Workey
III.3.6.2 Management par les processus : BPM, BPMN et les outils Bizagi et Bonitasoft
III.3.6.3 Tableau de synthèse : Phases – Etapes – Tâches – Méthodes & Outils
CONCLUSION
ANNEXES
Bibliographie
Liste des figures
Liste des tableaux
Télécharger le rapport complet
