Soutenance mémoire
Agilité et Innovation
L’agilité est la capacité d’une organisation à créer de la valeur et à ravir son client, tout en favorisant et en s’adaptant – à temps – aux changements de son environnement.
L’innovation représente la mise en oeuvre d’un produit, que ce soit un bien ou un service, d’un processus nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures.
Investissement et ressources disponibles
L’investissement dans les technologies numériques comporte la démarche de détermination d’un budget, d’identification des problématiques et des solutions possibles, de choix de solutions technologiques, mode d’implantation, suivi et de la gestion des risques.
Acquisition et développement de compétences
La gestion des talents constitue l’ensemble des pratiques liées à l’acquisition, au développement et à la promotion des talents d’une organisation telles que la sélection et le recrutement, la gestion de la performance, la formation et le développement, la gestion de la relève, la gestion de la carrière et la rémunération, dans le but de favoriser la conservation des talents d’une organisation.
Ouverture à l’externe
Le travail collaboratif désigne la coopération entre plusieurs acteurs ou organisations afin d’atteindre un but commun. Coopérer repose principalement sur le partage de valeurs, de projets, de connaissances, de ressources et d’outils. Il repose également sur la volonté et la capacité à coopérer.
Lean et Amélioration continue
Le lean est une méthode de management qui vise l’amélioration des performances de l’entreprise par le développement de tous les employés. La méthode permet de rechercher les conditions idéales de fonctionnement en faisant travailler ensemble personnel, équipements et sites de manière à ajouter de la valeur avec le moins de gaspillage possible.
Communication interne
La communication interne est un ensemble de principes, d’actions et de pratiques visant à donner du sens pour favoriser l’appropriation, donner une âme pour favoriser la cohésion et inciter chacun à mieux communiquer pour favoriser le travail en commun.
Système de mesure
Le terme « Mesure » représente ici l’action répétée d’utiliser les données et les ressources liées aux technologies pour évaluer la performance d’une organisation. Il s’agit en d’autres mots, du système décisionnel de l’organisation. Dans le modèle, le système de mesure comprend deux pratiques d’affaires, soit (1) l’utilisation opérationnelle des données et (2) l’utilisation stratégique des données.
Gestion des technologies
Les technologies représentent la collection de techniques, compétences, méthodes et procédés utilisés dans la production de biens ou de services ou dans l’accomplissement des objectifs. Ils font principalement référence aux outils présentés à la Figure 2.6, mais aussi aux techniques mises en oeuvre pour connecter ces outils, les intégrer, les maîtriser et les amener à générer de la valeur. Dans le modèle de la Figure 2.8, la gestion des technologies comprend quatre pratiques d’affaires, soit (1) l’écosystème et l’architecture numérique, (2) la maîtrise des technologies, (3) la cybersécurité et (4) l’automatisation.
Écosystème et Architecture numérique
Les écosystèmes numériques sont composés de multiples entités indépendantes telles que des machines, logiciels et applications. Cela signifie le développement de normes et de standards de langage et de connexion qui permettent l’intégration, la connectivité et le partage des données entre les équipements, les machines, les systèmes de la chaîne de valeur.
Maîtrise des technologies
La maîtrise des technologies représente l’implication, l’engagement, les connaissances et les compétences des différents utilisateurs des technologies numériques. Ceci passe notamment par l’accès à des instructions de travail adéquates à jour et un soutien technique spécialisé.
Cybersécurité
La sécurité des TI se situe à plusieurs niveaux. La sécurité peut autant affecter les données de stockage interne et des services nuage que les communications inter et intra entreprise. La cybersécurité inclut alors le développement, la planification et l’implantation de procédures de sécurité pour éviter les brèches, les fuites d’information et les risques de piratage.
Automatisation
Un processus autonome signifie qu’une pièce d’équipement peut se guider, à l’aide de capteurs et actionneurs, de façon autonome pendant la production, en temps réel et en fonction des conditions du moment. Les prises de décision sont faites à l’aide d’algorithmes qui évaluent des mesures de performance et d’état de la production, amenant les pièces d’équipements à prendre action pour répondre aux objectifs fixés par les algorithmes.
Gestion des données
La gestion des données est l’ensemble des activités de l’entreprise visant à acquérir, contrôler, protéger, livrer et améliorer la qualité des données et de l’actif informationnel de l’entreprise. Cette dernière peut être décomposée en trois éléments, à savoir : la collecte, l’intégrité (et qualité) et la livraison de la donnée. Dans le modèle, la gestion des données est décomposée en trois pratiques d’affaires, soit (1) la collecte des données, (2) l’intégrité et la qualité des données et (3) la livraison des données.
Collecte des données
L’acquisition des données signifie l’analyse, le design, l’implantation, le déploiement et le maintien des systèmes de données ainsi que les mécanismes de captation et de transfert de données dans un système d’exploitation.
Intégrité et qualité des données
La qualité des données signifie que la donnée fournie aux employés permet des analyses et prises de décision fondées sur des informations valides. L’intégrité des données est représentée par l’ensemble des activités qui permettent de conserver le contexte, la cohérence, la standardisation et le partage de l’information exacte, à jour et pertinente.
Livraison des données
La livraison des données est représentée par l’état de la donnée au moment de l’utilisation. Les données fournies aux employés doivent être utilisables directement, sans manipulation additionnelle.
Expérience client
L’expérience client représente les efforts fournis pour offrir davantage qu’un produit à son client, tant au niveau de la conception, du service associé et de la communication tout au long du cycle de vie du produit. Dans le modèle, l’expérience client comprend quatre pratiques d’affaires, soit (1) la personnalisation, (2) l’orientation service et la fidélisation, (3) la cocréation et l’innovation ouverte et (4) le commerce électronique et l’usage des médias sociaux (SMAC).
Personnalisation
L’utilisation des données et des technologies de l’information permet de développer de nouveaux modèles d’affaires et de créer de la nouvelle valeur pour le client. La participation active des clients dans le processus de développement de produits permet aussi de répondre à leurs besoins et exigences spécifiques. La personnalisation signifie le fait d’offrir au client une approche individuelle qui répond à des besoins spécifiques.
Orientation service et Fidélisation
Le marketing d’engagement est un processus visant à impliquer le consommateur dans le processus de création d’un nouveau produit ou service. Deux possibilités s’ouvrent à l’entreprise dans ce processus :
• le consommateur est directement consulté pour participer à la création de ce nouveau produit;
• le consommateur fait librement des commentaires positifs ou négatifs sur une plateforme d’information à propos de la marque ou du produit. Ces informations sont alors récupérées par l’entreprise qui en tient compte lors de la création d’un nouveau produit.
Cocréation et innovation ouverte
La cocréation et l’innovation ouverte représentent l’utilisation de partenaires ou de foules via par exemple, le crowdsourcing et l’innovation ouverte pour développer de nouveaux produits et processus qui répondent aux attentes réelles des clients.
Commerce électronique (et SMAC)
Le commerce électronique ou e-Commerce, représente la vente de ligne et l’utilisation de plateformes et médias sociaux (SMAC ou « Social Mobile Analytics Cloud » en anglais) qui permettent de garder un contact direct avec ses clients, améliorer leur rétention et améliorer les produits et services offerts.
La performance numérique proposée dans cette recherche représente alors l’indicateur qui combine les 24 pratiques d’affaires, issues de la littérature et regroupées selon le modèle du HUB Institute.
Démarche d’évaluation de la performance numérique
Les auteurs ont montré que la transformation numérique passe à la fois par la mise en oeuvre de pratiques d’affaires et l’acquisition d’outils numériques, identifiées et priorisées grâce à une démarche structurée. Les pratiques d’affaires et les besoins numériques ne sont toutefois pas identiques à l’intérieur des départements d’une même organisation. La chaîne de valeur de Porter (2008) détaille l’ensemble des processus d’affaires primaires et secondaires qui se trouvent dans une entreprise. L’évaluation de la performance numérique doit alors se faire en considérant les différentes réalités vécues dans une entreprise pour assurer une analyse consciencieuse et complète des besoins de l’entreprise. Les processus d’affaires identifiés par Porter (2008) sont présentés à la Figure 2.9.
En présentant les différents processus d’affaires de la chaîne de valeur, Porter (2008) montre qu’il existe des sources d’avantage concurrentiel dans tous ces départements. Il peut alors être pertinent de considérer chacun des processus d’affaires de la chaîne de valeur lors de l’évaluation de la performance numérique dans les entreprises afin d’identifier le maximum d’opportunités d’amélioration. Ceci permettra également d’évaluer les différences tant au niveau des besoins numériques que des pratiques d’affaires et des enjeux spécifiques à chaque département.
Aucune méthode n’a démontré jusqu’à maintenant qu’elle assure le succès du passage des entreprises à l’Industrie 4.0. Le HUB Institute (2017) et Tortorella et Fettermann (2018) ont toutefois montré qu’une direction claire, un contrôle de ses processus et une démarche structurée permettent d’en faciliter l’avancement.
Cette section a permis de démontrer que la transformation numérique des entreprises passe à la fois par l’application des bonnes pratiques d’affaires et l’acquisition de bons outils numériques. La performance numérique, basée sur la notion de performance organisationnelle, est donc définie par la mise en oeuvre des bonnes pratiques d’affaires pour améliorer sa performance autant au niveau organisationnel qu’opérationnel. Enfin, dans le but d’assurer une compréhension exhaustive d’une entreprise désirant passer au numérique, la chaîne de valeur de Porter permet de décomposer la notion de performance numérique selon les différentes réalités pouvant être vécues dans les entreprises.
Conclusion de la revue de la littérature
La clarification des connaissances sur l’Industrie 4.0, la PME manufacturière et la transformation numérique ont permis d’établir la relation entre chacun de ces concepts. La compréhension de ces notions a permis de valider la pertinence du numérique dans les PMEM.
La revue de la littérature a toutefois permis de montrer que certains auteurs ne convergent pas totalement sur les pratiques d’affaires et les outils numériques qui font, ou ne font pas partie de l’Industrie 4.0. Évidemment, étant donné l’émergence du sujet, plusieurs théories et concepts tendent à s’éclaircir au fil du temps et tendent de plus en plus vers un consensus. On remarque néanmoins un flou encore présent dans la littérature et un effort important passé à définir des concepts et leurs interrelations. En ce sens, les définitions des différents outils technologiques varient de façon plus ou moins importante d’un auteur à l’autre. Il a donc été nécessaire de sélectionner celles qui semblaient répondre à l’objectif de la thèse actuelle. Plusieurs modèles théoriques de passage à l’Industrie 4.0 ont été présentés dans la littérature tels que les modèles d’IMPULS (2016), du HUB Institute (2017) et de McKinsey Digital (2015), mais aucun d’eux n’a expliqué clairement ce qui les a amené à choisir ou à délaisser une composante dans les modèles. Pour cette raison, il a été décidé de compiler les facteurs d’influence qui revenaient le plus souvent dans la littérature, de les intégrer au modèle de la recherche actuelle et d’évaluer leur impact respectif sur la performance numérique des entreprises. Il a également semblé y avoir peu d’études terrain faites directement dans les entreprises et encore moins dans les PME manufacturières. La méthodologie présentée au Chapitre 3 a alors été réfléchie de manière à répondre à ces lacunes dans le but d’amener à une avancée scientifique importante dans les domaines de l’Industrie 4.0 et de la PME.
La prochaine étape de la recherche est donc de tester le modèle sur le terrain pour déterminer les composantes de la performance numérique les plus pertinentes et les plus significatives pour les Petites et Moyennes Entreprises Manufacturières québécoises.
MÉTHODOLOGIE
Ce chapitre présente la méthodologie employée pour la conduite de cette thèse. Le contexte, la méthode, le cadre de la recherche et les hypothèses de recherche y sont présentés.
Mise en contexte
Dans une stratégie de développement des entreprises québécoises au niveau numérique, le Ministère d’Économie, du Savoir et de l’Innovation du Québec (MESI) a pris contact avec les principaux organismes à la fine pointe du développement numérique de la province du Québec. Le projet a débuté avec une mission économique international où les organismes en question se sont déplacés en Allemagne et en France pour des évènements reliés à l’Industrie 4.0 tels que la Foire d’Hanovre (« Hanovre Messe ») et le salon d’exposition Industrie du Futur à Paris. Ces organismes sont Productique Québec, le Centre Facilitant la Recherche et l’Innovation dans les Organisations (CEFRIO), le Centre de Recherche Industrielle du Québec (CRIQ), le Centre de Recherche Informatique de Montréal (CRIM) via l’Association de la Sous-Traitance Industrielle du Québec (STIQ) ainsi que le Département de génie industriel et l’Institut de Recherche sur les PME (INRPME) de l’UQTR. En janvier 2017, ce panel d’experts s’est vu offrir un mandat de collaboration dans un projet de développement d’évaluation de la performance numérique des entreprises. Le projet s’est étalé sur trois mois et a pris échéance le 31 mars 2017. À la suite de cette date, un projet pilote a été déployé dans 15 entreprises afin d’en récolter les commentaires et d’effectuer des ajustements. Dans un but premier, l’objectif de ce questionnaire était de le déployer à la grandeur de la province et d’évaluer la performance numérique actuelle des entreprises québécoises. Les résultats récoltés lors de ce mandat permettront par la suite d’octroyer des
subventions adaptées aux entreprises pour assurer le succès de leur développement numérique. L’exécution du projet pilote est présentée au Chapitre 4.
La méthodologie retenue pour réaliser ce projet de recherche est la recherche action. Cette méthodologie se prête bien pour explorer des sujets émergents. L’objectif de cette recherche est de développer une stratégie efficiente de passage des PMEM à l’Industrie 4.0 – objectif réalisable par la détermination des pratiques d’affaires, des processus d’affaires et des outils numériques les plus pertinents dans un contexte de PMEM québécoises. Puisque l’Industrie 4.0 est un sujet émergent ou même inconnu pour plusieurs PMEM, les travaux réalisés dans cette thèse se déroulent davantage dans une structure de recherche exploratoire ou de « theory building ». Ce contexte exploratoire a obligé le chercheur à choisir un échantillon d’entreprises en fonction de deux critères : (1) elles devaient avoir fait une planification stratégique et (2) posséder une maturité organisationnelle suffisante. Les critères étaient relativement souples, mais ont néanmoins forcé une certaine homogénéité entre les entreprises rencontrées.
Structure de la méthodologie
À partir du modèle présenté à la Figure 2.8, la prochaine étape de la recherche consistait à établir un questionnaire pour évaluer les pratiques puis à le tester à l’aide d’un projet pilote en entreprise. Suite au projet pilote, le modèle a été finalisé et les expériences finales ont été menées. Les résultats récoltés à partir des expériences terrain ont ensuite été analysés à l’aide des logiciels PowerBI et Minitab. La dernière étape de la méthodologie consiste enfin à développer une stratégie d’implantation de l’Industrie 4.0 dans les PME. La Figure 3.1 présente la structure de la méthodologie. Chacune des étapes est expliquée à la section suivante.
Pour chaque question développée, la valeur de 0 à 4 permet à l’évaluateur de donner une appréciation objective et quantitative pour chaque pratique d’affaire évaluée. En se basant sur le modèle de maturité développé par Jobin et Lagacé (2014), l’évaluateur peut au terme de l’évaluation, colliger une moyenne des scores par pratique d’affaires, puis une moyenne par dimension de la performance numérique et finalement, une moyenne de performance numérique globale. La moyenne par dimension de performance numérique est calculée par la moyenne des sous-dimensions (pratiques d’affaires) qui se rattachent à chaque dimension respective. Enfin, la moyenne globale est calculée par la moyenne des six dimensions de la performance numérique. Les calculs utilisés dans cette recherche sont les suivants :
La moyenne globale (Eq. 1) fournit une évaluation générale pour comparer la performance numérique des entreprises dans le temps. Les indicateurs plus spécifiques (Eq. 2 à 7) orientent quant à eux, les sources d’amélioration potentielles spécifiques à chaque dimension. Ils facilitent l’élaboration d’un plan d’action et la direction des efforts engagés. Il est probable qu’une entreprise maîtrise certaines dimensions plus que d’autres. Cette méthode d’évaluation permet alors de nuancer le niveau de performance numérique et évite de concentrer des efforts où les gains ont peu d’impact pour l’organisation dans son ensemble.
Valider le modèle en entreprise
Quinze entreprises ont été sélectionnées pour valider le questionnaire proposé. Les questionnaires ont été envoyés aux 15 entreprises. Ces dernières ont ensuite été rencontrées sur une période de trois jours chacune afin de contextualiser le questionnaire et évaluer leur performance numérique. Un plan numérique leur a ensuite été proposé en fonction des résultats de l’évaluation. L’exécution des expériences et les résultats du projet pilote sont présentés au Chapitre 4. Suite à la présentation des résultats en entreprise, le modèle lui-même a été étudié pour connaître les commentaires et la satisfaction générale des entreprises quant à son utilisation. Les commentaires récoltés par les entreprises ont permis de finaliser le modèle et le valider.
Développer le questionnaire final
Le modèle a été adapté suite à l’évaluation des 15 entreprises pour créer un outil pertinent qui permette de bien comprendre les forces de chaque entreprise, l’impact des pratiques d’affaires, des outils numériques et des processus d’affaires (facteurs d’influence) ainsi que les sources d’amélioration possible afin d’offrir une vue plus éclairée sur leur réalité et saisir les opportunités d’amélioration offrant le plus grand potentiel. Les questions répondues dans plus de 80 % des entreprises ont été conservées, les autres ont été retirées du questionnaire, combinées ou clarifiées. Le questionnaire final comporte 109 questions organisées par processus d’affaires.
Conduire les expériences
Afin de déterminer les facteurs d’influence les plus significatifs sur la performance numérique des PME manufacturières québécoises, 21 expériences, totalement indépendantes des 15 expériences pilotes, ont été menées dans des PMEM de secteurs variés.
Les expériences ont été exécutées en deux temps :
1. des questionnaires de 20 à 50 questions ont été envoyés aux différents intervenants des entreprises, composés d’une combinaison de 109 questions totales. Les questionnaires ont été envoyés aux entreprises via un lien SondageOnline. Les questions ont été répondues sur une échelle de Likert graduée de 0 à 4, selon le degré d’acceptation du répondant face à un énoncé. Jusqu’à 14 répondants par entreprise ont été sollicités pour couvrir les 14 processus d’affaires de la chaîne de valeur de Porter (Figure 2.9). Dans le cas où un répondant couvrait plus d’un processus d’affaires, ce dernier répondait au nombre de questionnaires associés à ses fonctions;
2. par la suite, trois jours d’entrevues avec des questions ouvertes ont permis d’apporter des nuances aux réponses des questionnaires et de remettre en contexte les réponses fournies. L’outil nommé FIPEC, c’est-à-dire Fournisseur – Intrant – Processus – Extrant – Client, a été utilisé pour guider les entrevues. Cet outil de cartographie des processus permet de mieux comprendre les processus et les nuances vécues par les répondants dans leur quotidien, de contextualiser les questions pour s’assurer que le sens a bien été compris par le répondant, puis de mettre en évidence les enjeux, les objectifs individuels et communs et les besoins spécifiques au sein des processus d’affaires.
L’ensemble des informations récoltées a ensuite été analysé à l’aide du logiciel d’intelligence d’affaires « PowerBI ». Ce dernier permet d’organiser les données et d’effectuer des analyses croisées à partir de ces données. Des plans numériques ont également été fournis aux entreprises participantes, établis en fonction de leur performance numérique, mais aussi de leurs enjeux et objectifs d’affaires, afin de les aider à augmenter leur niveau de performance numérique. Des détails supplémentaires sont fournis à la section 3.4 concernant l’exécution des expériences.
Méthode d’analyse des résultats
Cette recherche tente principalement d’évaluer trois hypothèses exploratoires :
• Hypothèse 1 : les pratiques d’affaires issues de la performance numérique ont un impact sur la performance numérique des PMEM québécoises
• Hypothèse 2 : les processus d’affaires ont un impact sur la performance numérique des PMEM québécoises
• Hypothèse 3 : l’utilisation des outils numériques a un impact sur la performance numérique des PMEM québécoises
Les pratiques d’affaires, les processus d’affaires et les outils dans les entreprises sont trois facteurs qui peuvent venir influencer la performance numérique d’une organisation. Il est donc intéressant d’évaluer l’impact relatif de chacun de ces éléments, mais aussi d’évaluer lequel ou lesquels des pratiques d’affaires, processus d’affaires et outils ont le plus d’impacts positifs sur la performance des PMEM québécoises. La Figure 3.3 présente le cadre de la recherche qui met en évidence les liens entre les principales notions abordées dans la recherche ainsi que les hypothèses étudiées.
L’intégration des notions de l’Industrie 4.0 dans une entreprise est définie dans cette recherche comme la transformation numérique. Les mots-clés qui ressortent le plus autour de cette notion sont principalement des outils numériques et des pratiques d’affaires. Comme Zaied et al. (2015) l’ont montré, la performance organisationnelle d’une entreprise est issue de plusieurs critères et permet de mesurer l’effet des pratiques d’affaires employées par les entreprises. Dans un contexte de passage à l’Industrie 4.0, la performance organisationnelle est remplacée par le terme performance numérique. Les dimensions qui la constituent sont le leadership, la culture et l’organisation, la gestion des technologies, la gestion des données, le système de mesure et l’expérience client, qui eux-mêmes, peuvent être décomposés en sous-dimensions, ou en pratique d’affaires. La première hypothèse cherche donc à évaluer l’impact des pratiques d’affaires sur la performance numérique des entreprises.
Le modèle de la chaîne de valeur de Porter a ensuite permis d’évaluer la performance numérique de chaque processus d’affaires afin d’identifier des potentiels d’amélioration pour chacun de ces processus d’affaires. La deuxième hypothèse cherche alors à évaluer l’impact des différents processus d’affaires sur la performance des entreprises. Enfin, la troisième hypothèse cherche à mesurer l’effet des outils de la transformation numérique sur la performance numérique des entreprises.
Les logiciels PowerBI et Minitab ont été utilisés pour faire des analyses statistiques. Des tests d’hypothèses ont permis d’évaluer l’impact relatif des pratiques d’affaires, processus d’affaires et outils sur la performance numérique des entreprises de l’échantillon. Puisque peu d’entreprises de l’échantillon possédaient les outils numériques associés à l’Industrie 4.0, une étude en fonction de la récurrence des outils proposés dans les plans numériques et leurs relations avec les pratiques d’affaires de la performance numérique et les processus d’affaires de la chaîne de valeur a été faite.
Développer une stratégie d’implantation de l’Industrie 4.0
Après avoir identifié les facteurs d’influence les plus significatifs pour le passage au numérique des PME, il a été possible de prioriser les pratiques d’affaires, processus d’affaires et outils numériques selon leur impact relatif sur la PME. À partir de cette priorisation et de la revue de littérature, il a ensuite été possible de présenter une stratégie efficiente de passage au 4.0 (objectif de la recherche). La validation de cette stratégie a permis de démontrer la pertinence de la stratégie proposée.
Hypothèses statistiques
Tel que présenté à la précédente section, trois hypothèses sont étudiées dans cette recherche, soit (1) l’effet des pratiques d’affaires, (2) l’effet des processus d’affaires et (3) l’effet des outils numériques. Chaque élément issu de ces trois regroupements devient une variable indépendante et donc, une hypothèse à évaluer. La Figure 3.4 présente les hypothèses attachées aux pratiques d’affaires. Il est à noter que l’ensemble des hypothèses de recherche est présenté en Annexe 1.
|
Table des matières
RÉSUMÉ
ABSTRACT
REMERCIEMENTS
TABLE DES MATIÈRES
LISTE DES TABLE AUX LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABRÉVIATIONS
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE ET OBJECTIFS
1.1 PROBLÉMATIQUE
1.2 QUESTIONS DE RECHERCHE
1.3 OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 2 REVUE DE LA LITTÉRATURE
2.1 STRATÉGIE DE LA REVUE DE LA LITTÉRATURE
2.2 PARTIE 1. LA RÉVOLUTION : INDUSTRIE 4.0
2.2.1 Environnement concurrentiel et notion de valeur
2.2.2 Le potentiel de l’Industrie 4.0
2.2.3 Stratégie d’affaires
2.2.4 Pratiques d’affaires liées à l’Industrie 4.0
2.2.5 Moyens de mise en oeuvre du 4.0
2.3 PARTIE 2. LA CIBLE : LA PME MANUFACTURIÈRE
2.3.1 Définition et caractéristiques d’une PME
2.3.2 Agilité organisationnelle et opérationnelle
2.3.3 État des PMEM québécoises au niveau du numérique
2.4 PARTIE 3. LA MÉTHODE : LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
2.4.1 Prérequis à la transformation numérique
2.4.2 Composantes de la transformation numérique
2.4.3 Méthode du HUB Institute
2.4.4 Performance numérique
2.5 CONCLUSION DE LA REVUE DE LA LITTÉRATURE
CHAPITRE 3 MÉTHODOLOGIE
3.1 MISE EN CONTEXTE
3.2 STRUCTURE DE LA MÉTHODOLOGIE
3.2.1 Proposer un modèle d’évaluation de la performance numérique
3.2.2 Développer un questionnaire
3.2.3 Valider le modèle en entreprise
3.2.4 Développer le questionnaire final
3.2.5 Conduire les expériences
3.2.6 Méthode d’analyse des résultats
3.2.7 Développer une stratégie d’implantation de l’Industrie 4.0
3.3 HYPOTHÈSES STATISTIQUES
3.4 DÉROULEMENT DES EXPÉRIENCES
3.4.1 Lancement
3.4.2 Questionnaire web
3.4.3 Entrevues
3.4.4 Recommandations et planification
3.4.5 Accompagnement
CHAPITRE 4 PROJET PILOTE DU MODÈLE D’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE NUMÉRIQUE
4.1 MODÈLE ET HYPOTHÈSES LORS DU PROJET PILOTE
4.2 DESCRIPTION DE L’ÉCHANTILLON DES 15 ENTREPRISES AUDITÉES
4.3 RÉSULTATS DES EXPÉRIENCES PRÉLIMINAIRES (15 ENTREPRISES)
4.4 ANALYSES DES RÉSULTATS PRÉLIMINAIRES
4.5 DISCUSSION
4.6 PRINCIPALES OBSERVATIONS LORS DU PROJET PILOTE
CHAPITRE 5 EXPÉRIENCES FINALES ET RÉSULTATS
5.1 DESCRIPTION DE L’ÉCHANTILLON
5.2 QUESTIONNAIRE FINAL
5.3 RÉSULTATS ET ANALYSE DESCRIPTIVE
5.3.1 Analyse par pratique d’affaires
5.3.2 Analyse par processus d’affaires
5.3.3 Analyse par outil numérique
CHAPITRE 6 RÉSULTATS DES TESTS D’HYPOTHÈSES
6.1 ANALYSE PAR PRATIQUES D’AFFAIRES
6.2 ANALYSE PAR PROCESSUS D’AFFAIRES
6.3 ANALYSE PAR OUTIL NUMÉRIQUE
6.4 PARTITIONNEMENT DE DONNÉES
6.5 RECOMMANDATIONS AUX ENTREPRISES ET DISCUSSION
6.6 COMPARAISON AVEC UNE ÉTUDE SIMILAIRE (MÉSI)
CHAPITRE 7 PROPOSITION D’UNE STRATÉGIE DE PASSAGE AU 4.0
7.1 VALIDATION DE LA STRATÉGIE PROPOSÉE
CHAPITRE 8 CONCLUSION
8.1 SYNTHÈSE ET DISCUSSION
8.2 PRINCIPALES CONTRIBUTIONS SCIENTIFIQUES
8.3 LIMITATIONS DE LA RECHERCHE, PERSPECTIVES ET CONCLUSION LISTE DES RÉFÉRENCES
ANNEXE 1 : HYPOTHÈSES DE LA RECHERCHE
ANNEXE 2 : RÉPONSE AU QUESTIONNAIRE
ANNEXE 3 : TEST DE NORMALITÉ
ANNEXE 4 : CALCUL DE PARTITIONNEMENT DE DONNÉES SUR LES DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE NUMÉRIQUE
ANNEXE 5 : CALCUL DE PARTITIONNEMENT DE DONNÉES ENTRE LES PRATIQUES D’AFFAIRES
Télécharger le rapport complet
