Projet de fin d’études application du Lean Manufacturing sur la ligne NHGPV

Projet de fin d’études gestion des petites et moyennes entreprises

L’analyse ABC

C’est un outil des analyses, qui permet de priorité les actions à poursuivre dans un contexte donné. Elle est utilisée dans certaines domaines : le zonage des entrepôts, le classement des articles à approvisionner en priorité, la classification des défauts qualité ou autres. Leur principe est facile : 20% des causes induisent et 80% des effets étudiés. Pour diriger l’énergie une équipe du travail, nous les fait travailler sur les 20% des causes en priorité. La courbe des fréquences cumulées est triée dans l’ordre décroissant, est aussi en effet divisée en trois zones :  Zone A : 80% des fréquences cumulées,  Zone B : 15% des fréquences cumulées qui suivent,  Zone C : 5% des fréquences cumulées restantes.

Le Cycle PDCA

Le PDCA est un outil pratique de manipuler des actions et à la conduite de la modification au sein de l’entreprise. Il peut être utilisé dans plusieurs cadre comme le cadre d’un projet ou dans la résolution des problèmes fréquentiels dans l’entreprise comme la réclamation client. Plusieurs entreprises ne le considèrent pas que comme un outil, mais plutôt un état d’esprit. Plan : à cette phase, plusieurs solutions sont proposées et ont fini par garder ceux qui sont les plus proche à la réalité du terrain. Ces solutions doivent être basées sur les trois réalités. Do : Dans un premier temps, un plan d’action est mis en place. Ensuite, il faut élaborer les moyens matériels et humains pour concrétiser le maintien des solutions. Check : Après la mise en place des solutions, en se basant sur les trois réels le suivi doit être maintenu. Act : Cette phase sert à cacher aux problèmes détectés dans la phase précédente Check que nous n’avons pas pu prévoir dans la phase n°1Plan.

Le lean manufacturing

C’est une démarche d’élimination des gaspillages mise en place par Toyota à pour but de rattraper le concurrent américain à cette époque avec les tous moyens de bord du Toyota Production System.
Ainsi lorsque nous parlons de lean manufacturing nous devons présenter les types de muda (voir chapitre quatre) , Et nous distinguons deux types de mudas :  Des mudas de type 1 : sur lesquelles ne nous pouvons pas agir.  Des mudas de type 2 : sur lesquelles nous pouvons agir. La classification la plus reconnue des gaspillages les répartit en huit catégories :  La surproduction,  Les stocks inutiles,  Les mouvements inutiles,  Les processus inefficaces,  Le temps d’attente,  Le transport,  Les produits non conformes,  La sous exploitation des talents humains qui est apparue dans les années 2000. Ces mudas seront illustrés par des exemples réels dans le chapitre d’exécution de notre projet. A ces mudas nous ajoutons :  Les Muris : TMS, Stress…(voir chapitre quatre)  Les Muras : La variabilité (voir chapitre quatre)
La chaine de valeur :
C’est toutes les opérations avec valeurs ajoutées et sans valeurs ajoutées que le produit subit en traversant un processus donné. Pour la valeur ajoutée est définie par le client.
La vision flux :
C’est la vision qui est à la fois les flux physiques et ceux informationnels. Toute entreprise ayant l’objectif d’adopter une démarche lean doit rapprocher ses équipes autour de cette vision. En outre, tout personnel de l’entreprise doit s’enlever de la vision traditionnelle où chacun est cloisonné dans leur département concentré sur l’optimisation d’un maillon de la chaine logistique inclus sans considérer l’influence de cette optimisation sur le reste de la chaine. Pour mettre en place cette vision, des cycles VSM sont déclenchés ponctuellement par une équipe pluridisciplinaire qui doit prendre en charge l’amélioration des performances de produits. Tous les membres de l’équipe VSM doivent connaitre toute la chaine de valeurs par laquelle passe la famille du produit.
Cette cartographie de chaine de valeur permet de comprendre et d’avoir une vision des flux à plusieurs niveaux. Détecter les mudas et soigner à leurs causes fait de la VSM un outil qui simpliste l’emprunt de la voie du lean.
Le choix de la famille de produits :
Tracer une VSM pour chaque produit est une tâche difficile. Partant d’une vision qui prend en charge le besoin des clients qui s’intéressent à leurs produits uniquement, il choisit impératif une famille de produits avant de tracer une VSM. D’habitude, la famille de produits est constituée de produits qui passent par des étapes similaires du processus.
Le traçage de la cartographie de l’état actuel
a. Les préalables à la réussite du traçage de la VSM 
Pour que notre VSM reflète réellement ce qui se passe sur le terrain il faut être patient et prendre le soin de regrouper les informations nécessaires au traçage bien sûr en se basant sur l’idéologie des trois réels. Il faut voir comment apprendre pour observer et poser des questions qui aident à détecter les problèmes et les résoudre. Avant de faire le traçage, il faut mieux faire un Gemba walk 4pour avoir une vision sur les flux et se habituer avec le terrain. D’autre une analyse SIPOC5 est un bon outil pour préparation au traçage de la VSM . Il est conseillé de commencer le Gemba walk à l’envers c’est-à-dire de l’expédition en rebroussant le chemin. En plus cette démarche a deux vertus :  Avoir la vision la plus proche du client possible sur le produit,  Faire en sorte qu’il accorde plus d’importance aux détails et stimuler le cerveau. Encore que le traçage se fasse dans le cadre d’une équipe pluridisciplinaire, le Value stream manager à pour intérêt à tracer la cartographie en utilisant une feuille A3, un crayon et une gomme pour avoir après une vision claire et réel sur le flux avant de les informatiser.
b. Les icônes utilisées lors du traçage de la VSM 
A partir des éléments recueillis, le premier traçage de la VSM est complété et enrichi. Nous ajoutons les détails apparus et nous commençons à calculer le temps alloué dans chaque étape, stock et encours pour diminuer le lead time total. Avec le mesure que les informations complémentaires sont mis, la cartographie devrait prendre leur forme habituelle. L’illustration ci-dessus n’est pas un appel à utiliser des logiciels ou applications graphiques, le dessin à main suffit à l’analyse et à la communication et il est bien plus Lean que le report au propre à l’aide des outils sophistiqués. La cartographie complète doit permettre de présenter convenablement les flux et leurs péripéties, aussi que de répondre à toute question concernant les indicateurs les plus usuels et les grandeurs. Le processus global de performance s’apprécie en fonction du ratio temps de valeur ajoutée sur le total Lead time.
c. Ce qu’on doit prendre en considération lors du traçage de la carte
Nous traduisons les observations sur le terrain nous utilisons ces icônes. Nous pouvons regrouper plusieurs opérations dans un seul processus afin de faciliter la carte notamment lorsqu’il s’agit d’un flux continu. En ce qui concerne le traçage des flux physiques des composants ou des matières premières, il suffit de tracer ceux des principaux composants.
d. Les informations quantifiées de la VSM 
Le tableau des données de chaque opération contient un ensemble d’informations à savoir : Le temps de cycle (C/T) : C’est le temps qui distinct la sortie de deux pièces d’une étape du processus bien sûr en secondes. Le temps de changement de série (C/O) : C’est le temps de changement de série qui permettant le passage de la production d’un article à celle d’un autre. Uptime Le nombre de shifts Nous trouvons encore des autres informations quantifiées figurent également sur la carte en l’occurrence : La quantité des encours de la production entre les postes (par jours) Le lead time : C’est le temps de traversée d’un produit à travers un processus. Les limites du processus sont fixées suivant le périmètre du projet et la problématique à traiter. Le nombre des opérateurs La taille des cartons La fréquence de livraison…..
Au cours de ce chapitre, nous avons présenté les éléments scientifiques que nous avons considérés en prenant nos décisions. Le quatrième chapitre est consacré aux démarches d’un chantier Hoshin que nous avons appliqué dans notre projet sur la ligne NHGPV.

Guide du mémoire de fin d’études avec la catégorie l’idéologie SAN GEN SHUGI

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Table des matières

Introduction générale
Chapitre 1 Présentation Générale de l’entreprise
I. Historique du groupe
1. Mersen International
2. Les valeurs du groupe Mersen
II. Mersen Tunisie
1. L’organigramme de Mersen Tunisie
2. Le département méthodes et industrialisation
3. L’organisation de l’usine
4. La problématique du projet
Chapitre 2 Présentation de la ligne NHGPV
I. Le Layout de la ligne NHGPV
II. Le processus de fabrication de la ligne NHGPV
1. Les composants d’un produit NHGPV
2. Le processus de fabrication de la ligne NHGPV
III. Les types de fusibles fabriqués dans la ligne NHGPV
1. Fusible classe NH gG
2. Fusible semi-conducteur
3. Fusible NHGPV ou Fusibles photovoltaïques
Chapitre 3 Etat de l’art des chantiers lean
I. L’idéologie SAN GEN SHUGI
II. Le lean management
1. Les 5S
2. L’ergonomie des postes :
III. Quelques outils de performance industrielle
1. L’analyse ABC
2. Le Cycle PDCA
III. Le lean manufacturing
IV. La cartographie de chaine de valeurs VSM
1. La chaine de valeur
2. La vision flux
3. Le choix de la famille de produits
4. Le traçage de la cartographie de l’état actuel
Chapitre 4 Les démarches d’un chantier Hoshin
I. Définition du Hoshin
1. Faux flux dans une cellule de travail
2. Vrai flux continu dans une cellule de travail
II. La méthodologie d’un chantier Hoshin
1. Définition du Hoshin
2. Méthodologie du Hoshin
3. Visuel Chantier sur la ligne
Chapitre 5 La phase d’exécution du projet
I. Chantier Hoshin
1-Analyse du fonctionnement de la ligne
2. Mesure des temps de cycle
3. La classification des gaspillages
4.Réduction de la variabilité : Ecriture de standards
5. Equilibrage de la ligne NHGPV
Conclusion générale

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