PROJET DE CREATION D’UN BUREAU DE CHANGE

Identification des concurrents

                  La concurrence est définie comme la « structure d’un marché caractérisé par une confrontation libre d’un grand nombre d’offreurs et de demandeurs dans tout domaines, pour tout bien et service » Les concurrents seront identifiés par rapport aux activités qu’ils exercent. D’après ce tableau, on constate que les concurrents présents dans la ville de Morondava effectuent des opérations de change mais à titre secondaire, c’est-à-dire ils ont leurs principales activités, mais l’opération de change représente juste un de leurs segments sur l’ensemble du marché. Les établissements de crédit représentent les concurrents directs de notre bureau de change car ils exercent des opérations courantes de change. En dehors de ceux cités ci-dessus, le marché est constitué de secteurs informels. Ce dernier existe surtout à l’aéroport, entre les boutiques, et les hôtels restaurants. Ce secteur détient une part non négligeable sur le marché, la majorité des clients leur appartient.

Stratégie marketing

              La stratégie marketing à adopter pour mettre notre produit sur le marché a été élaborée dans le cadre de la politique commerciale. Il est assez difficile de préciser la stratégie à adopter par rapport au couple produit / marché. Toute fois, certains de nos produits et services existent déjà sur le marché actuel, d’autres sont nouveaux. D’une manière générale, notre stratégie consistera à :
– conquérir le marché restant ;
– séduire les clients de la concurrence.

Le processus d’exploitation

En général, le cycle d’exploitation d’une entreprise est composé de deux phases :
Phase 1 : l’approvisionnement
Phase 2 : la commercialisation
Phase 1 : L’approvisionnement : Un bureau de change est en général approvisionné par ses clients que ce soit en matière de devise qu’en monnaie locale. Il est à noter que les clients constituent ses principaux fournisseurs. En matière de stock de devises, un bureau de change doit être vigilent pour mieux gérer les risques que peuvent engendrer la variation quotidienne du cours de change. C’est-à-dire que les devises achetées dans la journée doivent être vendues le même jour. Dans ce cas, nous allons appliquer la méthode LIFO (Last In, First Out) ou FIFO (First In, First Out) selon l’opportunité. La méthode LIFO consiste à vendre en premier lieu les dernières devises achetées. En ce qui concerne le FIFO, la vente sera organisée chronologiquement avec l’achat.
Phase 2 : La Commercialisation : Elle consiste à mettre le résultat de la phase 1 entre les mains des acheteurs, donc vendre le produit à un prix déterminé en fonction des coûts d’achat. Tout produit et service, résultant des différents procédés d’exploitation se commercialisent à l’intérieur de ce bureau de change. Cette dernière phase est suivie d’une amélioration de service après vente : respect du client, accueil du client,…

Calendrier prévisionnel de la réalisation du projet

             Nous envisagerons d’initier le projet à partir de six mois avant le début du premier exercice. Cette période sera réservée à la régularisation de toutes sortes de formalités administratives, des démarches de la recherche de financement ainsi que l’aménagement globale.

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Table des matières

INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET
CHAPITRE I. PRESENTATION GENERALE DU PROJET
Section 1 : Contexte
Section 2 : Caracteristiques du projet
CHAPITRE II. ETUDE DE MARCHE
Section 1 : Analyse de la demande
Section 2: Analyse de l’offre
Section 3 : Analyse de la concurrence
Section 4 : Strategie et politique marketing a adopter
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET
CHAPITRE I. : TECHNIQUE D’EXPLOITATION ENVISAGEE
Section 1 : Identification des materiels et equipements
Section 2 : Technique d’exploitation
CHAPITRE II. CAPACITE D’EXPLOITATION ENVISAGEE
Section 1: Evolution d’exploitation envisagee
Section 2 : Evolution du chiffre d’affaires
Section 3 : Les facteurs de production
CHAPITRE III. ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1 : Organisation juridique
Section 2 : Organisation des ressources humaines
Section 3 : Organisation du travail
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET
CHAPITRE I : ETUDE DE L’INVESTISSEMENT
Section 1 : Le cout de l’investissement
Section 2 : Le plan de financement
Section 3 : Les comptes de gestion previsionnelle
CHAPITRE II : ANALYSE DES ETATS FINANCIERS PREVISIONNELS
Section 1 : Les comptes de resultats previsionnels
Section 2 : Les bilans previsionnels
Section 3 : Les flux de trésorerie
CHAPITRE III : ÉVALUATION, ANALYSE DES IMPACTS ET DES RISQUES DU PROJET
Section1 : Evaluation selon les outils et les criteres d’évaluation du projet
Section 2 : Evaluation economique
Section 3 : Impacts du projet et analyse des risques
Section 4 : Cadre logique
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE

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