Soutenance mémoire
Processus d’innovation
L’innovation d’un produit
Dans les conditions actuelles de concurrence, il est plus que jamais nécessaire d’innover. Les distributeurs et les consommateurs attendent un flot continu de produits nouveaux ou améliorés. Les technologies se renouvellent rapidement, les consommateurs aiment changer de produit, leurs goûts évoluent sans cesse, exigeant un nouvellement régulier des gammes. Une entreprise qui n’arrive pas à innover c’est courir le risque de disparaitre et en même temps innover c’est risquer le possible échec de son innovation sur le marché. Dans cette situation, l’entreprise est confrontée à un véritable dilemme appelé « dilemme de l’innovation » : indispensable pour maintenir ou conquérir une position concurrentielle, il s’avère extrêmement difficile à réussir. Dans les secteurs de haute technologie, ce dilemme est encore plus aigu et rend les choix marketing particulièrement délicats. Dans ce cas-il est primordial de comprendre c’est quoi l’innovation qu’elles sont ses types, ses risque, ses sources, ses rôles ainsi que ses processus de réalisation. Section01 l’innovation : éléments et principes généraux Avant de développer les différents types d’innovation, il ya lieu de commencer par la définir.
Quelques définitions d’innovation
L’innovation est un des phénomènes qui suscite le plus l’intérêt de la part des chercheur. Elle a été abordé sous plusieurs angles ; anthropologique, historique, institutionnel, organisationnel, etc. C’est sans doute cela qui fait qu’il y a plusieurs définitions qui ont été donné à la notion d’innovation. Barnu, par exemple, s’intéresse au résultat et défini l’innovation comme une « mise en oeuvre réussie économiquement sur un marché d’une idée, pour ce marché ». Kotler et Dubois, pour leur part, regardent l’impact et définissent l’innovation comme « une introduction d’une nouveauté dans certain domaine ». Encore aujourd’hui, l’innovation suscite beaucoup de confusion, même dans les entreprises qui la valorisent. Rien d’étonnant à cela tant elle se manifeste sous plusieurs forme (innovation processus et innovation produit. Innovation incrémentale et innovation marginale, etc.). Une évidence s’impose toutefois : L’innovation est synonyme de changement, parfois grand, parfois petit. L’OCDE définit ainsi dans le manuel d’Oslo (2005) l’innovation : « la mise en oeuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures ».
Cette définition en apparence banale est quand même à méditer. On en retiendra notamment qu’innover ne consiste pas uniquement a créer un produit « magique et révolutionnaire ». Innover, c’est aussi remettre en question des façons de faire, des méthodes de travail, des processus de fabrication. Les administrations publiques, les services de soutien des entreprises et même les travailleurs autonomes ont intérêt à maintenir en tout temps un esprit d’innovation (c’est-à-dire la discipline de remettre en question les aprioris et de déterminer le degré de changement ou d’amélioration que la situation nécessite). On ne le soulignera jamais trop : on fait preuve d’innovation non seulement lorsqu’on commercialise un produit inédit, mais aussi lorsqu’on réinvente ou on améliore ses façons de faire. Rappelons par ailleurs que ce qui constitue une innovation dans une entreprise ne l’est pas pour autant dans le reste de l’industrie. En effet, une solution sera plus ou moins innovatrice en fonction des entreprises ou des industries auxquelles l’organisation se comparera. Des nuances ici s’imposent.
La procédure Designor
La plus récente des techniques de test du marché pour les produits industriels , la procédure Designor consiste à mesurer le marché potentiel d’un produit en recueillant auprès des intervenants clés dans le processus d’achat les réactions à différentes caractéristiques du produit, et à évaluer sa pénétration future en faisant recours à des courbes d’acceptations pour chaque caractéristique qui sont par la suite intégrées pour estimer la probabilité de succès. A base de cette probabilité, on va mesurer le rythme de pénétration, qui est utilisé pour des produits comme la voiture la télévision les engins de production.15 De ce qui vient d’être développé, nous pouvons retenir cet élément principal de conclusion, que de l’innovation l’adoption par le marché d’un produit nouveau, l’entreprise devra mettre en oeuvre des compétences complémentaires avec des processus souvent très complexes. Mais de la réussite de cette chaine dépendra non seulement son développement, mais sa survie même. On ne saurait enfin terminer cette réflexion sans rappeler que la veille stratégique, une vision prospective des métiers de l’entreprise (et des compétences correspondantes nécessaires) sont des puissants leviers de mobilisation pour le processus de création de nouveaux produits. La tendance actuelle est dominée par l’innovation marketing que l’innovation technologique.
les attaques latérales Elles Visent à s’opposer au leader sur une dimension stratégique pour laquelle le concurrent est faible ou mal préparé. Une attaque latérale peut porter, par exemple, sur une région, ou sur un réseau de distribution où l’entreprise dominante est moins bien représentée, ou encore sur un segment de marche ou son produit est moins bien adapté. C’est la stratégie adoptée par Fly, chaine de magasins d’ameublement, qui s’installe dans les villes moyennes, là ou Ikea est absent, (Kotler et al. 2006, p.413). Une stratégie classique pour un challenger est d’attaquer l’entreprise dominante par le prix : offrir le même produit, mais a un prix sensiblement réduit. Cette stratégie est d’autant plus efficace pour le challenger que le leader détient une part de marche élevée, puisque l’alignement sur le prix réduit implique pour lui des coûts importants, alors que le challenger, surtout s’il est petit, ne perdra de l’argent que sur un faible volume. Les attaques latérales ou indirectes peuvent prendre des formes variées. L’analogie avec la stratégie militaire est directe et l’on peut définir des stratégies de débordement, d’encerclement, de guérilla, de défense mobile, etc. voir à ce sujet Kotler et Singh(1981), Ries et Trout(1986). Le risque d’une stratégie axée uniquement sur un marketing guerrier est de consacrer l’essentiel des ressources à chasser la concurrence, au risque de perdre de vue l’objectif de satisfaction des besoins des acheteurs. Une entreprise entièrement centrée sur les concurrents tend à adopter un comportement réactif dépendant davantage des actions des concurrents que de l’évolution des besoins du marché. Il faut donc garder un juste équilibre entre ces deux orientations (Oxenfenldt et Moore, 1978).
les stratégies du suiveur
Le suiveur, on l’a vu plus haut, est le concurrent qui, ne disposant que d’une part de marche réduit, adopte un comportement adaptatif en alignant ses décisions sur les décisions prises par la concurrence. Plutôt que de s’attaquer au leader, ces entreprises poursuivent un objectif de « coexistence pacifique » et de partage conscient du marché, en alignant leur attitude sur celle du leader reconnu du marché. Ce type de comportement s’observera principalement dans les marchés d’oligopole ou les possibilités de différenciation sont faibles et les élasticités croisées au prix très élevées, de telle sorte qu’aucun concurrent n’a intérêt entamer une lutte concurrentielle risquant d’être défavorable pour l’ensemble des firmes en présence. Le fait d’adopter un comportement de suiveur ne dispense pas l’entreprise d’avoir une stratégie concurrentielle, bien au contraire. Le fait que l’entreprise détienne une part de marche faible renforce l’importance d’objectifs stratégiques clairement définis, adaptés à la taille de l’entreprise et a son ambition stratégique. Hamermesh et al. (1978) ont analysé les stratégies d’entreprises à faible part de marche et ont montré que ces firmes pouvaient surmonter le handicap de la taille et réaliser des performances parfois supérieures à celles des concurrents dominants. En d’autres termes, un point déjà souligne plus haut (où ?), toutes les entreprises à faible part de marche opérant dans des secteurs à faible croissance ne sont pas nécessairement des poids morts ou des canards boiteux. Hamermesh et al. (1978, pp. 80-83) ont découvert quatre caractéristiques principales dans les stratégies mises en oeuvre par les entreprises à faible part de marche, mais performantes.
|
Table des matières
Introduction générale
PARTIE I : partie théorique
Chapitre I : l’innovation du produit
Section 01 : l’innovation : éléments et principe généraux
1-1 quelque définition de l’innovation
1-1-1définition d’un nouveau produit
1-2 types d’innovations
1-2-1 innovation produit
1-2-2innovation de procédés
1-2-3 innovation de commercialisation
1-2-4 innovation d’organisation
1-3 les raisons d’innovation
1-4 les raisons d’échec de l’innovation
1 4-1 risque technique
1-4-2 Risque commercial
1-4-3Risque financière
1-4-4 Risque mercatique
1-5 le rôle du marketing dans l’innovation
1-5-1 dans l’approche technique
1-5-2 dans l’approche marché
Section 02 : processus d’innovation
1-1 la recherche des idées
1-1-1 les sources d’idées
1-1-2 les techniques de créativité
1-2 le filtrage d’idées
1-2-1 Erreur d’abandon
1-2-2 Erreur d’abandon
1-3 le développement du concept de produit
1-4 le teste de concept
1-5 la faisabilité de concept
1-5-1 la faisabilité juridique du concept
1-5-2 la faisabilité technique du concept
1-5-3 la faisabilité économique du concept
1-5-4 la faisabilité marketing du concept
1-6 le lancement provisoire
1-6-1 l’élaboration de prototype
1-6-2 le teste du marché
Chapitre II : le processus de lancement d’un nouveau produit
Section 01 : phase de lancement d’un nouveau produit
1-1 lancement définitif
1-1-1 quand lancer un nouveau produit
1-1-2 ou lancer le nouveau produit
1-1-3 auprès de qui
1-1-4 comment
1-2 le suivi de lancement
Section 02 : les stratégies de lancement d’un nouveau produit selon le prix et la communication
2-1 stratégies de pénétration rapide
2-2 stratégies de pénétration progressive
2-3 stratégies d’écrémage rapide
2-4 stratégies d’écrémage progressif
Section 03 : les stratégies de lancement d’un nouveau produit selon position de l’entreprise
3-1 les stratégies de leader
3-1-1 le développement de la demande primaire
3-1-2 la stratégie défensive
3-1-3 la stratégie offensive
3-1-4 la stratégie de dé marketing
3-2 les stratégies du challenger
3-2-1 l’attaque frontale
3-2-2 les attaques latérales
3-3 les stratégies du suiveur
3-4 d’autres stratégies de lancement
3-4-1 stratégie d’innovation
3-4-2 stratégie « Me Too
3-4-3 stratégie de plagiat
Section 04 : Gérer le cycle de vie du produit et prévoir un autre lancement
4-1 le concept du cycle de vie du produit et prévoir un autres lancement
4-2 les phases du cycle de vie
4-3 l’intérêt du cycle de vie
4- 4 les stratégies marketing au cours du cycle de vie
4-4-1 les stratégies marketing en phase de lancement
4-4-2 les stratégies marketing en phase de croissance
4-4-3 les stratégies marketing en phase de maturité
4-4-4 les stratégies marketing en phase de déclin
Partie II : partie pratique
Chapitre III : présentation de l’entreprise Ramdy et analyse de son activité
Section 01 : aperçu d’historique de l’entreprise et sa mission
1-1 l’historique de l’entreprise Ramdy
1-2 fiche signalétique de l’entreprise Ramdy
1-2-1 missions et objectif
1-2-2 capital social
1-2-3 forme juridique
1-2-4 situation géographique
-Organisation
-La direction générale
-Service d’approvisionnement
-Service production
-Service qualité de control
-Service comptabilité et finance
-Service ressources humaines
-Service technique
-Service commerciale
1-3 les moyens de l’entreprise Ramdy
1-4-1 l’effectif de l’entreprise Ramdy
1-4-2 les infrastructures
1-4-3 les équipements
Section 02 : le marché de l’entreprise Ramdy
2-1 les fromages Ramdy
2-2 les gammes de yaourt et crème dessert
2-3 les concurrents de Ramdy
2-3-1 les concurrents directs
2-3-1 les concurrents indirects
2-4 la demande du marché
Section 03 : diagnostique de la situation de l’entreprise Ramdy
3-1 analyse interne de l’entreprise (forces et faiblesses
3-2 analyse externe de l’entreprise (opportunités menaces
Section 04 :l’analyse de son activité
4-1 l’analyse des ventes (valeur) par produit
4-2 analyse des ventes du produit fromage frais a la crème fraiche « calsion » Dupuis son lancement
Chapitre IV :le processus de lancement du nouveau produit, fromage frais a la crème fraiche « calsion »,suivi par l’entreprise Ramdy
Section 01 : étude de processus de lancement suivi par Ramdy
1-1 la prise de décision pour le lancement du nouveau produit fromage frais « calsion »
1-2 recherche d’idées le filtrage d’idées
1-3 le filtrage d’idées
1-4 le concept
1-5 l’élaboration de la stratégie marketing
1-6 l’analyse économique
1-7 l’élaboration du produit
1-7-1 la réalisation du prototype
1-7-2 le test produit
1-8 le lancement
1-9 le suivi de lancement
Section 02 : analyse et interprétation des résultats de questionnaire
2-1 le choix de l’échantillon
2-2 la méthode d’enquête utilisée
2-3 modes d’enquête utilisée
2-4 la période d’enquête
2-5 types de question et de représentation graphique
Section 03 : critiques et suggestions
3-1 constats et critiques
3-2 les suggestions et recommandations
Conclusion générale
Bibliographie
Table des matières
Liste des figures
Liste des tableaux
Annexe
Télécharger le rapport complet
