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L’innovation organisationnelle à travers l’adoption des normes
Schumpeter (1911) définit l’innovation comme la réalisation de nouvelles combinaisons pariant sur la demande future de nouveaux produits ou procédés, sur l’ouverture d’un nouveau marché, sur l’utilisation d’une nouvelle ressource naturelle, et l’assimile au processus de destruction créatrice (SANDER, 2005). Dans cette définition, il n’inclut que des changements technologiques. Les innovations technologiques de produit et de procédé (TPP) couvrent les produits et procédés (méthodes) nouveaux ainsi que les améliorations apportées à un produit ou un procédé déjà existants. L’innovation marketing renvoie à l’implantation de nouvelles méthodes impliquant des changements du produit (design, emballages, etc.) (OCDE, 2005). Par la suite, ce concept a pris un sens plus large, intégrant aussi bien des changements technologiques qu’organisationnels. L’adoption des normes fait intervenir de nouvelles méthodes de travail, de nouvelles organisations, correspondant au plan d’action choisi et se rapportant à une nouvelle politique de management. Des connaissances et des compétences nouvelles sont requises pour répondre aux conditions de mise en application des normes (Ministère de l’Agriculture et de la pêche, 2010). C’est un processus qui est donc directement lié à une innovation organisationnelle. La gestion des compétences et connaissances inclut l’investissement dans la formation continue du personnel, mais aussi diverses méthodes d’expression, de diffusion (transmission) et de capitalisation du savoir (codification du savoir) et du savoir-faire accumulés dans une entreprise. Elle couvre aussi l’accès aux sources extérieures de connaissances, à travers des partenariats orientés vers la recherche et le développement. Par ailleurs, l’innovation organisationnelle désigne également les nouvelles formes de relations entre les entreprises et leur environnement économique (GEORIS, 2006).
Pour le cas particulier des normes de management de la qualité, l’innovation organisationnelle est perçue du fait que ces normes imposent aux entreprises l’établissement d’une politique ainsi que la définition des objectifs qualité et des ressources nécessaires (capital temps, financier, humain, etc.) pour les atteindre (planification de la qualité). Les normes de management de la qualité requièrent en outre la mise en place d’une organisation qui puisse satisfaire les exigences pour la qualité (maîtrise de la qualité : maitrise du processus, du système HACCP, des BPH et BPF, etc.) et susceptible de donner confiance en ce que ces exigences seront satisfaites (assurance de la qualité : tableau de bord, suivi et contrôle, etc.). Enfin, ces normes incitent les entreprises à prévoir des dispositions d’amélioration de l’efficacité du système de management (amélioration de la qualité) (Minstère de l’Economie de l’Industrie et de l’Emploi/ DGCIS, 2009).
Il en découle que l’innovation organisationnelle inclut la notion de réseau dans son concept. En effet, la question de l’acquisition de compétences et de connaissances grâce à l’insertion des entreprises dans des réseaux (en particulier sociaux) est aujourd’hui considérée comme un enjeu primordial pour les entreprises. Cela est davantage réitéré pour les entreprises qui ont une faible capacité propre en Recherche-Développement (R&D).
L’émergence des PME face à une dynamique normative complexe
En dépit des avantages concurrentiels permis par les normes, la dynamique normative n’est pas toujours propice aux entreprises de petite taille qui deviennent de plus en plus nombreuses. En raison des conjonctures, le besoin d’entreprise souple de structure c’est-à-dire à capacité d’adaptation aux changements s’est affirmé. Cela expliquerait l’émergence des PME dans le secteur industriel (DUCHENEAUT, 1998). Du fait de leur taille, les PME présentent des niveaux hiérarchiques étant souvent très réduits ; les processus de décisions sont plus rapides pour régler les problèmes liés à l’activité. L’information circule également de manière plus efficace même si elle revêt un caractère informel (DUFFAL & DUVAL, 2005). Malgré cette structure simple et flexible, les PME font difficilement face aux réformes normatives. Les changements organisationnels générés par l’adoption de nouvelles normes, en particulier les normes de management de la qualité (tendance actuelle), requièrent la mobilisation de ressources telles que citées précédemment et que les PME agroalimentaire ne sont pas toujours en mesure de fournir. Les déficiences en termes de ressources managériales et financières, d’aptitude à se moderniser ou à innover sont encore pour ces PME des facteurs limitant majeurs (GUILHON & WEILL, 1995). Ces entreprises peuvent pâtir d’une incapacité à mener des activités de R&D et/ou des actions de formation, et à se conformer au nombre grandissant de normes de qualité des produits qu’imposent d’autres structures. Les insuffisances de fonds de roulement – nuisant à la capacité de modernisation des technologies et services – peuvent aussi entraver la participation des PME aux chaînes de valeur mondiales (OECD, 2007). Pour ce qui est de la mise en place même d’une démarche qualité, les principaux freins pour les entreprises de petites tailles sont le manque de temps, les contraintes et la complexité de la procédure (IUT Techniques de commercialisation, 2004).
Il convient alors de trouver un compromis entre l’évolution normative et l’aptitude des PME agroalimentaires à se conformer aux nouvelles normes pour que ces dernières puissent être aussi compétitives que les grands groupes. Une première approche, qui est l’implication des PME dans l’élaboration des normes (participation aux commissions de normalisation), contribue déjà à la résolution de cette question. Mais cela ne suffit pas à contourner toutes les contraintes de ces PME face à l’appropriation des normes établies.
Dans le souci d’améliorer cette compétitivité des PME agroalimentaires, le projet européen NetGrow se propose alors d’analyser une des démarches innovantes de PME.
Présentation du projet NetGrow
Dans le cadre du 7ème PCRD1, le projet européen NetGrow est focalisé sur l’amélioration des capacités d’innovation des PME agroalimentaires. Ce projet joint notamment le management des relations partenariales stratégiques et de la performance de l’apprentissage à l’aptitude des PME à innover.
Synthèse du projet : « L’apprentissage du travail en réseau d’échange et de partenariat est d’une importance cruciale pour l’innovation car il permet aux entreprises d’élargir leurs ressources et compétences de base et d’absorber de nouvelles technologies, de nouvelles tendances du marché, de nouvelles formes d’organisation et de management. On observe que les PME agroalimentaires échouent souvent ou ont des difficultés dans la construction de ces réseaux de partenariats stratégiques. Une définition large de la notion de réseau est appliquée dans ce projet, incluant la mise en relation avec les concurrents, clients et fournisseurs, centres de recherche et de production de connaissances, organisations tierce partie de conseil et d’appui à l’innovation technologique et organisationnelle. Il s’agit donc de tout un ensemble d’acteurs (organisations et individus) susceptibles de tisser des liens avec les PME dans un objectif d’innovation, à travers des relations tant formelles qu’informelles ».
Le projet NetGrow est piloté par l’Université de Gand (Belgique) et regroupe huit (08) autres pays, dont la France. Le volet français pris en charge par l’Institut Polytechnique LaSalle Beauvais, est centré notamment sur les innovations organisationnelles, c’est-à-dire les innovations liées à l’adoption, par les PME agroalimentaires, de normes et de démarches qualité. Les normes choisies à cet effet sont les normes internationales ISO 22000 et ISO 26000. Les travaux concernant le projet peuvent être consultés sur le site www.netgrow.eu
Choix des normes pour l’étude
Lié au contexte même du projet NetGrow, deux nouvelles normes internationales ISO 22000 et ISO 26000, publiées respectivement en 2005 et en 2010, ont été retenues pour faire objets de l’étude. La sécurité et la qualité sont des notions primordiales dans la filière agroalimentaire. Trois (03) grands référentiels à savoir la norme internationale ISO 22000 et les deux référentiels privés International Food Standard (IFS) et British Retail Consortium (BRC) concourent actuellement sur le marché en termes de management de la qualité et sécurité des denrées alimentaires (GEOFFROY & CHESNAIS, 2006). La norme ISO 22000 spécifie les exigences d’un système de management de la sécurité des denrées alimentaires ou SMSA. Elle soulève cependant quelques questions de la part des firmes, notamment des petites structures. Le nombre de PME à s’être engagées dans la voie de l’ISO 22000 est encore restreint. Fin 2009, la certification concerne plus de 13800 entreprises dans le monde. Bien que cette norme soit internationale, les entreprises certifiées sont implantées principalement en Europe, en Afrique/Ouest Asie et en Extrême-Orient (ISO, 2009).
Par ailleurs, les questions de Développement Durable et de Responsabilité Sociétale sont de nos jours des enjeux prépondérants pour les entreprises (THALBOT & FUSTEC, 2007) , quel que soit le secteur considéré. La norme ISO 26000 offre à ces dernières l’opportunité de s’engager vers la voie de la durabilité en présentant les lignes directrices en accord avec la RSE, et ce pour toutes organisations.
Compte tenu de leur envergure internationale, il serait en effet intéressant d’en savoir davantage sur ces normes, et sur la manière dont elles sont abordées par les PME agroalimentaires.
Intérêt de l’étude – Problématique – Hypothèses
Cette étude souligne l’importance de considérer l’aspect organisationnel en termes d’innovation dans une unité de production, aussi petite soit-elle. La problématique soulevée est: « Dans quelle mesure les PME agroalimentaires adoptent-elles une norme, et quels sont les atouts et les limites liés au processus d’adoption de norme pour ces PME ? ».
L’objectif principal de ce travail sera de comprendre comment s’effectuent l’adoption et l’implémentation des normes (ISO 22000 et ISO 26000) par les PME. La compréhension de ce processus d’adoption des normes, incluant entre autres la connaissance des ressources requises, l’identification des différentes phases et des partenaires impliqués, permettra de saisir les atouts et les faiblesses de l’entreprise dans sa démarche innovante.
Norme ISO 22000
Il existe la norme ISO 9001:2000 qui précise les exigences d’un système de management de la qualité dans son ensemble. Elle n’est pas spécifique à la sécurité des aliments. Plusieurs pays ont créé leurs propres normes nationales relatives aux systèmes de management de la sécurité alimentaire, et plusieurs référentiels privés, comme l’IFS et le BRC, ont vu le jour (cf. Annexe 3). Tous ces référentiels privés et normes nationales s’appuient sur la méthode HACCP (cf. Annexe 2). Mais le HACCP n’est pas « normatif ». Il fallait donc créer une norme de dimension internationale sur le modèle de l’ISO 9001:2000, avec les principes de l’HACCP. D’où est née la norme ISO 22000.
Description
L’ISO 22000 est une norme internationale de résultats relative à la sécurité des produits alimentaires : Systèmes de management de la sécurité des produits alimentaires – Exigences pour les organismes à tous les niveaux de la chaîne alimentaire. Le management de la sécurité des denrées alimentaires est un ensemble cohérent d’activités destiné à permettre à la direction d’un organisme de s’assurer de l’application efficace et effective de sa politique et de ses objectifs d’amélioration (AFNOR, 2008).
Remarque : ISO 22000 ne remplace pas ISO 9001 mais est compatible avec ISO 9001.
Processus d’adoption de la norme ISO 22000
Le processus d’adoption de la norme ISO 22000 repose sur 4 grands principes :
Mise en oeuvre de programmes pré-requis : PRP et PRPo
Conditions et activités de base nécessaires, les PRP maintiennent tout au long de la chaîne alimentaire un environnement hygiénique. Ils recouvrent presque exactement les bonnes pratiques d’hygiène (BPH) et les bonnes pratiques de fabrication (BPF). Ce principe garantit un environnement approprié à la production, à la manutention et à la mise disposition de produits finis sûrs et de denrées alimentaires sûres pour la consommation humaine. Tiré des travaux du groupe AFNOR sur la mise en oeuvre de la norme ISO 22000, la figure 1 illustre la classification des PRP selon les 5 M d’Ishikawa .
Communication (interne et externe)
La communication à tous les niveaux de la chaîne alimentaire est essentielle pour garantir l’identification et la maîtrise appropriée de tous les dangers pertinents relatifs à la sécurité des denrées alimentaires à chaque étape de celle-ci.
Approche système
Il s’agit d’un système de management dynamique puisqu’il répond au principe de l’amélioration continue PDCA. Le cycle PDCA s’applique à la mise en place d’un système de management de la sécurité des aliments, par exemple, à partir d’une analyse initiale des besoins et impacts (écoute des parties intéressées, analyse des dangers, identification des faiblesses) et d’une politique affirmée :
P: planifier le système de management permettant d’atteindre la politique et les objectifs associés .
D: mettre en oeuvre le système de management au travers de dispositions identifiées, décrites et pilotées .
C: vérifier les progrès obtenus et évaluer l’efficacité du système de management .
A: réagir pour constamment améliorer le système de management et réajuster la politique. La mise en application de la norme ISO 22000 dépendra des antécédents de l’entreprise, notamment en matière de certification et en terme de Système de Management de la Qualité (SMQ) préalable établi (HACCP, ISO 9001, BRC, IFS ou autre). En effet les principes de certains éléments communs à toute norme de système de management seront alors éventuellement déjà acquis, par exemple maîtrise des documents et enregistrements, politique, audits internes, actions d’amélioration, revue de direction. (SU & al., 2008). Mais quoi qu’il en soit, il faut donc, et les premières expériences le confirment largement, commencer par investir dans la compétence HACCP.
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Table des matières
Dédicace
Glossaire
Liste des abréviations et acronymes
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des annexes
INTRODUCTION
PARTIE I. CADRAGE DE L’ETUDE
I. CONTEXTE
I.1. Evolution normative
I.2. L’innovation organisationnelle à travers l’adoption des normes
I.3. L’émergence des PME face à une dynamique normative complexe
II. PRESENTATION DU PROJET NETGROW
III. CHOIX DES NORMES POUR L’ETUDE
IV. INTERET DE L’ETUDE – PROBLEMATIQUE – HYPOTHESES
PARTIE II. METHODOLOGIE
I. PHASE CONCEPTUELLE
I.1. Les PME agroalimentaires
I.2. Norme ISO 22000
I.3. Norme ISO 26000
I.4. Processus d’innovation à travers l’adoption d’une norme de management de la qualité
I.5. Cadre d’analyse basée sur l’approche structurale des réseaux
II. PHASE OPERATIONNELLE
II.1. Premier cas : ISO 22000 – approche réseau centré sur l’entreprise
II.2. Deuxième cas : ISO 26000 – Approche réseau global
II.3. Collecte des données : cas concrets ISO 22000 et ISO 26000
II.4. Traitement des données
PARTIE III. RESULTATS – DISCUSSIONS – RECOMMANDATIONS
I. PREMIER CAS : ISO 22000
I.1. Description de l’entreprise Paris Caramels
I.2. Processus d’innovation – Adoption de la norme ISO 22000
I.3. Analyse du processus d’innovation de Paris Caramels
I.4. Analyse du réseau de Paris Caramels – effet sur l’innovation
II. DEUXIEME CAS : ISO 26000
II.1. Présentation du réseau 3D
II.2. Evolution du réseau 3D
II.3. Description de la PME : Vignerons de Buzet
II.4. Innovation à travers la démarche RSE de la PME
II.5. Analyse du processus d’innovation de Vignerons de Buzet
II.6. Analyse du réseau 3D – Effet sur la démarche RSE
III. VALIDATION DES HYPOTHESES
IV. CAS DE MADAGASCAR
IV.1. Démarche Qualité – Sécurité des denrées à Madagascar
IV.2. La norme ISO 26000 et la RSE dans les PVD de l’Afrique
V. DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS
V.1. Les atouts
V.2. Les contraintes rencontrées
V.3. Recommandations et perspectives
CONCLUSION
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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