Soutenance mémoire
L’internationalisation croissante des entreprises, accompagnée de la multiplication des coopérations inter firmes, des fusions et acquisitions, a considérablement modifié la composition et le fonctionnement des équipes de travail : aujourd’hui, elle rassemble souvent des personnes originaires de contextes culturels différents. Cette diversité culturelle est susceptible d’affecter le travail collectif et nécessite souvent des adaptations, afin que les projets envisagés puissent être conduits dans des conditions satisfaisantes.
La diversité multiculturelle dans les entreprises n’est pas un phénomène récent. Ce qui est nouveau, c’est son ébullition et son universalité. À présent presque toutes les sphères de l’économie sont concernées, comme le suggère Mahatma Gandhi dans ce propos, « Faites que ma maison ne soit pas murée sur quatre côtés, laissez entrer toutes les cultures, mais ne permettez à aucune culture de me faire perdre pied ».
La présence des équipes multiculturelles au sein d’une entreprise privée ou publique reflète son ouverture sur le monde d’aujourd’hui. La diversité culturelle apporte un éclairage nouveau et ciblé sur les préférences des consommateurs, en fonction du pays et des évolutions de la société. Elle permet ainsi à une entreprise multiculturelle d’avoir une meilleure connaissance et compréhension de ses marchés, en prenant en compte une pratique des habitudes et usages des populations concernées. La composition des équipes multiculturelles permet d’élargir la base de connaissance d’un groupe en lui permettant d’accéder à d’autres croyances, valeurs et normes de conduite. L’innovation constitue un des objectifs prioritaires, dont les entreprises multiculturelles peuvent bénéficier en raison des avantages liés à l’exploitation des différences. Le fait de donner un sens à l’équipe multiculturelle au-delà de sa signification courante permet de lui donner une direction stratégique qui aura un impact certain sur le développement de l’entreprise.
NOTION DE MULTICULTURALISME
Comme nous l’avons précisé, nous allons commencer par définir c’est quoi une équipe de travail, et pourquoi nous avons des équipes de travail dans nos organisations.
Définitions d’une équipe
Une équipe de travail se définit comme tout ensemble formel d’au moins trois personnes interdépendantes et collectivement responsables en regard de la production d’un bien ou d’un service et dont la durée de vie est indéterminée (Gladstein 1984 ; Hackman 1987). Pour Allard (2006), avant de définir une équipe il serait en premier lieu de dire c’est quoi un groupe. Un groupe est un ensemble d’individus interdépendants et ayant en conséquence une influence les uns sur les autres (Lewin, 1948). Cette interdépendance et cette influence peuvent s’appuyer sur :
• La communication et l’influence mutuelle qu’exercent des individus en conséquence une influence les uns sur les autres : des salariés travaillant dans une même salle, s’ils discutent ensemble, constituent un groupe ;
• Le partage d’une même identité sociale : des individus qui se reconnaissent et considèrent les autres comme étant membres d’un même groupe, et qui utilisent cette appartenance pour définir leurs comportements et identités, forment alors un groupe (les « Procter & Gamble » ; les informaticiens par exemple) ;
• L’existence et le partage d’une même structure, c’est-à-dire d’un ensemble relativement stable et bien défini de rôles, statuts et normes régulant leurs comportements; une entreprise, un département dans une université ou une association constituent, selon cette définition du groupe.
Une fois le groupe défini on peut alors dire c’est quoi une équipe.
L’équipe : constitue un certain type de groupes. L’interdépendance des membres repose alors sur la réalisation d’un objectif commun, impliquant un degré plus ou moins élevé de collaboration entre les participants. Une équipe peut être définie comme ensemble d’individus interdépendants dans leurs tâches et qui partagent la responsabilité de leurs résultats. (Cohen et Bailey, 1997).
Causes : pourquoi une équipe de travail ?
Face à un environnement de plus en plus instable, complexe et incertain, le succès des entreprises dépendra de plus en plus de leur rapidité et de leur flexibilité à s’adapter. Pour répondre à ces impératifs, les entreprises ont mis en place de nouvelles formes d’organisation du travail. C’est ainsi que la formation des équipes de travail a été fortement encouragée ces dernières années, car elles constituent des lieux de ressourcements, d’échanges, d’aides, de créativités. Le fait marquant aujourd’hui c’est le développement d’équipes de travail multiculturelles qui demandent une collaboration étroite entre des individus de croyances, de valeurs et de comportements très différents. Cet article s’inscrit dans cette préoccupation actuelle pour le travail en groupe multiculturel et tente d’apporter un éclairage sur les conditions d’une amélioration des performances des équipes de travail interculturelles en mettant en évidence et en analysant l’impact de la diversité culturelle sur le processus social à l’œuvre au sein de ces équipes (Désiré Loth, 2009).
CARACTÉRISTIQUES DES ÉQUIPES
Les caractéristiques structurelles de l’équipe : elles concernent la diversité des membres de l’équipe au regard de certains critères : âge, sexe, profession, culture… (Désiré Loth, 2009). Par contre, l’auteur Pierre-G. Bergeron voit les choses autrement voici les Caractéristiques des groupes : Maintenant que nous avons en tête le profil des groupes et la manière dont ils évoluent, examinons les principaux facteurs qui les rendent efficaces, autrement dit les raisons pour lesquelles les membres fonctionnent harmonieusement à la recherche d’un but commun.
PROCESSUS D’APPRENTISSAGE INTERCULTUREL
Toutes les cultures constituent une construction sociale qu’il est possible de cerner et de comprendre, dû moins dans ses éléments visibles et observables. Pour travailler dans un contexte multiculturel, les individus et les organisations ont besoin de développer des compétences interculturelles. Ces compétences peuvent concerner des connaissances générales relatives au management interculturel, mais elles peuvent aussi être spécifiques à des contextes culturels particuliers. Barmeyer (2007) propose une conceptualisation du processus d’apprentissage interculturel, qui compte trois dimensions: les compétences affectives, les compétences cognitives et les compétences comportementales. Les compétences affectives et cognitives sont susceptibles d’interagir et d’influencer les compétences comportementales.
Compétences affectives
Les compétences affectives (ou émotionnelles) se traduisent par la prise de conscience des enjeux liés à la gestion interculturelle et par une certaine curiosité pour d’autres contextes culturels. L’intérêt affiché pour d’autres cultures est souvent provoqué par des expériences personnelles, par exemple des rencontres avec des personnes venant d’horizons culturels différents, ou des voyages à l’étranger. Les compétences affectives dépendent de la personnalité et du parcours de l’individu, et plus précisément de ses attitudes, de ses sensations et de ses valeurs. Elles sont liées à des compétences sociales telles que la sympathie, l’ouverture d’esprit, l’empathie, l’auto réflexion, la tolérance et la flexibilité.
Compétences cognitives
Les compétences cognitives désignent les compétences que l’individu peut acquérir sur d’autres contextes culturels. Ces connaissances concernant essentiellement les civilisations, les cultures misent en avant par les spécialistes du management interculturel, la structure et le fonctionnement de différents systèmes culturels. Les compétences cognitives permettent de comprendre et d’interpréter, de manière plus appropriée, les comportements affichés par des personnes originaires d’autres espaces culturels.
Compétences comportementales
Les compétences comportementales désignent les aptitudes des individus à agir dans un contexte interculturel. Pour ce faire, il est nécessaire de transporter les compétences affectives et cognitives à la pratique des affaires et d’adopter un comportement qui favorise les interactions interculturelles. Les compétences comportementales sont facilitées par les connaissances linguistiques et les capacités de communication (verbale et non verbale). Ainsi, la maîtrise de langues étrangères et la faculté d’adapter le style de communication contribuent au développement de compétences comportementales. Même si de nombreuses entreprises ont adopté l’anglais comme langue de travail, la maîtrise de la langue maternelle des interlocuteurs constitue un atout non négligeable dans les situations interculturelles, telles que les négociations internationales.
|
Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 : REVUE DE LITTÉRATURE
PARTIE 1. NOTION DE MULTICULTURALISME
1.1 Définitions d’une équipe multiculturelle
1.2 Causes
2. CARACTÉRISTIQUES
2.1 Normes du groupe
2.1.1Définition d’une norme
2.1.2 Normes et objectifs du groupe
3. PROCESSUS D’APPRENTISSAGE INTERCULTUREL
3.1 Compétences affectives
3.2 Compétences cognitives
3.3 Compétences comportementales
4. FONCTIONNEMENT DES ÉQUIPES MULTICULTURELLES
4.1 Le mode de fonctionnement de l’équipe
4.2 Fonctionnement d’un groupe
5. VARIÉTÉ DES ÉQUIPES MULTICULTURELLES
5.1 Taille et composition
5.2 Organisation et modalités de fonctionnement
5.3 Types de taches
5.4 Champ d’action de l’équipe
6. DYNAMIQUE DES ÉQUIPES MULTICULTURELLE
7. AVANTAGES DES ÉQUIPES MULTICULTURELLES
8. RÔLE DES ÉQUIPES MULTICULTURELLES
9. LIMITES DES ÉQUIPES MULTICULTURELLES
10. STRATÉGIE DU GESTIONNAIRE
11. ÉTAPES POUR CRÉER UNE ÉQUIPE MULTICULTURELLE
12. HABILETÉS ET CONNAISSANCES NÉCESSAIRES DU GESTIONNAIRE
PARTIE 2. DIVERSITÉ CULTURELLE
1. DÉFINITIONS
2. CAUSES
3. AVANTAGES DE LA DIVERSITÉ
3.1 S’adapter aux contextes locaux
3.2 Répondre à la complexité de l’environnement
3.3 Innover
3.4 Attirer des cadres à haut potentiel
4. LIMITES DE LA DIVERSITÉ
4.1 Susciter des incompréhensions
4.2 Accentuer les dysfonctionnements
4.3 Accélérer le taux de rotation du personnel
4.4 Limiter les gains liés à la standardisation des tâches
4.5 Générer les conflits
CHAPITRE 2 :MÉTHODOLOGIE
CHAPITRE 3 : RÉSULTATS
CHAPITRE 4 : CONCLUSION
Télécharger le rapport complet
