Soutenance mémoire
Présentations des outils du Lean Manufacturing
Gaspillages provenant de la surproduction:
Il existe des entreprises qui produisent plus que nécessaire parce qu’elles égarent des pièces. Sans ordre ni discipline de rangement, les stocks encombrent tout l’espace. Poser temporairement un lot à un emplacement non défini, c’est courir le risque que quelqu’un d’autre le re-déplace sans précautions et sans prévenir personne. Que ce lot soit retrouvé ou non, la recherche des pièces perdues va consommer de l’énergie et du temps. Supposons que dans l’urgence il faille refaire les mêmes pièces pour livrer le lot à temps, il en résulte un gaspillage de matière, d’énergie et main d’oeuvre au profit d’un stock que l’on retrouvera plus tard, sans certitude de pouvoir le vendre ! Les 5S peuvent être mis à profit pour définir des règles de rangement, des emplacements d’entreposage, des zones d’attente. Ces règles seront communiquées afin que chacun sache où se trouve quoi, pourquoi et pour combien de temps. En cherchant à améliorer en permanence la situation, on prendra soin de faire évoluer le système et de le maintenir à jour.
Gaspillages provenant des temps d’attente
L’attente est la conséquence d’une mauvaise synchronisation ou d’une mauvaise préparation. Attendre des pièces, de la matière, des outils, instructions, etc… Est éventuellement du à une mauvaise définition des règles et/ou des zones de stockage et d’entreposage. Il faut aussi se poser la question de l’impérieuse utilité de ce que l’on attend… Si cela n’apporte aucune valeur ajoutée, est-ce réellement utile ? Si non : éliminer. Si oui, alors réduire le temps d’attente, les distances à parcourir.
Gaspillages occasionnés par les transports
La nécessité de transporter peut être la conséquence des gaspillages précédents. Tous les transports ne peuvent pas être éliminés, mais il faut veiller à les réduire au minimum. La recherche de tire-palettes pour déplacer des caisses ou palettes est un exercice des plus courants dans les ateliers. Les intéressés réclameront toujours davantage d’engins, alors qu’une définition de règles d’utilisation, d’une zone de stationnement et la discipline pour s’astreindre à rapporter l’engin une fois la manutention exécutée règle la plupart des problèmes de disponibilité.
Gaspillages dus aux stocks inutiles:
Dans l’optique des 5S, cela appelle leur élimination et la récupération des espaces ainsi dégagés, de préférence pour une activité à valeur ajoutée. Les documents papier et leurs multiples copies, les catalogues et calendriers des années passées, les fichiers informatiques, les stylos et feutres qui n’écrivent presque plus… des stocks inutiles!
Gaspillages dans les processus de fabrication
Les gammes et les modes opératoires non maintenus à jour laissent des opérations inutiles dans le processus. La logique du tri et rangement s’applique aussi aux séquences d’opérations dans les gammes. Ce type de gaspillage se trouve aussi volontiers dans les processus administratifs. Des règles anciennes ont créé des opérations devenues inutiles, mais personne n’ayant pris la peine de les remettre en question, on continue avec application et discipline.
Gaspillages par des mouvements inutiles:
L’ergonomie du poste de travail est certainement un cas concret d’application parmi les plus populaires et les plus « visibles » des 5S. Son agencement suivra une logique inspirée des 5S (disponibilité, éloignement, tenue,…) et favorisera le maintien de la discipline 5S. Parmi les mouvements inutiles, ne pas oublier les déplacements pour aller (re)chercher ce qui manque, ce qui est en retard, pour demander des renseignements complémentaires…
Gaspillages dus aux pièces défectueuses
Un certain nombre de défauts qualité peut être imputé à l’état du poste de travail :
– erreur de montage due à une confusion de pièces, le poste étant en désordre et/ou des pièces d’une autre série/montage y traînaient (défaut d’ordre)
– oubli de pièces, car les pièces manquantes n’étaient pas visibles (défaut d’ordre)
– rayures sur pièces d’aspect par des débris traînants sur le poste (défaut de propreté)
– pièces inutilisables parce que salies (défaut de propreté)
– le défaut est imputable au non respect de l’ordre des opérations (défaut de discipline).
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Guide du mémoire de fin d’études avec la catégorie Optimisation et Modernisation des Entreprises |
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Table des matières
Chapitre 1 : Cadre du projet
1.1.Introduction générale
1.2.Présentation de l’organisme d’accueil
1.3.Analyse Stratégique
Chapitre 2 : Présentations des outils du Lean Manufacturing
2.1 .Présentation du Lean
2.2 .Le Lean Manufacturing
2.3. Présentation de la VMS
2.3.1. Définition
2.3.2. La production à Valeur Ajoutée
2.4 .Réalisation VMS
2.4.1. Démarche à suivre
2.4.1.1. Qui doit-il le réaliser?
2.4.1.2. Comment doit-il le réaliser?
2.4.1.3. Comment recueillir de l’information?
2.5 .Étapes de réalisation d’une VMS
2.5.1. Famille de produits
2.5.2 .Méthode de KUZIACK
2.5.3. Méthode de KING
2.5.4 .Cartographie de l’état actuel et futur
2.5.5 .Création de la Cartographie de l’Etat existant
2.5.5.1 .Création de la Cartographie du Futur
2.5.5.2 .Migration de l’existant vers la cible
2.5.5.3 .Temps nécessaire pour réaliser une cartographie
2.6. Analyse du VMS
2.6.1 .Techniques d’amélioration continue
2.6.1.1 .Kaizen
2.6.1.2 .Les 5S
2.6.1.3 .Elimination des gaspillages
2.6.1.4 .SMED
2.7.Outils d’application de Kaizen
2.7.1. Diagramme d’Ishikawa
2.8. Diagramme de Pareto
2.9. Méthode de mise en ligne
2.9.1 Méthode des antériorités
2.9.2. Méthode des rangs moyens
2.10. Conclusion
Chapitre 3. Analyse de la chaine de valeur et mise en place des outils du Lean manufacturing
3.1. Introduction
3.2. Réalisation de VSM dans l’atelier de production
3.3. Analyse de déroulement
3.4. VSM de l’état initial de l’atelier de production
3.5. Analyse du VSM
3.5.1 Diagramme d’ishikawa
3.5.1.1 Matière
3.5.1.2. Main d’oeuvre
3.5.1.3. Machine
3.5.1.4. Milieu
3.5.2. Diagramme de Pareto
3.6. Résolution des problèmes d’implantation et de surproduction
3.6.1. Application de la méthode des antériorités
3.6.2 Identification et élimination des goulots d’étranglements et rééquilibrage des postes
3.6.3. Amélioration sur les postes de travail
3.6.3.1. Postes de sertissage
3.6.3.2 Poste d’enrubannage manuel 2
3.6.3.3. Poste d’enrubannage sur machine
3.6.3.4. Poste de montage
3.6.4. Suivi du taux de rendement de l’atelier de production
3.7 Résumé des résultats
4.Conclusion Perspectives
4.1 Conclusion
4.2. Perspectives
4.2.1 Application de SMED dans l’atelier de production
4.2.2 Augmentation de la capacité de production
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