Soutenance mémoire
La fidélisation des ressources et la rétention humaines : éléments de différence
Quoique différentes, la fidélisation et la rétention sont souvent utilisées pour évoquer des stratégies de conservation des employés performants. Cependant, « retenir et fidéliser les salariés ne répondent pas aux mêmes objectifs et s’inscrivent dans des logiques temporelles différentes » (Paillé, 2011, p.122) Selon Paillé, « fidéliser un employé, c’est chercher à lui donner envie de rester dans l’organisation tandis que le retenir consiste à retarder son départ ». La littérature permet de relever deux principaux éléments permettant de faire la distinction entre les deux concepts (fidélisation et rétention des ressources humaines). La première distinction relève de la philosophie et de la logique dans lesquelles s’inscrivent ces politiques, tandis que la deuxième est en rapport avec les choix offerts à l’employé par les deux types de politiques de gestion des ressources humaines.Les travaux de Paillé (2011) montrent, en effet, que la fidélisation s’inscrit dans le cadre de politiques préventives de gestion des ressources humaines et dans une logique d’échange social (Blau, 1964), alors que la rétention relève, quant à elle, des politiques curatives de gestion des ressources humaines et s’inscrit dans une logique de transaction ou de marchandage. Il s’agit de la définition de Pauline Brassard, membre de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agrées (CRHA) lors du congrès APAQ en mars 2012 Même si la fidélisation et la rétention ont toutes les deux pour finalité la sauvegarde de la relation d’emploi, les deux stratégies ne répondent pas aux mêmes logiques en terme de choix. En effet, les travaux de Chaminade (2010) montrent que dans le cas de la fidélisation, le salarié décide de rester dans l’entreprise de son propre gré, tandis que dans le cas de la rétention, il reste dans l’organisation parce qu’il n’a guère d’autres choix. Il s’agit dans le cas de la fidélisation d’un choix libre et d’un choix plus ou moins imposé pour le cas de la rétention (Chaminade, 2010, p.18).
La fidélisation des ressources humaines comme dépassement des stratégies de rétention des ressources humaines
Les différentes définitions reprises ci-dessus limitent la finalité des stratégies de fidélisation des ressources humaines à la sauvegarde de la relation d’emploi et ne permettent donc pas de comprendre pourquoi les RH s’appuient sur la qualité de la relation d’emploi. Dès lors, Paillé (2011, p.124) propose de combler les lacunes de cette vision réductrice et de « s’intéresser aux finalités complémentaires que sont le maintien des efforts au travail, la réduction des comportements de retrait volontaire et l’évitement des comportements déviants qui, par leur toxicité, augmentent la probabilité de la démission ». Ainsi, les finalités complémentaires des stratégies de fidélisation des ressources humaines qu’il propose laissent penser a priori que la fidélité d’un employé ne se limite pas uniquement au fait de ne pas examiner les alternatives de travail (ou d’avoir une faible intention de quitter l’organisation) et de rester dans l’organisation, mais qu’elle inclut la volonté de fournir des efforts au travail et qu’elle exclut le retrait volontaire et les comportements déviants. Dans leurs notes sur la structure du retrait des employés, Beehr et Gupta (1978) montrent qu’il existe au moins quatre voies empruntés par les employés non satisfaits pour manifester leur retrait de l’organisation. Il s’agit du retrait psychologique, du retard, de l’absentéisme et du turnover. Le retrait volontaire correspond à une prise de distance à l’égard du milieu de travail perçu par l’employé comme présentant des nuisances pour son intégrité physique ou morale. Il peut être temporaire dans le cas de l’absentéisme ou définitif dans le cas de la démission (Gupta et Jenkins, 1983). La déviance professionnelle est définie, quant à elle, par Robinson et Bennett (1995, p. 556), comme « un état d’esprit par lequel les personnes qui sont à l’origine des comportements déviants en milieu de travail violent volontairement les normes organisationnelles et sociales et menacent l’intégrité de l’organisation ou celle de ses membres ». Il s’agit par exemple du sabotage, de la falsification de données, des vols, des injures, des incivilités, du harcèlement, etc. Dans cette perspective de dépassement de la seule finalité de sauvegarde de la relation d’emploi, les multiples définitions proposées par les travaux de Chamina de ( 2010, p.210-252) ouvrent un champ de réflexion très élargi quant aux choix des stratégies de fidélisation des ressources humaines. Selon lui, fidéliser consiste à « instaurer une relation d’attachement »; « une pratique qui consiste à motiver ses salariés à rester dans l’entreprise tant qu’ils participent à son développement et sa pérennité ». Fidéliser consiste également à « garder les collaborateurs dont les objectifs sont orientés vers leur accomplissement personnel et professionnel et qui ne considèrent pas l’augmentation de la rémunération comme l’ unique accomplissement de leur carrière».
Définition de la fidélité organisationnelle
La section précédente était consacrée à la compréhension de la fidélisation des ressources humaines en la distinguant des autres stratégies de gestion des ressources humaines qui lui sont proches et qui lui sont souvent associées à savoir, premièrement, la rétention des ressources humaines dont l’objectif principal est d’agir sur l’intention de départ et, deuxièmement, la mobilisation des ressources humaines qui consiste à « rassembler le personnel pour un temps donné et autour d’un objectif commun » ( Paillé, 2011, p.120). Nous allons nous atteler dans cette section à la compréhension du concept de fidélité organisationnelle qui constitue en effet la finalité de toutes les stratégies de fidélisation des ressources humaines comme le montrent les multiples définitions (Peretti, 2005, p.110; Chaminade, 2010, pp.210-252; Paillé, 2011; Brassard, 2012, p.5) reprises dans la section précédente. De façon générale, le mot fidélité peut avoir plusieurs définitions selon le contexte et suppose, dans tous les cas, l’existence d’une relation quelconque. Le Dictionnaire Microrobert (p.555) définit la fidélité comme « la qualité d’une personne fidèle à quelqu’un », il s’agit donc de celui qui, selon Microrobert (p.554), « ne manque pas aux engagements pris envers quelqu’un ». Cette définition renvoie à l’idée des engagements que prennent les employés envers leur organisation lors de la signature du contrat de travail. Pour McCusker et Wolfman (1998, p.12), la fidélité de la part d’un salarié inclut le fait d’être enclin à rester dans l’organisation dans de bons et mauvais moments, de s’approprier et d’intérioriser les buts de l’organisation comme des buts personnels et de donner le temps supplémentaire, l’énergie et l’engagement à l’organisation quand cela s’avère nécessaire. C’est aussi pour ces auteurs un dévouement professionnel, une représentation positive de l’organisation, l’habilité des employés à ne chercher que le meilleur pour l’organisation et à faire passer parfois l’entreprise avant l’intérêt personnel, familial ou d’autres considérations. Selon Renaud (2011) « la fidélité organisationnelle est caractérisée par un rejet des alternatives envisageables à l’intérieur d’un comportement cohérent, sur une période relativement longue et quantifiable ». Dutot (2004, p.12), quant à elle, considère que la fidélité organisationnelle est « la relation de confiance qui unit le salarié à son organisation et s’exprime par sa résistance à l’adoption d’un comportement opportuniste face à une offre d’emploi externe » Alors que Dutot (2004) rattache la fidélité organisationnelle à une approche comportementale, d’autres auteurs considèrent que la fidélité organisationnelle « est avant tout une attitude comprenant des éléments d’ordre affectif et des valeurs » (Renaud, 2011, p.108). C’est dans cette perspective que s’inscrit la définition proposée par Peretti (2005, p.110). Selon cet auteur, « un salarié fidèle est un salarié ayant une ancienneté significative dans l’entreprise, une faible propension à rechercher et à examiner les offres d’emploi externes et, d’une façon générale, un sentiment d’appartenance fort ». La fidélité est avant tout une attitude et correspond à « une attitude dans laquelle se trouve une personne ayant un sentiment d’appartenance fort » d’après Colle ( 2006, p.38). D’autres définitions semblent concilier les deux approches. Selon Paillé (2005, p.296), un salarié est fidèle à son organisation « lorsqu’il justifie d’une ancienneté significative et d’un désintérêt pour les opportunités professionnelles externes, mais également lorsqu’il adopte dans le cadre de son travail, une ligne de conduite qui privilégie les efforts continus et évite tout acte de nature à perturber volontairement le fonctionnement de son organisation. » Toutes ces définitions reviennent systématiquement sur quatre éléments caractéristiques que l’on retrouve dans la définition proposée par Peretti et Swalhi (2007) selon laquelle la fidélité organisationnelle est « une faible propension à rechercher un travail ailleurs, un attachement affectif , une efficacité dans l’exécution des activités qui contribuent au noyau technique de l’organisation (performance dans la tâche) et une contribution à l’entretien et à l’enrichissement du contexte social et psychologique de l’organisation (performance contextuelle) ». Cette définition nous paraît plus complète dans le sens où elle va au-delà de la seule question du départ volontaire et de l’attachement à l’organisation et s’inscrit dans une vision élargie de la fidélisation des ressources humaines. Cette vision semble expliquer que non seulement un salarié fidèle est celui dont l’attachement à son organisation est fort et dont l’intention de la quitter est faible (Peretti, 2003,p.110), mais aussi celui qui fait preuve d’une performance individuelle au travail par le maintient des efforts au travail au sens de Paillé (2011, p.124), qui donne l’énergie et l’engagement à son organisation (McCusker et Wolfman, 1998, p.12), qui privilégie les efforts continus et évite tout acte de nature à perturber volontairement le fonctionnement de son organisation (Paillé, 2005, p.296) ; c’est-à-dire un salarié qui ne manifeste pas des comportements déviants (Robinson et Bennet, 1995) qui, à notre sens, correspondent à une absence de fidélité à l’organisation.
L’approche comportementale de la fidélité
En se basant sur différents travaux portant sur le concept de fidélité (Paillé, 2004 ; Perreti,2005 ; Colle, 2006 ; Peretti et Swalhi 2007; Swalhi, 2007), il apparaît que les différentes définitions de la fidélité d’un salarié excluent le choix du salarié de rester dans l’entreprise et ne pas produire. Il ne suffit donc pas d’avoir des attitudes jugées positives à l’égard de l’organisation, encore faut-il qu’elles soient accompagnées par des comportements caractéristiques de la fidélité comme le maintien des efforts au travail au sens de Paillé (2011) et l’évitement des comportements tels que les comportements déviants et les comportements de retrait qui correspondent à une absence de fidélité de la part d’un employé. Faisant référence aux travaux de Hirscham (1970) et au modèle EVLN23, Cézanne et Guillon (2013) considèrent la fidélité du salarié comme « un phénomène observable qui se manifeste à travers sa relation avec l’organisation ». Les travaux de Peretti et Swalhi (2007) s’inscriventdans la même perspective et considèrent que la fidélité d’un employé se manifeste à travers la performance dans la tâche et la performance contextuelle se manifestant notamment à travers certains comportements de citoyenneté organisationnelle.
Les facettes de l’implication selon Morow (1983)
Parti des divergences contenues dans les travaux sur le comportement organisationnel ayant proposé différentes définitions et designs taxinomiques du concept d’implication, Morrow (1983) a élaboré une typologie de l’implication qui constitue une base de taille dans la compréhension de ce concept. Cette typologie est venue apporter un éclairage sur les similarités et les divergences contenues dans les recherches antérieures. Dans cette quête de compréhension des facettes de l’implication, Wiener et Vardi (1980) ont fourni de bases empiriques montrant l’existence de différences notamment entre l’implication organisationnelle, l’implication dans le travail et l’implication dans la carrière. Par ailleurs, il est à noter que Morrow (1983, p.486) considère « qu’ il est logique de penser que les individus considèrent le travail comme déterminant de leur valeur intrinsèque sans pour autant se sentir spécialement fidèles à leur organisation » dans la mesure où l’implication professionnelle serait même l’opposée de l’implication organisationnelle selon Tuma et Grimes (1981). Se basant sur la fréquence des concepts dans les travaux sur le comportement organisationnel effectués entre 1969 et 1980, Morrow (1983, p.487) a retenu cinq formes d’implication à savoir : l’implication centrée sur les valeurs (l’éthique protestante du travail)26(1), l’implication dans la carrière27(2), l’implication dans le travail28(3), l’implication organisationnelle29(4) et l’implication syndicale30(5).
Définition et nature de la performance au travail
Selon Campbell et al. (1993), la performance au travail est définie comme « le degré auquel un individu aide son organisation à atteindre ses buts ». Cette définition est trop générale et semble insister sur l’évaluation faite des contributions de l’individu dans la réalisation des objectifs assignés à l’organisation sans pour autant préciser la nature de ces contributions. En effet, la définition sur laquelle s’appuie la plupart des chercheurs est celle proposée par Borman, Motowidlo et Schimt (1997, p.71) ou Motowidlo (2003, p. 39), selon lesquels « la performance au travail est définie comme la valeur totale attendue par l’organisation des épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu pendant une période de temps donnée ». A l’instar de Charles-Pauvers et al. (2007 ), nous retiendrons cette définition pour la seule raison qu’elle fournit les éléments de base de compréhension des aspects qui, finalement, forment la nature même de la performance au travail. Qui plus est, elle « s’inscrit dans un courant récent qui vise à aborder les propriétés comportementales de la performance selon une perspective multidimensionnelle » (Charles Pauvers et al., 2007, p. 99) ; elle est focalisée sur les propriétés du comportement et a l’avantage de permettre une meilleure compréhension des déterminants psychologiques de la performance au travail comme le soulignent Borman,Motowidlo et Schimt (1997, p.73) et, plus récemment, Charles-Pauvers et al., (2007, p. 99). Quant à sa nature, les travaux de Borman, Motowidlo et Schimt (1997, p.72-74) montrent que la performance individuelle au travail est un construit multidimensionnel renfermant plusieurs aspects. Elle est décrite comme étant à la fois la propriété du comportement et des épisodes de comportements valorisés par l’organisation.
La performance dans la tâche et la performance contextuelle
Borman et Motowidlo (1993, 1997) proposent de distinguer la performance dans la tâche, de la performance contextuelle. Cette distinction est en effet plus que nécessaire pour mieux comprendre les raisons qui inciteraient les organisations à valoriser ou non l’un ou l’autre type de performance. En effet, Borman, Motowidlo et Schmit (1997, p.75) montrent que ces raisons sont différentes et prétendent également, en se référant au travaux de Motowildlo et Van Scotter (1994), que la performance dans la tâche et la performance contextuelle ont des antécédents différents. De même que leurs antécédents, les instruments de mesures mobilisés sont aussi différents. Alors que la performance contextuelle est prédite par des mesures de personnalité, la performance dans la tâche est, quant à elle, mieux prédite par la capacité et l’expérience comme le montrent Borman et Motowidlo (1993). Qui plus est, cette distinction a aussi l’avantage de « mieux adapter la définition de la performance au contexte contemporain du travail marqué entre autres par la sollicitation des comportements extra rôle, de créativité et de flexibilité » (Charles-Pauvers et al., 2007, p.101). De façon générale, cette distinction est plus que nécessaire pour comprendre le concept de performance au travail, ce qui ne s’avère pas toujours aisé suite à sa complexité ou à son caractère multidimensionnel. Nous allons développer davantage cette distinction avec pour objectif de comprendre davantage en quoi les deux types de performance (dans la tâche et contextuelle) constituent des variables pertinentes à travers lesquelles peut se manifester la fidélité organisationnelle.
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Table des matières
INTRODUCTION GÉNÉRALE
PREMIÈRE PARTIE: FONDEMENTS THÉORIQUES ET MODÈLE CONCEPTUEL DE RECHERCHE
CHAPITRE I. LA FIDÉLITÉ ORGANISATIONNELLE: DÉFINITION DU CONCEPT ET SES DIMENSIONS
Introduction
I.1. La fidélisation des ressources humaines : enjeux et finalité
I.1.1. La fidélisation des ressources et la rétention humaines : éléments de différence
I.1.2. Différence entre la fidélisation , la rétention et la mobilisation des ressources humaines
I.1.3. La fidélisation des ressources humaines comme dépassement des stratégies de rétention des ressources humaines
I.2. Définitions et nature de la fidélité organisationnelle
I.2.1. Définition de la fidélité organisationnelle
I.2.2. Nature de la fidélité organisationnelle
I.3.Les dimensions de la fidélité organisationnelle
I.3.1. Une faible propension à rechercher un travail
I.3.2. L’implication organisationnelle affective
I.3.2.1. Les facettes de l’implication selon Morow (1983)
I.3.2.2. L’implication organisationnelle : le modèle de Meyer et Allen (1991)
I.3.3. La performance individuelle au travail
I.3.3.1. Définition et nature de la performance au travail
I.3.3.2. La performance dans la tâche et la performance contextuelle
Conclusion du chapitre
CHAPITRE II. L’INFLUENCE DES PRATIQUES DE GRH ET DES FACTEURS DE CONTEXTE ORGANISATIONNEL SUR LA FIDELITÉ DES EMPLOYÉS: VERS UN MODÈLE THÉORIQUE DE RECHERCHE
Introduction
II.1 Fondements théoriques de l’influence des pratiques GRH sur la fidélité des employés à leur organisation
II.1.1. L’approche utilitariste : la question de la contribution de la GRH à la performance de l’organisation comme point départ
II.1.1.1. L’approche universaliste des pratiques de GRH
II.1.1.2 L’approche configurationnelle
II.1.1.3. L’approche contingente
II.1.2. L’approche comportementale de la GRH
II.1.3. L’approche stratégique de la GRH
I.1.3.1. Les principaux postulats de l’approche stratégique de la GRH
I.1.3.2. Influence des stratégies de GRH sur les attitudes et les comportements des employés : l’éclairage des modèles de Havard et du modèle Soft de la GRH
I.1.3.2. 1. Le modèle de Havard de la GRH
I.1.3.2. 2. Le Modèle « Soft » de la GRH
II.1.4. L’influence des perceptions des pratiques de GRH sur les attitudes et les comportement des employés
II.2. La théorie de l’échange social comme cadre théorique de la recherche : le rôle des perceptions de soutien organisationnel et de justice procédurale
II.2.1. Justification de la mobilisation de la théorie de l’échange social
II.2.2. La théorie de l’échange social en question
II.2.3. La théorie du Soutien Organisationnel Perçu
II. 2.4. La théorie de la Justice Procédurale
II.3. Le Modèle théorique et les hypothèses de recherche
II.3.1. Le rôle du Soutien Organisationnel Perçu (SOP) dans la relation entre les pratiques de GRH et les différentes dimensions de la fidélité organisationnelle
II.3.1.1. Les pratiques de GRH et le Soutien Organisationnel Perçu (SOP)
II.3.1.2. Le Soutien Organisationnel Perçu (SOP) des PGRH et l’intention de quitter volontairement l’organisation
II.3.1.3. Le Soutien Organisationnel Perçu (SOP) des PGRH et l’implication organisationnelle affective
II.3.1.4. Le Soutien Organisationnel Perçu (SOP) des PGRH et la performance individuelle au travail
II.3.2. Le rôle de la Justice Procédurale Perçue (JPP) dans la relation entre les pratiques de GRH et les différentes dimensions de la fidélité organisationnelle
II.3.2.1.Les pratiques de GRH et la Justice Procédurale Perçue (JPP)
II.3.2.2. La Justice Procédurale Perçue (JPP) des pratiques de GRH et l’intention de quitter volontairement l’organisation
II.3.2.3. La Justice Procédurale Perçue (JPP) et l’implication organisationnelle affective
II.3.2.4. La Justice Procédurale Perçue (JPP) et la performance individuelle au travail
II.3.3. Le rôle des facteurs de contexte organisationnel dans la relation d’échange entre les employés et l’organisation
II.3.3.1. L’influence des facteurs de contexte interne
II.3.3.2. L’influence des facteurs de contexte externe
Conclusion du chapitre
CHAPITRE III. L’ÉTUDE QUALITATIVE EXPLORATOIRE ET PROPOSITION D’UN MODÈLE DE RECHERCHE ENRICHI
Introduction
III.1. Méthodologie de l’étude qualitative
III.1.1. La collecte et l’analyse des données qualitatives
III.1.1.1. L’entretien semi-directif comme technique de récolte des données
III.1.1.2. Les techniques d’analyse des données qualitatives : justification du choix de l’analyse thématique de contenu
III.1.1.3. Choix et description de l’échantillon de l’étude
III.2. Résultats et discussion de l’étude qualitative exploratoire
III.2.1. Principales représentations associées aux pratiques de GRH
III.2.1.1. Les perceptions associées aux pratiques de GRH et leurs liens avec la fidélité organisationnelle
III.2.1.2. Le SOP des pratiques de GRH et les différentes dimensions de la fidélité
III.2.1.2.1. Le SOP des pratiques de GRH et l’intention de départ volontaire
III.2.1.2.2. Le SOP des pratiques de GRH et l’implication organisationnelle affective
III.2.1.3. La Justice Procédurale Perçue (JPP) des pratiques de GRH et les différentes dimensions de la fidélité
III.2.1.3.1. La JPP des pratiques de GRH et l’intention de départ volontaire
III.2.1.2.2. La JPP des pratiques de GRH et l’implication organisationnelle affective
III.2.1.4. Le SOP, La justice procédurale perçue des pratiques de GRH et la performance individuelle au travail
III.2.2. Les facteurs de contexte organisationnel et leur influence sur la fidélité
III. 2.2.1. Les facteurs de contexte interne, le SOP et l’intention de départ volontaire et l’implication organisationnelle affective
III. 2.2.1.1. La dotation en équipements et en outils de travail
III. 2.2.1.2. La dotation des hôpitaux en professionnels de santé
III. 2.2.1.3. L’environnement physique de travail
III. 2.2.2. Les facteurs de contexte externe et l’intention de départ volontaire
III. 2.2.2.1. Le niveau d’accès aux soins de santé de la population
III. 2.2.2.2. Les conditions de vie socio-économique
III.3. Proposition d’un modèle de recherche enrichi et ses hypothèses
III.3.1. Hypothèses concernant les liens entre le soutien organisationnel et la justice procédurale perçus des pratiques de GRH et la fidélité des médecins
III.3.1.1. Hypothèses concernant l’influence des pratiques de GRH sur le SOP
III.3.1.2. Hypothèses concernant l’influence du SOP sur les différentes dimensions de la fidélité des médecins
III.3.1.3. Hypothèses concernant l’influence des pratiques de GRH sur la justice procédurale perçue
III.3.1.4. Hypothèses concernant l’influence de la justice procédurale perçue sur la fidélité des médecins
III.3.2. Hypothèses concernant les facteurs de contexte et la fidélité des médecins
III.3.2.1. Hypothèses concernant les facteurs de contexte interne
III.3.2.2. Hypothèses concernant les facteurs de contexte externe
Conclusion du chapitre
DEUXIÈME PARTIE: L’ÉTUDE QUANTITATIVE EMPIRIQUE
CHAPITRE IV : OPÉRATIONNALISATION DES CONCEPTS ET ÉPURATION DES INSTRUMENTS DE MESURE
Introduction
IV.1. Opérationnalisation des variables du modèle de recherche
IV.1.1. Les échelles des variables indépendantes
IV.1.1.1. Les échelles de pratiques de Gestion des Ressources Humaines
IV.1.1.2. Les échelles des facteurs de contexte organisationnel
IV.1.1.2.1. Les facteurs de contexte organisationnel interne
IV.1.1.2.2. Les facteurs de contexte organisationnel externe
IV.1.2 . Les échelles des variables médiatrices
IV.1.3. Les échelles de la fidélité organisationnelle : la variable dépendante
IV.1.4. Choix et description de l’échantillon de l’étude
IV.1.4.1 Choix de l’échantillon
IV.1.4.2. Distribution du questionnaire d’enquête et précautions préalables
IV.1.4.3. Caractéristiques de l’échantillon de l’étude
IV.2. L’épuration des instruments de mesure via l’analyse factorielle exploratoire
IV.2.1 La préparation des données à l’analyse
IV.2.2. Epuration des instruments de mesure par l’analyse exploratoire
IV.2.2.1. Etude de la dimensionnalité des échelles de mesure
IV.2.2.2. Analyse de la fiabilité des échelles de mesure
IV.3. Résultats de l’analyse exploratoire
IV.3.1. Analyse factorielle et test de fiabilité des échelles des pratiques de GRH
IV.3.1.1. Echelle des pratiques de formation
IV.3.1.2. Echelle des pratiques de rémunération
IV.3.1.3. Echelle des pratiques de gestion des carrières
IV.3.2. Analyse factorielle et test de fiabilité des échelles des facteurs de contexte organisationnel
IV.3.2.1. Echelle de la satisfaction à l’égard de l’environnement physique de travail
IV.3.2.2. Echelle de la satisfaction à l’égard de la dotation en équipements et outils de travail
IV.3.2.3. Echelle de la satisfaction à l’égard de la dotation en personnel
IV.3.2.4. Echelle de la satisfaction à l’égard du niveau d’accès aux soins de la population fréquentant la formation sanitaire
IV.3.2.5 Echelle de la satisfaction à l’égard des conditions de vie socio économiques
IV.3.3. Analyse factorielle et test de fiabilité des échelles des variables médiatrices
IV.3.3.1 Echelle de la Justice Procédurale Perçue
IV.3.3.2. Echelle du Soutien Organisationnel Perçu (SOP)
IV.3.4. Analyse factorielle et test de fiabilité des échelles de la Variable dépendante
IV.3.4.1. Echelle de l’intention de départ volontaire
IV.3.4.2. Echelle de l’implication organisationnelle affective
IV.3.4.3. Echelle de la performance dans la tâche
IV.3.4.4. Échelle de la performance contextuelle
Conclusion du chapitre
CHAPITRE V. ANALYSE FACTORIELLE CONFIRMATOIRE: AJUSTEMENT, FIABILITÉ ET VALIDITÉ DES INSTRUMENTS DE MESURE
Introduction
V. 1. Méthodologie de l’analyse factorielle confirmatoire
V.1.1. L’estimation des paramètres du modèle
V.1.2. L’identification du modèle
V.1.2.1. L’ajustement du modèle global
V.1.2.2. L’ajustement du modèle de mesure
V.1.2.2.1. La fiabilité des construits
V.1.2.2.2. La validité des construits
V.1.2.3. L’ajustement du modèle structurel
V.1.3. L’interprétation des résultats
V.2. Résultats de l’analyse factorielle confirmatoire
V.2.1. Analyse factorielle confirmatoire des échelles, test de fiabilité et de validité des échelles des pratiques de GRH
V. 2.1.1. Qualité d’ajustement, fiabilité et validité de l’échelle des pratiques de formation
V. 2.1.2. Qualité d’ajustement, fiabilité et validité de l’échelle des pratiques de rémunération
V. 2.1.3. Qualité d’ajustement, fiabilité et validité de l’échelle des pratiques de gestion des carrières
V. 2.2. Analyse factorielle confirmatoire, test de fiabilité et de validité des échelles des facteurs de contexte organisationnel
V. 2.2.1. Qualité d’ajustement, fiabilité et validité de l’échelle de la satisfaction à l’égard de l’environnement physique de travail
V. 2.2.2. Qualité d’ajustement, fiabilité et validité de l’échelle de la satisfaction à l’égard de la dotation en équipements
V. 2.2.3. Qualité d’ajustement, fiabilité et validité de l’échelle de la satisfaction à l’égard du niveau d’accès aux soins de la population
V. 2.2.4. Qualité d’ajustement, fiabilité et validité de l’échelle de la satisfaction à l’égard des conditions de vie socio-économiques
V.2.3. Analyse factorielle confirmatoire, test de fiabilité et de validité des échelles des variables médiatrices
V.2.3.1. Qualité d’ajustement, fiabilité et validité de l’échelle de la justice procédurale perçue
V.2.3.2. Qualité d’ajustement, fiabilité et validité de l’échelle du Soutien Organisationnelle Perçu
V.2.4. Analyse factorielle confirmatoire, test de fiabilité et de validité des échelles de la fidélité organisationnelle
V. 2.4.1. Qualité d’ajustement, fiabilité et validité de l’échelle de l’intention de départ volontaire
V. 2.4.2. Qualité d’ajustement, fiabilité et validité de l’échelle de l’implication organisationnelle affective
V.2.4.3. Qualité d’ajustement, fiabilité et validité de l’échelle de la performance dans la tâche
V. 2.4.4. Qualité d’ajustement, fiabilité et validité de l’échelle de la performance contextuelle : l’altruisme
Conclusion du chapitre
CHAPITRE VI : TEST DES HYOPTHÈSES DU MODÈLE ET DISCUSSION DES RÉSULTATS
Introduction
VI. 1 Méthodologie d’analyses des données empiriques
V.1.1. Méthode et démarche de test des hypothèses du modèle
VI.1.2. Méthode de test des effets de médiation
VI.2. Résultats de l’étude quantitative
VI.2.1. Résultats de l’analyse descriptive
VI.2.2. Résultats de l’analyse explicative
VI.2.2.1. Test des hypothèses concernant l’influence des pratiques de GRH sur la fidélité des médecins via le soutien organisationnel perçu (SOP)
VI.2.2.2. Test des hypothèses concernant l’influence des pratiques de GRH sur la fidélité des médecins via la justice procédurale perçue
VI.2.2.3. Test des hypothèses concernant l’influence des facteurs de contexte organisationnel interne sur la fidélité des médecins via le Soutien organisationnel perçu (SOP)
VI.2.2.4. Test des hypothèses concernant l’influence des facteurs de contexte organisationnel externe sur l’intention de départ volontaire
VI.3. Discussion des résultats de l’étude quantitative
VI.3.1. Discussion des résultats issus de l’analyse descriptive
VI.3.2. Discussion des résultats issus de l’analyse explicative
VI.3.2.1. A propos de l’influence des pratiques de GRH sur la fidélité des médecins via le soutien organisationnel perçu
VI.3.2.2. A propos de l’influence des pratiques de GRH sur la fidélité des médecins via la justice procédurale perçue
VI.3.2.3. A propos de l’influence des facteurs de contexte organisationnel interne sur la fidélité des médecins via le SOP
VI.3.2.4. A propos de l’influence des facteurs de contexte organisationnel externe sur l’intention de départ volontaire
Conclusion du chapitre
CONCLUSION GÉNÉRALE DE L’ÉTUDE
BIBLIOGRAPHIE
Table des matières
Liste des annexes
Liste des tableaux
Liste des graphiques
Liste des schémas
Liste de figures
Annexes
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