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Les catastrophes technologiques
Ce sont les catastrophes issues de causes autres que les catastrophes naturelles et qui incluent : . . les incendies.
. les catastrophes biologiques.
. les catastrophes chimiques.
. les catastrophes nucléaires.
. les catastrophes dans les transports.
Dans ces situations, un grand nombre de personnes, de biens, d’infrastructures ou d’activités économiques sont directement et négativement affectés.
Les catastrophes d’origine anthropique
Ce sont les catastrophes dont les comportements humains en sont souvent l’origine.
Les causes directes sont des actions humaines identifiables, volontaires ou autres.
Outre les « catastrophes technologiques », ceci imp lique essentiellement des situations dans lesquelles des populations civiles sont gravement affectées : mort, blessures, perte de biens ou de services essentiels (santé, hygiène …) ou de moyens de subsistance. Ces catastrophes regroupent entre autres :
– le choléra.
– la déforestation.
– l’érosion.
– le feu de brousse.
– la pollution atmosphérique.
– la pollution marine .
Ces comportements impliquent une vulnérabilité accrue aux effets des catastrophes naturelles. Après cet aperçu sur les terminologies, nous allons détailler les différentes phases de la GRC, cas d’une catastrophe brusque ou soudaine.
La Réhabilitation
La réhabilitation fait référence aux actions entreprises sitôt après une catastrophe pour permettre à des services essentiels de recommencer à fonctionner, pour assister les victimes dans leurs propres efforts de réparer les dommages physiques à leurs biens et aux installations communautaires, pour ranimer les activités économiques et pour soutenir le bien-être psychologique et social des survivants.
La réhabilitation tend essentiellement à permettre à la population affectée par une catastrophe de reprendre une vie plus ou moins normale par rapport à la situation d’avant la catastrophe. On peut la considérer comme une phase transitoire entre les secours d’urgence immédiats et des mesures plus importantes visant un développement à long terme. La durée varie de quelques semaines à quelques mois.
La Reconstruction
La reconstruction fait référence à la restauration complète de tous esl services et de l’infrastructure locale, au remplacement des structures physiques endommagées, à la réanimation de l’économie et à la restauration de al vie sociale et culturelle.
La reconstruction doit être totalement intégrée dans la perspective d’une planification du développement à long terme; elle doit prendre en considération les risques de catastrophes ultérieures et les possibilités de réduire de tels risques en incluant les mesures appropriées. Les structures endommagées et les services n’ont pas nécessairement à être restaurés dans leur forme ou sur leur emplacement antérieur.
La reconstruction peut inclure le remplacement de tout aménagement réalisé dans le cadre d’une réponse d’urgence ou de la réhabilitation.
Les périodes de reconstruction qui suivent les catastrophes de grande ampleur offrent une occasion unique pour l’intégration des stratégies de réduction des risques dans la planification de développement.
Notions sur le développement local
Le développement local est la contribution qu’un petit territoire apporte au mouvement général du développement, en termes de plus-value4 économique, sociale, culturelle, spatiale. C’est un produit de nature globale instrumenté par le projet de territoire d’une équipe, articulé autour d’initiatives économiques et écologiques. » Receuilli par Katalyn Kolosy.
Le développement local est une organisation à construire par de l’information en reliant des acteurs publics et privés, engagés dans une dynamique de projet sur un territoire.
Le développement local possède une référence politique et économique qui prend son essor avec les politiques de décentralisation des années.
Pourquoi un développement local ?
Les profondes modifications de l’économie mondiale et notamment des formes que prend la compétitivité renversent les modes de production: c’est désormais la demande du marché qui est à l’origine de l’organisation de la chaîne productive. Le maître-mot n’est plus la programmation mais la flexibilité, que les réseaux souples de petites unités de production ou les pôles de développement intégré semblent mieux à même de porter que les macro-unités. Quand la crise touche des régions dont l’économie est caractérisée par la mono-activité, c’est tout le tissu social qui s’effondre.
En réaction à ces données économiques, le développement local, c’est-à-dire la recherche d’un équilibre local par le biais d’une certaine autosuffisance qui s’appuie sur la diversification et l’intégration des activités, peut être vue comme une réponse efficace.
La crise amène à privilégier le plan local par rapport au plan national et rencontre sur le terrain des poussées sociales, culturelles et identitaires. Le local s’approprie en quelque sorte le développement pour en faire un concept et une pratique globale, une stratégie territoriale intégrée, solidaire, durable.
Le rôle des Régions
Les Régions sont un des échelons territoriaux du découpage juridique de l’espace national. Elles jouent un rôle primordial dans la planification et dans l’aménagement du territoire. Leur impact sur le développement local est réel.
La région s’affirme dans les faits comme l’échelon de référence du développement industriel, de certains services, poste et transports notamment, comme niveau administratif de coordination et d’action.
Le régionalisme est une des voies à travers laquelle s’exprime une tendance assise sur un modèle rationaliste qui vise la congruence entre la structuration administrative et les réalités géographiques et économiques.
L’intervention économique locale est donc considérée comme étant de la compétence de la Région, à laquelle les départements et les communes auront vocation à s’associer.
Entre les enjeux nationaux et les réalités locales, la planification appuie les leviers locaux du développement, en faisant participer les acteurs locaux à l’élaboration du plan régional, et en aidant à la formulation de projets de développement local. Le contenu du contrat de plan répond à la volonté de traiter des problèmes de développement, même si cela ne correspond pas tout à fait à la distribution juridique des compétences.
Vers le haut, la région est le niveau de référence des politiques nationales. Vers le bas, elle peut constituer le niveau de cohésion des projets infra-régionaux et permettre d’articuler et de donner un sens commun à des initiatives multiples. (Source : le développement local : réflexion pour une définitionthéorique).
Les catastrophes peuvent offrir des opportunités de développement
La reconstruction après une catastrophe présente des opportunités significatives de mettre en route des programmes de développement.
Les catastrophes fournissent souvent des occasions de développement. Elles peuvent améliorer l’atmosphère dans un sens favorable au changement et offrir une justification pour des programmes de développement comme la formation professionnelle, la construction d’habitations et la réforme agraire. A l’inverse, une mauvaise gestion des opérations de secours et de réhabilitation peut avoir des conséquences négatives graves pour le développement durant des années; elle peut même accroître la vulnérabilité à des aléas futurs.
Les catastrophes .peuvent être un moteur pour des p rogrammes de développement majeurs. L’impact politique des dommages et des bouleversements peut être un réel catalyseur pour le changement.
Les initiatives de développement inspirées par une catastrophe sont influencées de nombreuses manières, par exemple :
Premièrement, les catastrophes peuvent révéler desvulnérabilités particulières, par exemple lorsque des pertes sérieuses en vies humaines se sont produites, ou lorsque les dommages économiques sont hors de proportion avec la violence de l’impact. Le résultat d’une telle situation est d’éclairer l’état général de sous-développement de la région.
Deuxièmement, pour quelques semaines ou quelques mois seulement, l’environnement politique peut favoriser une nette accélération du rythme des changements économiques et sociaux dans des secteurs comme la réforme agraire, la formation à de nouvelles professions, une amélioration des logements et une restructuration de la base économique (à noter cependant que cela peut impliquer un transfert de ressources prélevées sur d’autres programmes ou secteurs).
Les décideurs qui ignorent ces liens entre catastrophes et développement rendent un mauvais service aux populations qui mettent leur confiance en eux. De façon croissante dans le monde, les ministères du Plan et des Finances qui pensent à l’avenir, soutenus par les délégués officiels des Nations Unies et les Organisations non gouvernementales (ONG), évaluent les projets de développement dans la perspective de la mitigation des catastrophes; de même, ils conçoivent des programmes de récupération en ayant à l’esprit les besoins du développement à long terme. Ces analyses mettent en évidence l’importance de considérer les risques potentiels de catastrophes et leurs conséquences comme faisant partie intégrante de la planification des programmes de développement. Elle met l’accent sur les opportunités de prévention ou de mitigation des dommages et bouleversements, opportunités qui sont présentes si la possibilité de catastrophes est prise en compte et intégrée dans la planification du développement.
Intégration de la GRC dans la planification du développement pour les autres pays et intervenants
Un des principaux défis à relever actuellement consiste à définir la manière d’intégrer la réduction des risques de catastrophe dans les politiques de développement.
Les Îles Vierges britanniques peuvent êtres citéescomme un exemple en matière de pratiques optimales de gestion des catastrophes. Elles font partie des sept pays des Caraïbes qui mettent en œuvre une Stratégie globale de gestion des catastrophes (Comprehensive Disaster Management Strategy, CDMS), avec le soutien du PNUD, de l’Agence des États-Unis pour le développement international(United States Agency for International Development, USAID), du Bureau des Etats-Unis de l’aide étrangère en cas de catastrophe (Office of U.S. Foreign DisasterAssistance, OFDA), et de l’Agence de Réponse aux Catastrophes dans les Caraïbes (Caribbean Disaster Emergency Response Agency, CDERA). L’objectif principal de la CDMS consiste à renforcer le développement durable dans les Caraïbes en intégrant la prise en compte ed la réduction des risques de catastrophe dans les processus de planification du développement des Etats membres de la CDERA.
Pour sa part, la Banque de développement des Caraïbes(CDB) s’emploie actuellement à mettre en place le Mécanisme d’atténuation des efets des catastrophes dans les Caraïbes (Disaster Mitigation Facility for the Caribbean, DMFC) qui concernera 17 pays pendant la période allant de 2001 à 2006. Le DMFC a deux objectifs stratégiques :
Renforcer les capacités institutionnelles de la Banque en matière de gestion des catastrophes naturelles.
Aider les pays à élaborer et mettre en œuvre des p olitiques efficaces en matière d’atténuation des effets des catastrophes.
L’objectif principal est de créer un cadre institutionnel pour la planification du développement et pour la mise en place d’une gestion efficace des catastrophes naturelles en incorporant l’atténuation des effets ces dernières dans le cycle du projet.
Il est habituel de louer vivement les efforts déployés par les gouvernements et des ONG, et autres partenaires de la société civile, en réponse à une catastrophe d’une grande ampleur.
En revanche, l’aide fournie par le secteur privé au cours des interventions d’urgence, en réponse aux catastrophes et durant la période de relèvement, est rarement estimée à sa juste valeur.
La gestion d’une catastrophe a toujours représenté un défi pour les dirigeants du pays sinistré. Leur autorité est renforcée s’ils réagissent immédiatement et répondent efficacement aux catastrophes. En revanche, il est arrivé, dans des cas extrêmes, qu’une mauvaise gestion d’une catastrophe et des risques qui la sous-tendent ait provoqué le changement du gouvernement.
Il ne fait aucun doute que les pouvoirs publics sont conscients de l’importance cruciale d’une intervention efficace en cas de catastrophe. Il importe à présent de faire en sorte que la réduction des risques de catastrophe soit de plus en plus placée au centre des politiques de développement. Il faudrait donc assurer une transition vers les modes de développement qui seraient capables de créer des richesses sans conduire à des niveaux de risques de catastrophe inacceptables. Il appartiendra aux responsables politiques de définir le niveau d’acceptabilité des risques de catastrophes, en étudiant le rapport développement-catastrophe et les instruments pertinents de promotion de la transparence au niveau du processus de prise de décisions.
Il arrive parfois que les politiques de gestion des risques de catastrophe se heurtent au manque de coordination entre les décisions prises à cet effet. Cette situation est due à la fragmentation de la structure de gouvernance.
Par ailleurs, le manque de transparence dû à une ma uvaise gouvernance contribue à encourager la corruption dans les secteurs gouvernementaux et non gouvernementaux. Il est arrivé que des responsables politiques appliquent des pratiques discriminatoires lors de la distribution de l’aide d’urgence en cas de catastrophe et pendant la période de relèvement, en favorisant une partie de la société et en négligeant les autres. Ces pratiques aboutissent à la marginalisation des groupes vulnérables qui n’ont pas bénéficié de l’aide qui leur est destinée, et font que des organisations respectées perdent leur crédibilité et, partant, leur légitimité.
La mission de CARE
CARE International apporte son soutien aux individus et aux familles des communautés les plus vulnérables. Afin de mener à bien la mission, l’organisme capitalise la diversité, les ressources et les expériences. Les solutions novatrices sont toujours encouragées, et met le professionnalisme au service d’un changement durable pour :
• Renforcer les capacités d’autonomies.
• Créer des opportunités économiques.
• Apporter de l’aide en situation d ’Urgences.
• Contribuer aux prises de décisions stratégiques à tous les niveaux.
• Combattre la discrimination sous toutes ses formes.
Guidés par les aspirations des communautés locales, l’organisme engage le meilleur et recherche l’excellence dans l’accomplissement de sa mission de solidarité.
Les axes stratégiques
Il existe quatre (4) axes stratégiques pour son programme à Madagascar. Il s’agit de :
Cela consiste à créer un cadre favorable à un développement de proximité par la promotion d’un partenariat effectif entre la communauté et les communes.
Il s’agit de promouvoir un développement social (éducation, santé, prévention VIH/SIDA) et économique (Sécurité alimentaire, AGR, microfinance) approprié à l’amélioration des conditions de vie des groupes de ménages les plus défavorisés en orientant davantage nos actions vers la suppression des causes structurelles de la pauvreté
Axe 3 : La Gestion de risques et des Catastrophes :
Cet axe consiste à appuyer le gouvernement malagasy au travers du CNS (Conseil National de Secours) qui est devenu BNGRC (Bureau National de la Gestion des Risques et Catastrophes), des Régions, des Communes et de la communauté dans ses actions de réponses et de gestion des risques et des catastrophes, tout en renforçant l’excellence de la capacité interne de CARE. Axe 4 : Le renforcement de capacité organisationnelle:
Cet axe a pour objectif de développer et optimaliser les compétences, les ressources et les structures garantissant la qualité et la continuité de services au sein de l’organisation.
En effet, La GRC figure parmi les axes stratégiques de l’organisme. De long trajet a été réalisé depuis les interventions de CARE à Madagascar après le passage de la catastrophe en 1994. Ainsi, divers projet et programme dans ce domaine, au niveau de différentes zones d’interventions sont déjà accomplis.
La capitalisation des leçons tirées et des acquis apermis de poursuivre les appuis à l’entité compétente en matière de GRC.
Contexte et Raison d’être du projet AGIR
Avant la crise, Madagascar est en phase de croisière pour un développement durable et harmonieux. Dans cette démarche, l’Etat se dote de tous les outils pertinents et adéquats au contexte existant.
Chaque année le pays subit les impacts d’au moins un choc – qui pourrait être d’origine naturelle ou anthropique – et dépense des sommes importantes en réponse pour permettre à la population de retrouver au plus vite le cours normal de sa vie d’avant le choc.
L’élément principal qui alourdit cette dépense estla reconstruction/réhabilitation. En effet, le non – intégration de la Gestion des Risques et des Catastrophes (GRC) rend précaire les interventions en développement face au choc annuel.
Conscient du fait que pour renforcer ses actions en développement il faudrait composer avec les chocs, et donc prévenir et mitiger, l’Etat par le biais du BNGRC avec l’appui technique de CARE et le financement du gouvernement norvégien – a élaboré le Système National d’Alerte Précoce qui va suivre la fluctuation de la vulnérabilité de la communauté. On part du principe que l’impact d’un aléa ne devient une catastrophe que lorsque la vulnérabilité de la population se trouvant dans la zone touchée est accrue.
Les indicateurs du SNAP
Le Paquet Minimum d’Indicateurs est formé par 31 indicateurs (annexe 2) éclatés en 40 indices concernant l’agriculture, les infrastructures, l’eau et l’assainissement, l’environnement les eaux et forêts, la sécurité, les projets de développement dans la commune. Ces indicateurs sont essentiels et nécessaires au suivi de la vulnérabilité. Ces indicateurs SNAP se catégorisent en indicateurs de vulnérabilité, en indicateurs de chocs et en indicateurs de triangulation.
Un Task Force13 de chaque secteur clé pour le suivi de la vulnérabilité a sélectionné les indicateurs du Paquet Minimum. Chaque Task Force est constitué par l’équipe des experts chargés de l’élaboration du SNAP et des techniciens des institutions concernées de près par le secteur.
Ces secteurs clés sont: l’Agriculture, le secteur Eaux et Assainissement, l’Infrastructure; la Santé, la météorologie, la sécurité, l’Économie/Statistique.
Les indicateurs SNAP collectés dans chaque commune sont les mêmes. Ces indicateurs SNAP permettent la comparaison de la situation de vulnérabilité dans toutes les communes. Pour chaque indicateur, un seuil de vulnérabilité est fixé Le dépassement de ce seuil implique l’enclenchement de la sonnette d’alarme.
Les avantages avec le SNAP
a) Suivi de la fluctuation de la vulnérabilité de la opulation et initiative de résolution des problèmes : Le SNAP n’est pas seulement un outil de suivi de vulnérabilité de la population, il permet également d’avoir une piste de réflexion pour résoudre rapidement les problèmes y afférents.
b) Prise de responsabilité immédiate : Avec le SNAP, les responsables locaux (au niveau des communes et des régions) et leurs partenaires peuvent déjà prendre des décisions pour mitiger les chocs sans attendre l’appui des autorités centrales.
c) Circuit des informations rapide et clair : Les informations sur les communes et les régions sont disponibles mensuellement. Les données du SNAP ne sont pas réservés aux responsables administratives, tous les acteurs du développement peuvent y avoir accès et peuvent les exploiter. d) Relation entre les autorités et responsables à tous les niveaux et les partenaires : Les responsables à tous les niveaux et les partenaires sont régulièrement informés des réalités sur terrain grâce aux rapports du SNAP et sont appelés à travailler ensemble. Si toutes les localités s’approprient du système, le problème d’enclavement se résoudra.
Les demandes d’aide formulées au niveau local ont plus de poids avec des données du SNAP en appui.
e) Amélioration des plans de développement communaux :Partant du suivi de la vulnérabilité de la population, on identifie les problèmes de base dans les communes. Ces données permettent par la suite de mieux définir les actions prioritaires dans les plans de développement communautaires.
Utilité et portée du SNAP à Madagascar
Dans le domaine de la GRC, seul le Système d’Alerte Précoce (SAP) de l’Union Européenne (UE) dans le Sud de Madagascar fait la collecte, la compilation et l’analyse des informations obtenues de 85 communes dans le Sud. Il en résulte des prévisions quantitatives et qualitatives concernant les dégâts relatifs à la famine et la sécheresse. On note l’inexistence de système de prévention au niveau national.
La majorité des interventions se situent durant et après le passage des aléas. C’est un système « guérir et colmater ».
Pour un pays sujet à des chocs chaque année, cette situation érode les capacités économiques et perturbe la situation sociale des Malagasy.
C’est ainsi que l’élaboration du SNAP devient un besoin vital pour Madagascar. En effet, le SNAP permet le suivi de la fluctuation de la résilience de la population à travers la collecte et le traitement des informations relatives aux indicateurs.
Les informations ainsi obtenues sont communiquées aux décideurs qui peuvent alors tirer la sonnette d’alarme et de prendre les mesures et directives nécessaires pour la réalisation des actions de mitigations de réponses dans le but de parer aux impacts négatifs des chocs potentiels.
Le SIC ou Système d’Information Communal
L’inexistence de données à jour, ou sources d’informations fiables, presque à tous les niveaux, rend difficile et aléatoire la gestion en général des interventions d’urgence à Madagascar.
Des pas significatifs ont été déjà marqués dans l’objectif d’une gestion efficace et rationnelle des risques et catastrophes à Madagascar. Pour gérer leur commune, les décideurs ont régulièrement besoin d’information sur le bien-être de leurs populations en étant conscients que les ressources et les capacités à leur disposition ne sont ni généreuses et ni omniprésentes.
En effet, c’est un suivi adéquat de la vulnérabilité dans la forme le plus simple possible mais qui se prête à des actions concrètes et rapides.
L’objectif principal du SIC est d’équiper les communes à haut risque d’un outil simple et compréhensible afin qu’elles puissent, elles-mêmes, veiller à l’évolution de la vulnérabilité de sa communauté et initier des actions de mitigation des effets néfastes d’un éventuel aléa.
Qu’est ce qu’un indicateur spécifique?
L’indicateur spécifique traduit la situation de vulnérabilité des ménages au niveau de la commune et sa capacité de résilience14 face au choc.
Pour définir les indicateurs spécifiques de la commune, il faut intégrer la perception et la spécificité de la vulnérabilité locale.
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Table des matières
PARTIE I : CADRE GENERAL DE LA GRC ET DU DEVELOPPEMENT LOCAL
Chapitre I: GENERALITES SUR LA GRC ET du DEVELOPPEMENT LOCAL
I. Notion sur la GRC
I.1. Terminologies sur les termes clés courants dans la GRC
I.2. Les objectifs de la gestion des risques et des catastrophes
II. Cycle de la GRC
II.1. La Prévention :
II.2. La Préparation
II.3. La Réponse
II.4. La Réhabilitation
II.5. La Reconstruction
III. Notions sur le développement local
III.1. Pourquoi un développement local ?
III.2. Le rôle des Régions
Chapitre II: LES RELATIONS ENTRE DEVELOPPEMENT ET LA GESTION DES RISQUES ET CATASTROPHES
I. GRC et développement
I.1. Les catastrophes ralentissent le développement :
I.2. Les catastrophes peuvent offrir des opportunités de développement
II. Importance de la prévention des risques et des catastrophes dans la réalisation des plans de développement
II.1. L’intégration de la GRC dans l’Objectif du Millénaire pour le Développement
II.2. Intégration de la GRC dans la planification du développement pour les autres pays et intervenants
Chapitre III: LA GESTION DES RISQUES ET CATASTROPHES : LE MECANISME ADOPTE A MADAGASCAR
I. La SNGRC ou Stratégie Nationale de la Gestion des Risques et Catastrophes
II. Les principes pour la gestion des risques et catastrophes à Madagascar
Chapitre I: CARE INTERNATIONAL et le projet AGIR
I. CARE International à Madagascar
I.1. La genèse de CARE
I.2. La mission de CARE :
I.3. Les axes stratégiques
II. Contexte et Raison d’être du projet AGIR
II.1. Objectif global et les objectifs spécifiques du projet
II.2. Les zones d’intervention du projet :
II.3. Les activités du projet AGIR:
Chapitre II: Les éléments constitutifs du SNAP
I. La structure du SNAP
I.1. Tenants et aboutissants du système
I.2. Fonctionnement du SNAP
I.3. Les indicateurs du SNAP :
I.4. Les avantages avec le SNAP
I.5. Utilité et portée du SNAP à Madagascar
II. Le SIC ou Système d’Information Communal
II.1. Qu’est ce qu’un indicateur spécifique?
II.2. Qui sélectionne les indicateurs spécifiques ?
II.3. Quels sont les critères de sélection des indicateurs SICs?
III. Les différents volets du projet :
III.1. Le renforcement de capacité et suivi et évaluation
III.2. Le volet SIC et mainstreaming
III.3. Le volet sur la communication et plaidoyer
Chapitre III: PORTEE SOCIO-ECONOMIQUE DU PROJET AGIR DANS SES ZONES D’INTERVENTION
I. Analyse et pertinence du projet en fonction des priorités et besoins de l’Etat en matière de GRC
I.1. Niveau de compréhension de responsables des collectivités décentralisées sur la GRC
I.2. Niveau de compréhension des responsables communaux
I.3. Régions disposant d’au moins un plan de GRC
II. L’analyse d’impact du projet dans les zones d’intervention
II.1. L’appropriation de la GRC par les partenaires
II.2. Les impacts de la mise en place du projet sur le plan social
II.3. Les impacts du projet sur le plan économique
II.4. Recommandations
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