Soutenance mémoire
Le CERN et sa Bibliothèque
Le CERN est l’un des plus prestigieux centres de recherche du monde dans le domaine de la physique des particules. Les activités de recherche au CERN se concentrent principalement sur la recherche fondamentale. Ces activités s’organisent en différentes expériences menées sur le LHC, l’accélérateur de particules le plus puissant du monde (CERN, 2016a) ou sur d’autres installations. Ces expériences sont menées par des équipes, appelées « collaborations », qui peuvent regrouper plusieurs milliers de scientifiques de différentes institutions (CERN, 2016b). L’ingénierie et l’informatique constituent deux autres pôles d’activité importants au CERN, puisqu’ils soutiennent et permettent le travail des scientifiques. Dans ce contexte, la Bibliothèque doit fournir un support à la recherche d’avant-garde en physique des particules. Mais elle doit aussi assurer un support au développement technologique, en particulier dans le domaine des accélérateurs et des détecteurs, ces technologies étant développées spécialement pour le CERN. Elle est composée d’une petite équipe, l’essentiel du personnel du Service d’Information Scientifique étant dédié à l’Open Access. Le principal défi pour la Bibliothèque vient de la spécificité de la communauté CERN, difficilement comparable à d’autres institutions. Tout d’abord, cette communauté est fortement multiculturelle puisque 120 nationalités sont représentées parmi les utilisateurs et les employés du CERN (CERN, 2016c). De plus, la communauté est très fragmentée, chaque groupe de recherche ayant des intérêts et des besoins très spécifiques. Cette fragmentation est aussi géographique puisque la communauté CERN est répartie sur deux sites et 200 hectares (Briard, 2016) et qu’une partie des chercheurs n’est pas présente à l’année mais se rend ponctuellement au CERN pour effectuer des expériences ou mener des projets de recherche. L’ensemble de ces facteurs rend la communication interne difficile, une difficulté qui est ressentie par la Bibliothèque qui peine à promouvoir ses services et ses événements.
Les physiciens
Le premier public de la Bibliothèque est composé par les physiciens. Ils sont environ 12’000 à utiliser les infrastructures du CERN, ce qui représente la moitié des physiciens des particules dans le monde. La majeure partie de ces scientifiques n’est toutefois pas employée par le CERN mais par des universités et des instituts de recherche (CERN, 2016c). Ils ne sont pas non plus présents à l’année sur le site du CERN. Les physiciens travaillant dans le domaine de la physique des particules ont une culture informationnelle qui leur est propre, développée autour de la nécessité d’une circulation rapide de l’information au sein de la communauté. Ils ont ainsi fortement recours aux preprints1 et donc aux dépôts consacrés à ce type de documents, tels que arXiv2 (d’abord consacré uniquement à la physique avant de se diversifier) et Inspire3 (une base de données créée et maintenue par plusieurs centres de recherche en physique des particules, dont le CERN). Ce système permet aux scientifiques de communiquer leurs résultats avant de passer par le processus, parfois long, de soumission, validation et publication dans une revue scientifique (Gentil-Beccot, 2008). L’Open Access joue aussi un rôle important dans le monde de la physique des particules, en particulier grâce à l’initiative SCOAP3 (Sponsoring Consortium for Open Access Publishing in Particle Physics). Les physiciens peuvent être subdivisés en trois communautés. Les physiciens expérimentalistes conçoivent et réalisent les expériences. Les physiciens théoriciens développent des modèles pour interpréter et prédire les résultats des expériences. Ces deux communautés sont fortement interdépendantes. Les expérimentalistes ont besoin du travail des théoriciens pour concevoir leurs expériences et comprendre leurs résultats. Les théoriciens, eux, ont besoin des résultats des expérimentalistes pour développer leurs modèles (Pralavorio, 2016). Le dernier groupe s’occupe de la physique appliquée, notamment dans le domaine de la technologie des accélérateurs, de la science des matériaux ou de la médecine. Les membres de ce groupe ont donc des intérêts très différents selon leur domaine de spécialisation.
Marketing plan
La plupart des ouvrages concernant le marketing en bibliothèque recommandent l’élaboration d’un marketing plan pour organiser efficacement ce processus mais aussi pour s’assurer de ne pas omettre d’étapes importantes. Chaque auteur a sa propre façon d’aborder le marketing plan. Couvidat (2009) propose ainsi un plan en cinq points. Dubicki (2007) élabore un plan en 8 points. Des plans en neuf points sont élaborés par Kennedy et LaGuardia (2013), qui insistent par ailleurs sur l’aspect cyclique d’un tel outil, ainsi que par Fisher et Pride (2006). Enfin le plan de Dempsey (2009) comporte douze points. Malgré cette diversité, les étapes décrites par ces différents auteurs sont similaires et seul le découpage varie. Sur la base du travail de ces auteurs, j’ai retenu sept étapes, présentées dans la figure Le marketing plan comporte toujours une phase d’analyse de l’existant. Ceci comprend l’étude du public et de ses besoins mais aussi des produits et services proposés par la bibliothèque. Dans le cas où le marketing plan se concentre sur un seul service et non sur l’ensemble des activités de la bibliothèque, une analyse de ce seul service est bien sûr suffisante. L’étape de la segmentation est elle aussi récurrente, placée avant ou après celle de l’analyse de l’existant, selon les auteurs.
Il s’agit de diviser le public-cible en plusieurs groupes selon une caractéristique ou un intérêt commun, par exemple la tranche d’âge ou le niveau d’études. Ensuite, un segment est choisi comme cible de l’ensemble du plan marketing. Fisher et Pride (2006) proposent dans cette étape de comparer le service autour duquel s’axe le plan marketing aux besoins du segment cible afin, si besoin, d’adapter ce service. Cette étape permet d’adapter la stratégie au segment ciblé et donc de mieux le toucher qu’avec une stratégie destinée à l’ensemble du 1 public. Une analyse SWOT est ensuite conseillée par certains auteurs (Dubicki, 2007 ; Kennedy et LaGuardia, 2013 ; Fisher et Pride, 2006). Cette étape consiste à réfléchir aux forces et faiblesses de la situation en interne ainsi qu’aux opportunités et menaces venant de l’externe. Cette analyse est généralement représentée sous forme de tableau à deux lignes et deux colonnes ce qui la rend facile et rapide à comprendre. Il est nécessaire ensuite de fixer des objectifs afin de pouvoir juger du succès ou de l’échec des stratégies mises en place. Pour ce faire, les objectifs doivent être mesurables et précis.
Enfin, bien sûr, ces objectifs doivent être en accord avec la mission de la bibliothèque. Une fois les objectifs fixés, il faut créer une stratégie pour les atteindre. Il s’agit donc de réfléchir aux outils qui vont être utilisés pour la communication ainsi qu’au message que l’on veut faire passer. Ceci doit bien entendu être réalisé en gardant en tête les caractéristiques du segment auquel on souhaite s’adresser afin de le toucher au mieux. Le plan d’action est la planification de la mise en pratique de la stratégie. C’est dans cette partie que le calendrier et le budget sont fixés. C’est là aussi que l’on répartit les différentes tâches à réaliser parmi l’équipe. Enfin, une fois le plan d’action mis en pratique, il est essentiel de vérifier son efficacité. Ceci peut se baser sur des statistiques, notamment des statistiques d’usage d’un type de ressource ou d’un service. Dans ce cas, Kennedy et LaGuardia (2013) notent qu’il est important de comparer les statistiques de périodes identiques et non pas juste avant et juste après les actions afin de tenir compte des variations d’usage dans l’année. Cette étape peut aussi prendre la forme d’une enquête auprès du public. Dans tous les cas, il est important d’effectuer une analyse de ce qui a été réalisé afin d’identifier ce qui a fonctionné ou non, tant au niveau des stratégies adoptées que de l’organisation interne et du déroulement du projet. Grâce à ces éléments, le projet suivant sera plus efficace. Il convient de noter que Mathews (2009) déconseille la démarche du marketing plan qu’il juge trop lourde. Selon lui, la réalisation de ce processus peut être long et le plan risque d’être obsolète une fois terminé. Dans son ouvrage, les éléments présentés cidessus sont toutefois tous couverts. La démarche adoptée est cependant moins formelle que celle du marketing plan traditionnel.
Marketing mix
Le marketing mix, aussi appelé 4P, est une liste de quatre éléments pour lesquels une stratégie doit être adoptée afin d’assurer la satisfaction des clients. Ces quatre éléments sont le produit, le prix, le lieu où le produit peut être obtenu et la communication (product, price, place et promotion en anglais, d’où l’appellation 4P) (Drummond et Ensor, 2005). La réflexion sur le produit ou le service proposé doit permettre de l’adapter au mieux aux besoins et aux attentes du public-cible. Le lieu, pour une bibliothèque, peut être l’espace physique de ses locaux mais aussi l’espace virtuel, tel que le site internet et le catalogue, à travers lequel les usagers vont accéder aux ressources. Dans le contexte des bibliothèques, l’aspect du prix peut paraître hors de propos pourtant il ne doit pas être négligé, même si les services sont gratuits. En effet, il y a toujours un coût pour l’utilisateur, par exemple en temps de déplacement pour une visite à la bibliothèque. Pour l’utilisation de ressources électroniques, cela peut être un effort mental pour comprendre leur fonctionnement. Si ces coûts sont trop élevés pour l’utilisateur, il renoncera à avoir recours à ces services. Enfin, la communication correspond à l’ensemble des outils et des techniques utilisés pour atteindre le public-cible du produit ou service au centre de la démarche marketing.
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Table des matières
Déclaration
Remerciements
Résumé
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des acronymes
0Introduction
PARTIE A: Cadre institutionnel et théorique
1Environnement institutionnel
1.1Le CERN et sa Bibliothèque
1.2Typologie des utilisateurs de la Bibliothèque
1.2.1Les physiciens
1.2.2Les ingénieurs et techniciens
1.2.3Les informaticiens
1.2.4Education et outreach
1.2.5Le personnel administratif
2Marketing en bibliothèque
2.1Marketing plan
2.2Marketing mix
2.3Branding
2.4Recommandations
3Exemples de mise en valeur des ebooks en bibliothèque
3.1Préambule : les QR codes
3.2Mise en valeur dans l’espace physique
3.3Dispositifs passerelles
3.4Mise en valeur en ligne
3.5Mise en valeur hors-les-murs
3.6Sérendipité
3.7Perspectives pour l’avenir : les technologies émergentes
PARTIE B : Marketing plan
1Analyse de l’existant
1.1Les ebooks à la Bibliothèque du CERN
1.1.1Acquisition
1.1.2Présentation dans le catalogue
1.1.3Plateformes
1.1.4Mesures de promotion
1.1.5Statistiques d’utilisation
1.2Communication au CERN
2Enquête auprès du public
2.1Méthodologie
2.2Entretiens
2.3Questionnaire
2.3.1Démographie
2.3.2Pratiques documentaires
2.3.3Livres
2.3.4Utilisateurs d’ebooks
2.3.5Les ebooks de la Bibliothèque
2.3.6Les non-utilisateurs d’ebooks
2.3.7CDS
2.4Synthèse
3Segmentation
4SWOT et analyse des concurrents
5Stratégies
5.1Site web
5.1.1Foire aux questions (FAQ)
5.1.2Présentation en vidéo
5.1.3Accès personnalisé ou guides thématiques
5.1.4Liste des nouvelles acquisitions ou des titres les plus consultés
5.1.5Accès à distance
5.2Espace physique de la Bibliothèque
5.2.1Lier le physique au numérique avec des indicateurs dans les rayons
5.2.2Cartes-tentes
5.2.3Affichage numérique
5.3Hors-les-murs
5.3.1Campagne dans les cafétérias
5.3.2Echéanciers/marques-page
5.3.3Mail aux nouveaux arrivants
5.3.4Sigles dans le CERN Courier
5.3.5Identification et utilisation de canaux de communication propres à
certains groupes d’utilisateurs
6Utilisabilité de CDS
6.1Hiérarchisation, consistance et quantité d’information
6.1.1Le problème
6.1.2Suggestions d’amélioration
6.2Terminologie
6.2.1Le problème
6.2.2Suggestions d’amélioration
6.3Liens vers Amazon
6.3.1Le problème
6.3.2Suggestions d’amélioration
6.4Autres suggestions d’amélioration par les utilisateurs
6.5Maquette
7Conclusion
Bibliographie
Annexe 1: Tableau récapitulatif des fonctionnalités des plateformes d’ebooks
Annexe 2: Questionnaire
Annexe 3: Liste de résultats dans CDS
Annexe 4: Notice CDS
Annexe 5:Description des segments et des axes de communication appropriés
Annexe 6: Proposition de FAQ
Annexe 7: Exemple d’indicateur
Annexe 8: Affichage numérique
Annexe 9: Exemple d’échéancier
Annexe 10: Exemples de marque-page
Annexe 11: Maquette pour l’affichage d’une notice dans CDS
Annexe 12: Maquette pour l’affichage des disponibilités dans la notice
Annexe 13: Maquette pour la liste des résultats dans CDS
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