Soutenance mémoire
Outils du service design
Présentation de l’entreprise
Chaque année, des milliers d’aéronefs décollent et atterrissent au coeur des alpes suisses. Des hélicoptères aux jets privés, il y en a pour tous les goûts. En 2016, ce sont plus de 35’585 mouvements qui ont été effectués au départ de la ville sédunoise. Des vols civils aux vols militaires, l’aéroport de Sion demeure depuis plus de 80 ans, l’unique aérodrome mixte de Suisse. (Aéroport Sion, 2017) Tous les ans, plus de 23’000 passagers viennent y transiter pour s’envoler à destination de Palma de Mallorca, Calvi, Figari, Elbe et Saint-Tropez. Pour cela, deux grandes compagnies aériennes y opèrent activement sur le terrain de Sion : Air glaciers et Helvetic Airways. (Aéroport Sion, 2017) De plus, sa contiguïté avec les plus grandes stations touristiques de renommée internationale telles que Gstaad, Zermatt, Verbier ou encore Crans-Montana, fait de celui-ci, un emplacement idéal. (Aéroport Sion, 2017) En plus de disposer de cette force, l’aéroport a changé d’identité visuelle en septembre 2016. C’est un nouveau logo moderne, aux couleurs du Valais, rouge et blanc, qui reflète l’image de l’entreprise. (T. Guglielmucci, collaborateur aéroport de Sion, CP, 15 mars 2017).
Pour continuer sur cette phase de dynamisme et de changement, l’aérodrome a annoncé de nouvelles liaisons disponibles. En effet, depuis le 4 février 2017, PowdAir s’est installée dans les alpes valaisannes. Cette nouvelle ligne aérienne propose des vols entre le Royaume-Uni et Sion. A présent, des avions prennent les airs en direction de Bournemouth, Bristol, Bruxelles-National, Edimbourg, Londres-Southend, Manchester, Rotterdam-La-Haye et Southampton. Cette nouveauté permet non seulement de développer son activité commerciale mais aussi de séduire un nouveau type de clientèle. (Vaquin, 2017). En ce qui concerne les mouvements militaires, l’armée s’apprêtte à quitter les installations sédunoises. Dorénavant, celui-ci doit projeter son futur sans elle. Toutefois, l’aéroport peut se tourner vers son premier business, l’aviation d’affaires. Cette industrie, qui a longtemps souffert de la crise, est en pleine effervessence. Une opportunité à saisir pour l’entreprise qui sort du lot notamment grâce à son infrastructure aérononique complète à disposition pour l’entretien de ces gros engins qui sillonnent les airs.
L’aviation d’affaires est un marché fructueux qui attire l’attention de plus en plus d’aéroports. C’est le cas pour l’aéroport de Genève qui développe des services faramineux pour ce segment. C’est un concurrent sérieux qui peut ralentir le développement de l’aérodrome de Sion. Outres les concurrents, il y a les problèmes liés à l’environnement. Ils sont inévitables. Comme tous les aérodromes, l’aéroport sédunois n’y échappe pas. En effet, les nuisances sonores engendrées par ces énormes appareils pertubent la sérénité des habitants qui résident à proximité. D’autre part, sa configuration géographique représente une faiblesse pour l’aéroport. Les montagnes et la forme arrondie de la vallée rendent son accès difficile. Par conséquent, ceci peut être un freint pour les pilotes qui ne souhaitent pas prendre de risque durant le vol. (T. Guglielmucci, CP, 15 mars 2017)
Principe 1 : centrée sur l’utilisateur
Tout d’abord, il est important de convenir un langage commun et d’avoir une certaine contribution de la part des clients. En effet, sans l’implication de ces derniers, aucun service n’aurait pu être opéré à l’heure actuelle. Le service naît grâce à l’interaction entre le fournisseur de service et le client. (Stickdorn & Schneider, 2012). Outre les rapports statistiques et les analyses empiriques, plusieurs critères relatifs au consommateur tels que les habitudes, la culture, le contexte social et la motivation doivent être bien compris pour concevoir un service. De plus, il est important de noter que pour obtenir de réels renseignements sur le client, l’application de méthodes et l’utilisation d’outils sont indispensables. De ce fait, le créateur de service peut se glisser dans la peau du client et mieux comprendre l’expérience de son service. (Stickdorn & Schneider, 2012) Toutefois, les besoins et les mentalités ne sont pas identiques pour chaque consommateur.
C’est la raison pour laquelle la conception de service commence lorsque ces différentes manières de penser sont divulguées et comprises par l’entreprise. (Stickdorn & Schneider, 2012) Principe 2 : co-créateur Chaque personne est dotée d’un esprit créatif. Chaque client a des attentes et des besoins distincts. Pour délivrer un service, il faut tenir compte de toutes les parties prenantes, internes et externes de l’entreprise. De cette façon, plusieurs acteurs et groupes de clients ainsi que les collaborateurs peuvent participer à une seule suggestion de service. (Stickdorn & Schneider, 2012) Après s’être mis d’accord sur un langage commun pour les clients, l’étape suivante repose sur la recherche d’idées concernant la conceptualisation d’un nouveau service ou l’amélioration d’un service actuel. Durant ce processus, chacun de ces individus : les clients et les employés doivent s’investir et démontrer leurs créativités. (Stickdorn & Schneider, 2012)
Principe 3 : Une séquence
La séquence est un processus dynamique qui se déroule au cours d’une certaine période. Lors de la création d’un service, il est important de prendre en considération le délai de celleci. En effet, le rythme d’un service influence l’humeur des clients. A titre d’exemple, une attente interminable au comptoir d’enregistrement d’un aéroport peut provoquer un ennui de la part des passagers. (Stickdorn & Schneider, 2012) Durant cette phase, le processus de service est perçu tel une pièce de théâtre ou un film. Une composition d’une série d’images statiques est associée ensemble afin de créer une séquence animée. (Stickdorn & Schneider, 2012) Le service design applique cette analogie pour reconstruire le développement de service en un seul point de contact et d’échange. Lorsque ces deux éléments sont réunis, un instant de service est ainsi produit. Ces points de rencontre peuvent avoir lieu entre humains, entre un humain et une machine, ou uniquement entre machines. Cependant, ils se produisent aussi indirectement par le biais de tierces personnes telles que des commentaires rédigés et publiés par d’autres clients et des publications écrites ou en ligne entre autres. (Stickdorn & Schneider, 2012)
Chaque processus de service comprend trois phases de transition.
La première étape a pour but de se familiariser avec un service. Le moment oú les clients découvrent un service constitue la seconde étape. Et, l’après-service se déroule en dernier lieu. (Stickdorn & Schneider, 2012) Un service de qualité attire tout naturellement la curiosité du client. De plus, l’intérêt du consommateur est uniquement maintenu avec un bon récit. Par ce fait, la séquence doit nécessiter d’un excellent tempo afin d’atteindre un rythme agréable tout en veillant à la progression de l’humeur du client et, en communiquant une histoire au service à travers chaque point de contact. (Stickdorn & Schneider, 2012) Il est important de souligner qu’un moment de service ne se limite pas seulement sur ce qui se passe depuis la scène. Il comprend également toutes les opérations exécutées dans les coulisses. Cela concerne toutes les tâches qui sont effectuées sans la présence du client telles que le nettoyage d’un magasin entre autres. (Stickdorn & Schneider, 2012) Bien entendu, les acteurs n’ont pas d’autres choix que de passer de nombreuses répétitions pour réaliser une représentation théâtrale exceptionnelle. Il faut donc travailler dur pour réussir. (Stickdorn & Schneider, 2012).
Marketing : se connecter avec les individus, créer de la valeur
Les méthodes du service design tendent à attirer l’attention sur les humains plutôt que sur les entreprises et la recherche de moyens afin de les aider à créer de la valeur. (Stickdorn & Schneider, 2012) Le service design rassemble plusieurs disciplines. Parmi elles, le marketing se démarque d’une manière significative. Au fil du temps, les théories et les pratiques de ce domaine ont changées sous l’influence du développement social, économique et politique. Le changement majeur a été le passage d’une orientation de production à une orientation basée sur les aspirations du client. A présent, les acteurs du marketing s’efforcent de comprendre ce que désire le client avant de passer à l’étape de production. Cette nouvelle approche a eu un énorme impact dans le monde. (Stickdorn & Schneider, 2012) Dorénavant, les entreprises font le maximum pour en savoir plus sur les attentes et les besoins des consommateurs. Elles cherchent aussi à différencier leurs produits et leurs services afin d’attirer des segments de marché distincts. (Stickdorn & Schneider, 2012) En ce qui concerne la mise en place de nouvelles stratégies, les spécialistes du marketing réalisent des études quantitatives telles que des sondages ainsi que des méthodes qualitatives comme l’ethnographie entre autres. (Stickdorn & Schneider, 2012) Un autre aspect à relever porte sur l’importance du service dans le marketing à partir des années 70. En effet, les chercheurs se sont rendu compte que la valeur économique des services était sur le point de dépasser toutes sortes d’activités. (Stickdorn & Schneider, 2012)
Blueprint Service
Cette partie dévoile tous les éléments à prendre en considération pour créer un blueprint. Il n’est pas évident de créer un service. Cette tâche est d’autant plus difficile lorsque les clients sont impliqués dans le processus. Etant donné que plusieurs départements au sein d’une même organisation jouent un rôle dans la livraison de service, il est primordial de tous les réunir afin qu’ils puissent agir ensemble pour garantir la satisfaction du client. (Lovelock, Wirtz, Lapert, & Munos, 2014) Le blueprint est un outil qui aide à définir et décrire les différents éléments que compose un service. Il est particulièrement ensencé par les entreprises qui sont fortement axées sur les activités opérationnelles.
En effet, elles ont souvent tendance à délaisser tous les aspects relatifs aux perspectives du client. Par ce fait, cette méthode leur permet de mieux cerner l’expérience du client. De plus, elle favorise la cohésion d’équipe et l’harmonie entre les individus et celui qui fournit le service. (Lovelock et al.,2014) Cet outil se présente visuellement au moyen d’un schéma qui rassemble les points de vue de l’utilisateur et du fournisseur de service. Des points d’interaction aux différents processus réalisés dans les coulisses, tout est minitieusement détaillé. Tous les échanges établis entre les collaborateurs, les clients, l’ensemble des activités ainsi que toutes avancées technologiques qui permettent de communiquer sont mis en lumière grâce au blueprint. Il permet aussi d’identifier tout ce qui pourrait nuire à la qualité du service. (Lovelock et al.,2014)
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Table des matières
Liste des tableaux
Liste des Figures
Liste des abréviations
1. Introduction
1.1. Problématique
1.2. Contexte général
1.3. Présentation de l’entreprise
2. Service design
2.1. Qu’est-ce que le service design ?
2.2. Les 5 principes du service design
2.3. Marketing : se connecter avec les individus, créer de la valeur
2.4. La différence entre le marketing et le design
2.5. Le fonctionnement du service design
3. Outils du service design
3.1. Customer Journey Maps
3.2. Blueprint Service
4. Analyse de la situation actuelle
4.1. Business model canvas (le modèle d’affaires)
4.2. Rencontre avec l’entreprise
4.3. L’accueil basique
4.4. L’accueil VIP
4.5. Le pilotes de jet privé
4.6. Les prestations
5. Etude qualitative
5.1. Guide d’entretien
5.2. Echantillonnage
5.3. Le déroulement des entretiens
5.4. Retranscription
6. Analyse des résultats
6.1. Question 1
6.1.1. Question 1 (les pilotes)
6.1.2. Question 1 (les clients et les propriétaires)
6.1.3. Question 1 (le personnel)
6.2. Customer Journey Map (Pilote)
6.3. Customer Journey Map (client/propriétaire)
6.4. Customer Journey Map (personnel)
6.5. Question 2
6.5.1. Question 2 (les pilotes)
6.5.2. Question 2 (les clients et les propriétaires)
6.5.3. Question 2 (le personnel)
6.6. Question 3
6.6.1. Question 3 (les pilotes)
6.6.2. Question 3 (les clients et les propriétaires)
6.6.3. Question 3 (le personnel)
6.7. Question 4
6.7.1. Question 4 (les pilotes)
6.7.2. Question 4 (les clients et les propriétaires)
6.7.3. Question 4 (le personnel)
7. Proposition de valeur
7.1. Les problèmes des pilotes
7.2. Les bénéfices des pilotes
7.3. Le concept
7.4. Le prototype
8. Blueprint service
8.1. Blueprint actuel : Accueil pilote à l’aéroport de Sion
8.2. Redesign du blueprint
9. Conclusion
Bibliographie
Annexe I : Les services et les charges de l’aéroport de Sion
Annexe II : Entretien avec le mandant
Annexe III : Retranscriptions étude qualitative
Annexe IV : Proposition du sujet de Bachelor
Annexe V : Remarques sur la proposition du sujet de Bachelor
Déclaration de l’auteur
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