Soutenance mémoire
DEFINITION DE LA FONCTION APPROVISIONNEMENT
La fonction approvisionnement doit être entendue comme le flux régulateur des matériels, des biens et des services nécessaires à l’exploitation de l’entreprise ; C’est ainsi qu’elle comprend l’ensemble des achats nationaux et importés, et la gestion des stocks. L’approvisionnement regroupe des processus pouvant aller de la définition d’une politique d’achat à la gestion des stocks de matières, en passant par les achats proprement dits. La politique d’approvisionnement représente un élément important dans la stratégie globale de l’entreprise et tient une place déterminante dans la démarche logistique, elle vise également à minimiser les coûts tout en assurant la qualité, la sécurité et le délai.
LA CADENCE D’APPROVISIONNEMENT
On entend par cadence d’approvisionnement, le nombre annuel de commande. Le but de la gestion économique des stocks est de minimiser le coût total d’approvisionnement, ainsi, plus le nombre de commande est énorme, plus le coût d’acquisition est élevé. Il faut donc choisir une cadence d’approvisionnement telle que la gestion du stock se fasse au moindre coût pour l’entreprise. Or, le total du stockage est la résultante de deux éléments :
– le coût de passation des commandes: d’autant plus important que le nombre de commandes est grand dans l’année. Ce coût est déterminé en étudiant les charges du service des achats ;
– le coût de possession : d’autant plus important que le stock moyen est grand donc le nombre de commande est faible. Ce coût est déterminé en étudiant les charges du service magasin.
DIVERSES CATEGORIES D’ARTICLES EN STOCK
Les articles en stocks peuvent être classés en diverses catégories liées à la nature de leur consommation. C’est ainsi que l’on est conduit à distinguer :
– les articles de consommation courante, relativement régulière et continue, même si elle est saisonnière, ce sont : les marchandises, les matières premières, les matières consommables, les produits finis, les emballages, les déchets, et les pièces de rechange d’usure ;
– les pièces de rechanges de sécurité ;
– les articles en transit ;
– les articles déclassés : concernent les articles dépassés et démodés ;
– et les stocks stratégiques : constitués pour parer aux conséquences d’une rupture des approvisionnements liés à des événements politiques, ou encore pour réguler les cours des produits achetés ou se protéger de flambées des cours résultant d’événements politiques, économiques ou financières.
LA MONOPOLISATION DU MARCHE FERROVIAIRE
Le réseau de chemins de fer de Madagascar revit avec MADARAIL après un long traversé du désert. Tout l’ensemble du réseau a été laissé à l’abandon durant quelques années jusqu’au moment où l’Etat malgache propriétaire du réseau décide de donner à la société MADARAIL la gestion d’une partie du réseau malgache. Depuis sa prise de fonction dans la gestion du réseau national malgache, MADARAIL est en force sur les lignes ferroviaires de Madagascar puisqu’elle n’a pas de concurrent direct qui exerce sur ce secteur d’activité. En fait, la société règne sur le réseau malgache, notamment le réseau Nord et Est, d’où une monopolisation du marché ferroviaire malgache par MADARAIL. Cette dernière est relativement en bonne place en matière de transport car elle n’a que des concurrents indirects comme la voie aérienne, la voie routière, ainsi que la voie maritime ou fluviale pour l’acheminement des voyageurs et surtout des marchandises. En fin de compte, même si tous ces moyens de transport œuvrent dans un même secteur d’activité dont le transport, la société MADARAIL reste unique d’où la primauté accordée au monopôle sur le réseau ferroviaire malgache
LE VIEILLISSEMENT DU PERSONNEL
MADARAIL est certes, nouveau à Madagascar mais son prédécesseur, l’ex : RNCFM disposait de personnel fiable et de bonne formation qu’il fallait « exploiter ». Car au moment de la reprise de la société d’Etat, MADARAIL devait assurer un certain nombre d’emplois aux anciens agents du RNCFM. Même si elle a congédié quelques employés, elle a aussi gardé quelques uns. Le plan de restructuration de la société permettait de réembaucher les mêmes agents qui ont été épargnés par les licenciements. L’essentiel du personnel de MADARAIL est maintenant constitué de ces employés de l’ex : RNCFM. Cette situation a généré le fait qu’aujourd’hui la majeure partie du personnel a pris de l’âge. Le problème que la société traverse en ce moment c’est que ces vieux cheminots sont en passe de devenir des « espèces en voie de disparition » alors que le recrutement des jeunes est gelé faute de moyens. Il y a donc une fosse qui s’est creusée car le savoir de ces anciens risques de disparaître avec eux faute de renouvellement du personnel. Néanmoins l’existence de ces agents quelque peu âgés contribue en partie à l’immobilisme et au refus de nouvelle valeur. En fait, ils sont très attachés à leur habitude d’antan et persiste à dire que les pratiques de l’ancienne époque est la seule valide. Cela entraîne une redondance des travaux d’où un travail routinier assez monotone et assommant.
DESCRIPTION DE POSTE NON APPROPRIEE
La description de poste de chaque personnel est fixée par la direction des ressources humaines avec la participation et l’accord de la direction générale de la société. Comme dans d’autres entreprises, cette description doit correspondre parfaitement à la fonction occupée par le personnel. Par contre, durant la recherche au sein de la société d’accueil MADARAIL, nous avons pu en déduire que les attributions définies dans la note de service fixant l’organisation et les missions du département approvisionnement ne coïncident pas ou plus aux travaux actuellement faits par certains employés. Citons entre autres le cas de l’encodeur, dans la note de service, ayant comme missions principales :
– d’être en collaboration avec les départements concernés, créer, annuler, ou modifier les symboles (assainissements de la nomenclature);
– de mettre à jour la nomenclature;
– de relancer les responsables administratives et techniques pour l’envoi des spécifications du fournisseur en ce qui concerne les nomenclatures manquantes.
Contrairement à ces attributions citées précédemment, l’encodeur, au sein du service stock, a actuellement comme fonction de plus:
– la confirmation du traitement des bons magasins soit sur Sage, soit par imputation directe;
– l’établissement du bon de sortie magasin effectué sur Sage pour les commandes traitées sur sage;
– la codification des articles existants en magasins;
– le suivi de consommations en carburant de chaque direction, de chaque département et même de chaque division à l’intérieur de MADARAIL (sur les voitures, les engins et les trains).
Cette comparaison permet donc d’en conclure que la description des postes est sous- évaluée et quelque fois sur- évaluée, il serait judicieux pour l’entreprise d’actualiser la note de service concernant les attributions de chaque agent.
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Table des matières
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE LA SITUATION GENERALE DE LA SOCIETE
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE MADARAIL
SECTION 1 : Identification de l’entreprise
1-1) Historique de MADARAIL
1-2) Activités et Objectifs de la société
1-3) Politique et Stratégie de la société
1-4) Les ressources de MADARAIL
1-5) Les réseaux et les lignes exploités
SECTION 2 : Structure organisationnelle
2-1) Organigramme de MADARAIL
2-2) Définition des principaux postes
2-3) Le système d’information au sein de MADARAIL
SECTION 3 : L’environnement de MADARAIL
3-1) les clients
3-2) Les fournisseurs
3-3) Les concurrents
3-4) L’Etat
3-5) Les institutions financières
CHAPITRE 2 : CADRE DE L’ETUDE
SECTION 1 : Présentation du département Approvisionnement
1-1) Objectifs du département
1-2) Organigramme structurel du département
SECTION 2 : Le service achat local
2-1) Procédure d’achat local
2-2) La commission d’engagement des dépenses
SECTION 3 : Le service importation
3-1) Missions
3-2) Processus d’importation
3-3) Les différentes exportations exercées par MADARAIL
SECTION 4 : Le service stock
4-1) Rôles du service stock
4-2) Procédure d’entrée en magasin
4-3) Procédure de sortie en magasin
CHAPITRE 3 : THEORIES GENERALES SUR L’APPROVISIONNEMENT
SECTION 1 : La fonction approvisionnement
1-1) Définition de la fonction approvisionnement
1-2) Missions de la fonction approvisionnement
1-3) La cadence d’approvisionnement
1-4) Le délai d’approvisionnement
1-5) Le réapprovisionnement
SECTION 2 : La gestion des achats
2-1) Rôles du service des achats
2-2) Processus d’achat
2-3) Les documents du circuit achat
SECTION 3 : L’importation
3-1) Rôles de l’importation
3-2) La Réglementation des importations locales
3-3) La centrale d’achat
3-4) Les incoterms
SECTION 4 : La gestion des stocks
4-1) Définition du stock
4-2) Utilités et inconvénients du stock
4-3) Diverses catégories d’articles en stocks
4-4) Les opérations de la gestion des stocks
4-5) Méthodes de valorisation des mouvements de stocks
DEUXIEME PARTIE : ANALYSES DE LA SITUATION
CHAPITRE 1 : DIAGNOSTICS
SECTION 1: Les forces de MADARAIL
1-1) La monopolisation du marché ferroviaire
1-2) La politique tarifaire
1-3) Le service de la police spéciale
1-4) L’utilisation des logiciels modernes
SECTION 2 : Les faiblesses de MADARAIL
2-1) La lenteur du transport
2-2) La défaillance financière
2-3) Le vieillissement du personnel
2-4) Le partage de rôle
SECTION 3 : Les opportunités de l’environnement externe
3-1) Sur le plan politique
3-2) Sur le plan social
3-3) Sur le plan technologique
3-4) Sur le plan démographique
SECTION 4 : Les menaces de l’environnement externe
4-1) Au niveau politique
4-2) Au niveau socio- économique
4-3) Au niveau géographique
4-4) Au niveau technologique
CHAPITRE 2 : LES PROBLEMATIQUES
SECTION 1 : Problèmes liés à la fonction approvisionnement
1-1) Absence d’esprit d’équipe
1-2) Le manque d’engagement du personnel
1-3) Description de poste non appropriée
SECTION 2 : Problèmes liés à la gestion des achats
2-1) Problème concernant l’article
2-1-1) Manque de précision des besoins en article de la part du service demandeur
2-1-2) Non-conformité de l’article commandé
2-2) Non réglementation des fournisseurs
2-3) Livraison perturbée
2-4) Manuel de procédure désuet
2-5) Evaluation insuffisante des offres fournisseurs
SECTION 3 : Problèmes liés à l’importation
3-1) Blocage douanier
3-2) Confusion de livraison
3-3) Problème au niveau de l’incoterm
SECTION 4 : Problèmes liés à la gestion des stocks
4-1) Lacune au niveau du rangement
4-2) Retard d’enlèvement des articles de la part de l’utilisateur
4-3) Rapprochement insuffisant de l’information
4-4) Manque de contrôle
TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS, RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 1 : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS AUX PROBLEMES SOULEVES
SECTION 1 : Solutions concernant la fonction approvisionnement
1-1) Motivation et dynamisation du personnel
1-2) Amélioration de la conscience professionnelle
1-3) Modification et application de la description de poste
SECTION 2 : Solutions concernant la gestion des achats
2-1) Solutions sur la gestion des articles
2-1-1) Renforcement de la précision sur la désignation des articles
2-1-2) Suivi de l’évolution des commandes
2-2) Négociation avec les fournisseurs
2-3) Amélioration du délai de livraison
2-4) Mise à jour et application du manuel de procédure
2-5) Mise en place d’une bonne évaluation des offres fournisseurs
SECTION 3 : Solutions concernant l’importation
3-1) Transparence de la procédure douanière
3-2) Renforcement du contrôle de l’évolution des commandes
3-3) Disposition des moyens financiers efficaces
SECTION 4 : Solutions concernant la gestion des stocks
4-1) Organisation du rangement et classification dans les magasins
4-2) Pénalisation des utilisateurs retardataires
4-3) Rapprochement systématique des informations et des situations des stocks
4-4) Renforcement de la mise à jour et du contrôle
CHAPITRE 2 : RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
SECTION 1 : Résultats attendus des solutions proposées
1-1) Communication interne améliorée
1-2) Organisation des fonctions
1-3) Optimisation de la livraison
1-4) Optimisation du stockage
1-5) Exactitude des informations en temps réel
SECTION 2 : Proposition d’un calendrier d’exécution
SECTION 3 : Recommandations générales
3-1) Assouplissement de la procédure d’approvisionnement par le biais d’une délégation
3-2) Renforcement du contrôle par l’établissement d’une évaluation du personnel
3-3) Rajeunissement du personnel
3-4) Recherche de la stabilité financière
3-5) Amélioration du logiciel utilisé
3-6) Respect des règlements intérieurs et de la note de service
3-7) Refonte de l’organisation
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