Notions de base sur le contrôle de gestion

Définition du contrôle de gestion

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, nous retenons : La définition de R.N. Anthony (1965), le contrôle de gestion apparaissaient comme le « garant » du non-gaspillage des ressources confiées à un manager. Cette définition indiquait : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisée de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation.»1 Plus tard, dans les années 80, cette vision du contrôle a été jugée trop restrictive. Cela a conduit à une modification de la définition précédente pour la préciser et l’élargir de la façon suivante : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en oeuvre les stratégies de l’organisation » (Anthony, 1988). La définition d’A. Burlaud et C. Simon « Le contrôle de gestion est un système de régulation des comportements de l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement, lorsque celle-ci s’exerce dans le cadre d’une organisation.»2 Définition à retenir dans notre travail est que : « Le contrôle de gestion est un processus, comprenant un ensemble d’outil de calcul, d’analyse, d’aide a la décision, pour piloter les produits, les activités et les processus d’une organisation, en fonction de ses objectifs, pour aider a la gestion de l’organisation et de ses acteurs, pour aider a la réflexion, aux décisions et aux actions des managers a tous les niveaux hiérarchiques »3.

La finalité du contrôle de gestion La mission principale du contrôle de gestion est de permettre aux responsables de maitriser la gestion de leurs activités et de l’améliorer pour atteindre les buts qui leur sont assignés. Ces missions sont réalisées par le suivi d’un processus1.

• Maitrise de la gestion, coordination des actions et amélioration des performances Le contrôle de gestion aide les managers à bien gérer leurs activités. En effet, par le biais du cycle de planification, il les incite à réfléchir sur les objectifs à atteindre, les ressources à mettre en oeuvre, les plans d’action à suivre et les conséquences de toutes les actions de l’entreprise. D’autre part, la comparaison entre réalisation et prévisions pousse les managers à réfléchir aux causes des écarts et les actions correctives à entreprendre pour améliorer leur performance. En ayant connaissance des résultats de leurs actions, les managers arrivent à mieux comprendre le fonctionnement du système dont ils ont la charge et à mieux choisir les actions à entreprendre. Néanmoins, cela ne signifie pas que les actions des différents managers soient isolées les unes des autres. Au contraire, le contrôle de gestion permet de s’assurer de la cohérence de celles effectivement entreprises au cours de l’année.

• Conception et gestion d’un système d’information orienté vers la décision Actuellement, l’information représente, un atout stratégique. Celui qui détient la bonne information au bon moment détient un avantage concurrentiel décisif. Par conséquent, le contrôle de gestion aura à mettre en place un système de traitement de l’information en amont et en aval de la décision. Il permet aux responsables de disposer d’informations pertinentes pour prendre des décisions efficaces et par la suite avoir des informations du résultat de ces décisions.

• De sa faculté à percevoir les problèmes Cette aptitude demande tout d’abord d’obtenir des données brutes d’une fiabilité satisfaisante. Cependant pour percevoir des problèmes, la réunion de données brutes ne suffit pas ; alors, il faut être en mesure de détecter les indices anormaux de la situation. Le système de contrôle de gestion doit être capable de mettre en évidence des anomalies par des écarts pertinents par exemple et de susciter leurs interprétations dans l’univers des évènements par référence à des normes ou des standards. Il peut être utile de se poser les questions suivantes L’outil est-il suffisamment ouvert sur l’environnement externe de l’entreprise ? Autorise-t-il le repérage des principales opportunités et des principales menaces à court terme ; Permet-il de cerner correctement l’environnement interne ?

Fournit-il des indications sur le moral du personnel ? Apporte-il une connaissance suffisante sur les centres de responsabilité, la coordination et le fonctionnement des principaux processus, la productivité, la qualité, les délais, les charges de structure, les couts de revient des biens et services produits, les problèmes qu’implique la détermination des prix de cessions et la contribution des unités au profit global de l’entreprise ? S’assure-t-on périodiquement auprès des principaux utilisateurs que les documents transmis par le service du contrôle de gestion répondent à leurs attentes ? Le contrôleur de gestion est-il toujours avisé des modifications qui ont été apportées aux conditions de fonctionnement des centres de responsabilité ? Le système d’information s’adapte-t-il facilement aux modifications de l’environnement ?

Lorsqu’il est informatisé, permet-il une actualisation des prévisions en temps réel ? Des adaptations, dans la forme et le mode de calcul des documents, demandent-elles une reprogrammation importante ? Le système d’écoute est-il réexaminé chaque fois que l’activité de l’entreprise subit de profondes mutations ? Le réaménagement du système permet-il de raccourcir les délais de traitements des données et les délais d’information des utilisateurs ? Les indicateurs clés retenus sont-ils toujours ceux qui permettent d’appréhender au mieux l’environnement et ses facteurs d’évolution ? Les standards, les seuils de tolérances sont-ils toujours actuels ? répondent-ils encore aux préoccupations stratégiques et au mode de production du moment ? La procédure de décomposition d’un écart globale permet-elle d’analyser les causes et l’écart avec une précision suffisante ? L’analyse de l’écart prend-elle en compte l’incertitude de la norme ? Les informations diffusées à intervalles réguliers sont-elles présentées dans un souci de continuité et d’homogénéité ? Les référentiels externes correspondent-ils vraiment aux meilleures pratiques ?

• De sa facilité une mise en oeuvre rapide et efficace des solutions nouvelles Bien évidemment, la conception de la solution est le fruit de la créativité et de l’imagination du personnel qui utilise le système, et non celui du système lui-même. Par contre, le système peut favoriser ou obstruer la mise en oeuvre de la solution. Il faut donc veiller à ce que son architecture rende possible le changement, à ce que la structure de l’entreprise autorise une adaptation, une communication et des prises de décision rapides. Les instruments du contrôle de gestion ne doivent pas engluer l’organisation dans la routine, mais permettre, au contraire, à la capacité créative de s’exprimer. En conséquence, les questions pertinentes à poser sont : Le système de contrôle de gestion autorise-t-il le changement ? Les budgets sont-ils périodiquement actualisés ou ont-ils, au contraire, un caractère intangible ? Pratique-t-on la prévision ? Recourt-on à des modèles de simulation, à des budgets de projet ? Les méthodes d’analyse des écarts permettent-elles de susciter des actions correctives avec rapidité et efficacité ? La structure de l’entreprise et les procédures de décision habituellement employées autorisent-elles une adaptation rapide ?

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Table des matières

Introduction générale
Chapitre I : Notions de base sur le contrôle de gestion
Section 1 : Généralités sur le contrôle de gestion
1-1. Les origines du contrôle de gestion
1-2. Définition du contrôle de gestion et des domaines complémentaires
1-3. La finalité du contrôle de gestion
1-4. Les objectifs et les limites du contrôle de gestion
1-5. L’efficacité d’un système du contrôle de gestion
Section2 : Le contrôleur de gestion
2-1. Le rôle de contrôleur de gestion
2-2. Position du controleur de gestion dans l’organisation
2-3. Style de contrôleur de gestion
2-4. L’avènement des nouveaux systèmes d’information et leurs effets sur les tâches des
contrôleurs de gestion
Section 3 : Les outils de contrôle de gestion
3-1. La comptabilité analytique
3-2. La gestion budgétaire
3-3.Tableau de bord
Chapitre II : Le pilotage de la performance
Section 1 : Les notions de base sur la performance
1-1. Historique
1-2. Définition et concepts liés à la performance
1-3. Les liens entre la performance et la stratégie
1-4. Typologies de la performance
1-5. Les domaines de la performance
Section 2 : Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance
2-1. Définition et la dynamique de pilotage
2-2. Principes de base de mesure de performance
2-3. L’évaluation de la performance
2-4. Les indicateurs de performance
2-5. Les instruments de pilotage de la performance
Section 3 : Les structures organisationnelles adaptées au pilotage de la performance
3-1. Le management par processus
3-2. Le management par projet
Chapitre III : Le contrôle de gestion au sein de l’entreprise SONATRACH
Section 1 : Fiche signalitique de l’entreprise
1-1. Historique et mission
1-2. Objectifs de la SONATRACH
1-3. L’activité de la SONATRACH
1-4. Région transport centre (RTC
1-5. Présentation du département d’accueil budget et contrôle de gestion
Section 2 : Le contrôle de gestion aux niveaux de la SONATRACH
2-1. La mise en oeuvre de la comptabilité analytique dans le cas de la SONATRACH
2-2. La mise en oeuvre de la gestion budgétaire au niveau de la SONATRACH
2-3. La mise en oeuvre du tableau de bord au sein de la SONATRACH
Conclusion générale
Bibliographie
Annexes