Soutenance mémoire
Le Management organisationnel informationnel projet
L’organisation projet est nécessaire pour que la satisfaction des besoins et des exigences puissent être assurées aujourd’hui mais aussi demain à supposer que les changements poussent à se poser des questions sur la « trajectoire » que le projet va emprunter pour exister ou sur sa manière de continuer à exister sur une autre «trajectoire » qui sera estimée comme plus pertinente. Trois perspectives s’offrent alors en termes d’organisation informationnelle projet selon des situations de recherche et des intérêts divers. L’une ou l’autre de ces perspectives peuvent être rencontrées sous des formes concrètes, ou, sous des formes non-dites, non formulée, mais reconnaissables dans des comportements ou des valeurs communes propres au projet qui sont véhiculés par sens commun qu’on a coutume d’appeler la « culture » . La première « perspective informationnelle » est la perspective économique et gestionnaire de l’organisation. Elle consiste à définir précisément une manière juste et adéquate de « bien faire les choses à faire », en partageant le travail suivant un principe économiquement rationnel d’allocation de ressources en faisant accomplir des morceaux d’actions ou de tâches par divers individus de la meilleure façon possible, avec efficience et efficacité. Ceci s’appuie obligatoirement sur un organe de coordination afin que toutes les actions remplies soient cohérentes dans l’espace et dans le temps, par rapport à des objectifs de performance déterminée. Les individus ont dans ce cas des zones précises de compétences et de responsabilité associés à leurs missions / tâches, et la meilleure façon possible pour bien faire les choses se définit par une économie maximale des moyens et des ressources, en termes de coût, pour générer le maximum de rentabilité.
La deuxième « perspective informationnelle » est la perspective comportementaliste qui connaît des préoccupations / occupations plus proches des individus. Elle consiste à créer des entités corpusculaires à partir desquels les comportements des individus peuvent être guidés et à se régler lors de l’interaction avec d’autres membres du projet. Cette perspective comportementaliste a permis l’éclosion d’identité d’interaction, les groupes / les communautés, disposant de leurs propres normes de comportement. Celles-ci peuvent être dictées par la trajectoire que suit le projet. Elles peuvent ainsi être propres à chaque groupe / communauté, au sens de qu’il donne à leur action, par les interactions entre les individus qui les composent. Ce n’est plus nécessairement l’action / la tâche qui fixe les limites des compétences et des responsabilités du membre d’un groupe / communauté, mais les processus d’interaction qui auront lieu au sein de ce dernier. L’organisation informationnelle est ici fondamentale dans la mesure où elle permet de diriger, et non seulement de les canaliser, les comportements des individus en fonction d’un certain degré d’autonomie qu’autorisent les groupes / communautés. L’organisation informationnelle du projet doit donner un sens qui guide les interactions et qui doit fixer aux individus, même implicitement, les limites au-delà desquelles l’identité et l’autonomie des groupes / communautés se trouveraient en risque. La perspective comportementaliste introduit alors une ouverture sur l’individu et sur sa fonction dans l’entreprise par rapport à une structure donnée. L’influence de l’environnement comme d’autres facteurs internes au système n’est pas explicitement induite dans cette vision du développement comportemental des individus et du projet.
La troisième « perspective informationnelle » est la perspective systémique qui s’appuie sur les théories du management de la complexité. Le rôle des individus, des groupes, des communautés est largement influencé par leur environnement, et donc par celui du projet. Ces entités entrent alors en interaction selon différents niveaux d’observation, en fonction du point de vue depuis lequel on les considère. L’organisation informationnelle a de ce fait pour but de créer un espace permettant une certaine maîtrise non de ses interactions elles-mêmes, mais de leur gamme et de leur amplitude. L’organisation informationnelle est ainsi en partie composée de processus et d’une structure qui définissent un cadre, un répertoire de comportement, tout comme les activités possibles qui concourent à réaliser la finalité du projet dans son l’environnement. Le cadre dans lequel évoluent les individus, cadre créé par l’organisation informationnelle, exprime un certain ordre des choses. C’est par exemple celui qu’indiquent les mouvements de matières, d’information ou de personnes. Cet ordre est susceptible de changer, sous l’influence des interactions qui ont lieu dans un ensemble général, représenté par le projet. Ce dernier en tant que cadres pour l’organisation informationnelle peut disposer d’un répertoire de comportement ajustable aux mouvances de l’environnement et à la situation des acteurs au sein du projet. Le projet est alors regardé en tant que cadre général, englobant les divers composants du système projet où vont évolués les facteurs. L’intérêt dans la perspective systémique réside dans la manière de considérer les différents niveaux de cadres d’observation. Ces différents niveaux peuvent devenir eux-mêmes un cadre général, un tout, si notre observation se poursuit au niveau du contenu ou des parties du tout. Les différents niveaux explicatifs n’apportent pas nécessairement à eux seul l’explication d’un phénomène. Par exemple, l’existence de groupes dans un projet peut conduire à des formes différentes d’organisation interne de chacun d’entre eux, selon la nature des relations entre les individus les formats et leurs environnements. L’organisation informationnelle du groupe se dessine alors par l’interaction entre eux, ses processus de travail, sa structure, sa finalité et son environnement. À un niveau supérieur, il en est de même pour le projet, où processus, ruptures, finalité et environnement interagissent aussi entre eux. Le projet dispose alors d’une certaine autonomie pour réaliser sa finalité. Il peut aussi questionner la pertinence de l’organisation informationnelle au niveau des individus, des groupes, en termes de fiabilité dans son environnement.
Il en découle donc que l’organisation informationnelle regroupe tout ce qui crée de l’ordre dans un système sociotechnique ou sociétal ; cet ordre suppose l’orientation du système vers un but, vers des résultats, un cadre de référence comportemental, unique identité spécifique au système projet et un fonctionnement interne propre.
L’organisation informationnelle porte alors sur trois dimensions. La première dimension est celle d’activité définie par l’acte d’organiser qui permet de structurer, (ré)organiser, se comporter de telle manière qu’on modèle un ordre, c’est-à-dire :
– créer des règles, formaliser les relations entre humains, mais aussi entre humains et machines ;
– définir valeurs, comportements souhaités et objectifs ;
– conduire les personnes ressources en groupant les tâches, créant des unités, structurant les relations, guidant le comportement.
Le centre de décision projet
Les acteurs d’un système projet peuvent être assimilés à des centres de décision autonomes qui doivent réaliser un certain nombre de fonctions tout en prenant en compte des données extérieures. Un centre de décision doit alors disposer d’une certaine autonomie puisqu’il est capable d’accepter ou de refuser les demandes provenant d’autres centres de décision, et de percevoir et d’agir sur son environnement .
Une fois la décision prise, un certain nombre d’effets vont se produire créant une nouvelle connaissance conditionnant alors les prochaines prises de décision.
Dans le modèle de décision que je propose, celle-ci va donc être considérée comme un agent capable de traiter de la connaissance que l’on va appeler « nome », conjonction d’agents représentant une connaissance (nèmes). Le retour d’expérience montre que pour passer à l’acte de décision, le décideur doit avoir trois des quatre nèmes.
Dans cette approche, le décideur peut alors être aidé par des processus lui permettant de réduire les effets de subjectivité surtout dans le cadre de la prise en compte de plusieurs critères. C’est l’approche de l’aide à la décision multicritère impliquant plusieurs écoles de pensée : l’analyse des données et Aide à la Décision et la décision multicritère . Il s’agit de méthodes et de calculs permettant de choisir la meilleure solution ou la solution optimale parmi tout un ensemble de solutions, l’alternative de type OUI-NON n’étant qu’un cas particulier du cas général. Les outils d’aide à la décision permettent d’apporter des réponses pertinentes à des problématiques diverses mettant en œuvre plusieurs choix possibles (implantation de sites industriels, …), d’aider au diagnostic et, plus généralement, de faciliter la prise de décision stratégique ou opérationnelle en environnement imprécis et/ou incertain. Cette approche d’aide à la décision sera développée dans la deuxième partie au chapitre « définition des concepts et cadrage scientifique ».
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Table des matières
Introduction
Partie introductive : Présentation de la recherche
1) Motif de la recherche
2) Hypothèse centrale
3) Ce qu’il est utile de savoir avant d’aller plus loin
4) Plan de la thèse
Première partie : Géos, l’environnement du projet
1) Introduction de la première partie
2) Chapitre 1 : Appréhension de la notion de système projet
1. Introduction du chapitre 1
2. Le Système Projet
3. L’organisation projet
4. Le temps projet
5. La formalisation projet
6. Le Management organisationnel informationnel projet
7. Le centre de décision projet
8. La gouvernance projet / partenariat projet
9. La prospective stratégique projet
10. Conclusion du chapitre 1
3) Chapitre 2 : L’environnement projet
1. Introduction du chapitre 2
2. L’environnement écologique
3. L’environnement technologique
4. L’environnement économique
5. L’environnement juridique
6. L’environnement politique
7. L’environnement social
8. La résilience des environnements
9. Les facteurs clés d’innovation valeur du projet
10. Conclusion du chapitre 2
4) Chapitre 3 : la collaborative projet
1. Introduction du chapitre 3
2. Les formes de collaboration
3. Le canevas stratégique
4. La structure collaborative projet
5. Conclusion du chapitre 3
5) Conclusion de la première partie
Deuxième partie : Progescopie®, modélisation d’un système d’information
1) Introduction de la deuxième partie
2) Chapitre 4 : Cadrage scientifique autour des sciences de l’information et de la communication
1. Introduction du chapitre 4
2. Une épistémologie du projet
3. Le mouvement des modèles et philosophie des neurosciences
4. L’ontologie information projet
5. Le concept, percept et psychologie de la forme
6. Le modèle projet
7. Conclusion du chapitre 4
3) Chapitre 5 : Nouveau paradigme autour du projet
1. Introduction du chapitre 5
2. Penser autrement pour agir autrement
3. L’écologie des environnements
4. Le Management des Ressources Projets
5. Conclusion du chapitre 5
4) Chapitre 6 : Progescopie, l’art du projet
1. Introduction du chapitre 6
2. Cadrage scientifique du concept à partir de la théorie des systèmes
sociaux
3. Description du concept méthodologique
4. La présentation des univers
5. La présentation des gradients, attributs et systèmes des univers révélés
6. La présentation des gradients, attributs et systèmes des univers cachés
7. L’agrégation des univers
8. Conclusion du chapitre 6
5) Chapitre 7 : Retours d’expériences d’un modèle de système d’information
dédié au projet de coopération géoterritoriale
1. Introduction du chapitre 7
2. Projets de coopération géo industrielle
3. Projet de stratégie de communication géo institutionnelle
4. Conclusion du chapitre 7
6) Conclusion de la deuxième partie
Conclusion générale
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