Modèles théoriques d’organisations de différentes écoles de pensées sociologiques

La théorie behavioriste

  La théorie béhavioriste a critiqué les théories de l’instinct au profit de l’évolutionnisme. Elle se concentre d’une part sur les pratiques d’acquisition des réponses et sur l’apprentissage. Pour cette théorie les facteurs génétiques n’ont pas de rapport direct avec l’acquisition des réflexes. Celle-ci est le résultat de l’adaptation à l’environnement physique et social où se forment les différentes attitudes humaines. Les idées importantes du behaviorisme sont :
– Le comportement qui est l’ensemble des réactions objectivement observables qu’un organisme formule en tant que réponse aux stimulations qui proviennent de l’environnement extérieur.
– le stimulus est ce que reçoit l’organisme
– La réaction est la réponse.
Le couple stimulus-réponse constitue l’expression de l’interaction de l’organisme et de son milieu. Le réflexe est la partie la plus élémentaire d’interaction. Les recherches sur la personnalité se sont intéressées aux départs aux aspects suivants :
– La détermination de la personnalité d’un individu par l’hérédité ou l’environnement ?
– La naissance prédétermine la personnalité : où se forme-t-elle ? Est ce grâce à l’interaction de l’individu avec son environnement ? La première idée a été défendue par les mouvements racistes. Pour eux les caractéristiques de la personnalité sont déterminées dès la naissance. Et aucune expérience ne peut l’influencer. Cependant, la théorie béhavioriste considère que l’hérédité peut prédéterminer un individu, mais l’environnement doit fournir les conditions d’apprentissage, les stimulations (motivation) nécessaires pour que l’individu puisse se développer intellectuellement et actualiser ainsi son potentiel. L’environnement influence aussi l’orientation de cette évolution. Les recherches sur les jumeaux identiques (qui à partir d’une hérédité semblable) ont montré qu’ils peuvent devenir très différents s’ils sont élevés dans des milieux différents . Les recherches sur les individus marginaux et criminels ont confirmé sensiblement l’hypothèse de l’influence de l’environnement sur la personnalité.
a) L’apport du behaviorisme :Le behaviorisme moderne a servi de bases théoriques pour comprendre le comportement organisationnel comme la productivité, l’apprentissage, le leadership et les conflits.
La productivité : Les concepts de conditionnement et de renforcement ont permis de comprendre les effets des variations de renforcement sur la qualité et la quantité du travail produit, notamment dans le cadre des tâches routinières. En effet des conditions de travail différentes engendrent des comportements différents des employés.
– L’apprentissage : Le behaviorisme est une théorie de l’apprentissage. Elle peut offrir des éléments de solution à certains problèmes de motivation, de formation et de supervision.
– Le leadership : Une des hypothèses de l’approche behavioriste est que le facteur de conditionnement réciproque détermine le comportement du leadership c’est-à-dire que le groupe peut influencer le leader autant que le leader influence le groupe.
– Les conflits : les conflits entres les belligérants sont difficiles à résoudre parce que les membres des groupes se renforcent lorsqu’ils démontrent de la loyauté envers leur propre groupe et expriment de l’hostilité envers les autres groupes. Cette hypothèse est fort utile à la compréhension des relations intergroupes dans les organisations.

La personnalité de Parsons

  La personnalité est considérée le fruit de deux dimensions de l’être humain : l’une organique et l’autre culturelle. Ces deux dimensions influencent beaucoup dans la conception de la personnalité. L’aspect organique influence dans la mesure où l’hérédité joue un rôle. Tout être vivant aussi bien animal que végétal porte en chacun d’eux des caractères hérités de ses ancêtres. Qu’on le veuille où non, il y a toujours dans nos gènes un mélange de caractères, exprimes par nos comportements et attitudes extérieurs. L’aspect culturel impacte notre caractère dans la mesure aussi que l’éducation offerte par les parents et la société élabore notre pensée. Il est remarqué que l’homme à une tendance à copier ce que font ses semblables : c’est même la nature de l’homme.Dans sa théorie sur la personnalité dans le système de l’action, Parsons développe celle ci en montrant la définition, les typologies de personnalité et l’organisation de la personnalité:
a) Définition de la personnalité selon Parsons :Cette perspective fournit à Parsons une notion assez particulière de la personnalité.Il définit le système de la personnalité comme le lieu théorique des relations entre l’organisme et les objets extérieurs environnants, particulièrement les objets sociaux et culturels. Concrètement, ce système de relations prend la forme de la conduite ou du comportement, inspiré de motivations, d’attitudes, de perceptions. D’une manière plus précise, la conduite s’organise comme un procès dont les unités de base sont ce que Parsons appelle les dispositions (need-dispositions). Cette notion de disposition est centrale dans la conception que Parsons se fait de la personnalité. Mais bien qu’il l’utilise abondamment, elle demeure assez mal définie. Qu’il suffise pour l’instant de dire que la disposition est apprise et non héréditaire ou instinctive ; cela la distingue des impulsions, fondées dans la constitution organique ou biologique. Parsons dit aussi qu’il a voulu employer deux termes (en anglais, need, c’est-à-dire besoin et « disposition ») pour bien montrer qu’il s’agit en même temps d’une exigence que le système de la personnalité doit chercher à satisfaire et d’une tendance à agir ou à réagir.À ces éléments de définition de la personnalité, Parsons en ajoute un autre encore. Dans le système général de l’action, la personnalité se distingue des autres sous-systèmes par la primauté de la poursuite des buts. De sa nature, la personnalité est donc essentiellement téléologique ; les dispositions définissent des buts, des objectifs à court terme ou à long terme, qui servent d’axe à l’action individuelle et aussi collective. C’est cette fonction de poursuite de buts, caractéristique de la personnalité, qui prédomine dans les rapports entre le sous-système de la personnalité et les autres sous-systèmes.
b) Les typologies de personnalité (les 4 typologies les plus dominantes) Nous allons nous contenter d’esquisser les traits principaux des quatre types dominants de personnalité décrits par Parsons. La personnalité où prime la poursuite des buts est orientée d’une manière prédominante vers l’extérieur d’elle-même : elle est polarisée par des objectifs, qu’ils font mobiliser ses ressources et ses énergies. Il en résulte en particulier un intérêt pour le pouvoir. Ce type de personnalité est prêt à sacrifier ou retarder des gratifications immédiates, lorsque celles-ci sont un obstacle à la poursuite des buts fixés. Si c’est l’adaptation qui prime dans la personnalité, l’attitude générale est de nature plutôt utilitaire et par conséquent plus souple que dans le type précédent. Cette personnalité éprouvera plus de satisfaction que la première à bénéficier d’avantages immédiats. Ces derniers peuvent être, par exemple, la connaissance pour elle-même, ou l’art pour l’art, ou même la richesse pour le plaisir que sa possession procure. On notera que dans ces deux premiers types de personnalité, le système est orienté d’abord vers des objets qui lui sont extérieurs. Dans les deux autres types, c’est l’organisation interne du système de la personnalité qui prend une primauté. Dans le cas de la personnalité où prime la latence, la personnalité est organisée autour de ses valeurs ou de ses idéologies. C’est le type de personnalité que l’on peut appeler idéaliste, qui tend à rejeter tout compromis avec des exigences concrètes ou des réalités qui appellent différentes formes d’adaptation. La personnalité où prime l’intégration est axée sur l’équilibre interne et harmonieux de la personnalité elle-même. Vivre en paix avec soi-même et avec les autres devient alors une manière d’être dominante, à laquelle ce type de personnalité est prêt à sacrifier soit d’autres objectifs, soit des valeurs personnelles, selon la place qu’occupe dans sa hiérarchie la latence ou la poursuite de buts.
c) L’organisation de la personnalité :L’organisation de la personnalité exige encore autre chose. Il lui faut disposer d’un ensemble d’apports extérieurs lui procurant deux éléments essentiels : l’information et la motivation. Le terme information est toujours employé par Parsons dans un sens très général, pour faire référence à toute forme de signes extérieurs que la personnalité capte et auxquels elle peut donner une signification en utilisant les codes dont elle dispose. Quant à la motivation dont il est ici question, Parsons entend plus précisément l’ensemble de l’énergie interne dont on pourrait dire qu’elle sert de carburant à la personnalité. Cette information et cette motivation peuvent, soit se trouver dans le milieu extérieur environnant de la personnalité, soit être intériorisées dans la personnalité. Du côté de l’information, le système de la personnalité a besoin d’utiliser ou de manipuler des facilités ou des ressources qui lui servent de moyens dans l’obtention des récompenses ; c’est de l’utilisation efficace de ces ressources que la personnalité peut attendre en retour la gratification du succès. Enfin, le système de la personnalité puise dans les modèles que lui fournit la culture les éléments nécessaires à sa stabilité interne, à son développement et finalement la réussite dans son action à l’intérieur d’une collectivité donnée.

Quelques modèles théoriques d’organisations de différentes écoles de pensées sociologiques

  La perspective sociologique de cette branche de la discipline qui est la sociologie des organisations et du travail débute par la présentation des modèles des premiers théoriciens de la bureaucratie suivie d’une synthèse originale développée par l’école française de l’analyse stratégique dirigée par Michel Crozier et enfin, elle essaie de démontrer comment les intérêts des contemporains se sont déplaces vers de nouveaux problèmes et de nouvelles préoccupations. En voici donc les quelques modèles de base :
– Le modèle bureaucratique :Ce type de modèle est le fruit de la perspective wébérienne qui se caractérise par une série de traits souvent décrit, qui en forment l’ideal-type. Ce dernier se distingue par les points suivants :
• Une organisation de la coopération sur la base de règle explicite,
• Une division de l’activité en domaine de compétence délimitée,
• Une hiérarchie des fonctions occupées par des individus spécialement formés et exerçant un pouvoir spécifique,
• Une séparation complète entre la vie privée et la fonction acculée,
• Et enfin, une consignation par écrit de tous les actes administratifs.
Ce modèle wébérien de la bureaucratie est purement théorique étant donné que la réalité se présente souvent sous une autre forme différente. Ainsi les individus moteurs de tout système, agissent sous plusieurs facteurs socioculturels dont on ne peut pas toujours prévoir les effets. Ce qui conduit R Michel à affirmer dans son recueil « Critique du socialisme » la mutation de la société vers la constitution de nouvelles classes sociales. A cet effet, il énonce que « A la base et aux militants se substitue une classe de professionnels, les membres de la direction, désormais inamovible s’embourgeoisent ». Ce qui nous conduit toujours a une forme pré établie de la vie en commun des grands agrégats sociaux, sujet souvent de discorde entre différents théoriciens dont le grand économiste Karl Marx qui a essayé de trouver une solution pour aboutir la lutte des classes sociales en maitrisant les phénomènes économiques de chaque ère. Il a élabore sa théorie sur la base du débat socialisme capitalisme où n’est autre que l’impérialisme. Dans la critique de la bureaucratie, Michel Crozier avance la notion d’effet pervers qui se concrétise dans la rigidité des conduites des acteurs sociaux, l’impossibilité de fournir une prestation individualisée par des travailleurs, d’où de contrôle hiérarchique de plus en plus pesant. De ce fait, l’exercice de ce contrôle ou l’expression du pouvoir hiérarchique devient difficile au fur et à mesure que l’organisation s’élargit. Lourdeur, routine, inadaptation, incapacité à traiter les cas particuliers, tels sont donc les formes concrètes de l’incompétence de la bureaucratie sur un système trop élargi.
– Du modèle de l’OST à un modèle des relations humaines :De Taylor a Fayol, l’objectif est de dégager des principes fondamentaux permettant de se référer a des normes formelles, objectives fondées sur le savoir et destinées a limiter la part ‘incertitude et surtout d’improvisation caractérisant jusque la le travail industriel.Pour éviter la flânerie systématique de la main d’œuvre, Taylor élabore alors une série de principe dont les principales caractéristiques ont été citées précédemment mais la science taylorienne est une science plus de travail que de l’organisation. Par ailleurs, en réaction à cette vision mécaniste de l’entreprise, entre les deux guerres s’est développe aux Etats unis le courant des relations humaines. Ce courant de pensée a été élaboré par Elton Mayo dans le souci d’accorder une importance particulière au « facteur humain ». Cette théorie repose sur les points suivants :
• Les déterminants sociaux emportent sur les contraintes techniques,
• La motivation et le moral des travailleurs sont perçus comme des éléments essentiels pour comprendre leur performance,
• Tout ce qui est de l’ordre du symbole qu’il s’agisse de récompenses, sanctions,croyances,… joue un rôle capital, les stimulants financiers n’ayant qu’une efficacité limitée,
• Les travailleurs agissent et réagissent non pas en tant qu’individus isoles mais le plus souvent en tant que membre d’un groupe,
• A cote de l’organisation formelle (celle définie par le règlement et la direction de l’entreprise) existe donc une structure non officielle basée sur les relations interpersonnelles,
• Enfin comme dans l’OST, la vision consensuelle demeure particulièrement affirmée. L’usine est conçue comme une famille nouvelle source de satisfaction et d’intégration dans une société où les cadres d’action traditionnelle s’effritent. Ainsi, le conflit, dont la source est vue dans les rapports interindividuels est un échec a la communication interne. Il est indésirable, pathologique et doit être éliminé. C’est justement pour résoudre ce problème que Michel Crozier s’est tourné vers une analyse stratégique de tout système organisationnel.
-le modèle stratégique :Michel Crozier affirme dans son livre « L’acteur et le système » qu’il faut étudier non pas une sociologie des organisations mais une sociologie de l’action organisée. En effet, si l’organisation reste l’objet concret d’étude, c’est parce qu’elle est le lieu le plus commode pour s’interroger sur le problème plus fondamental celui de la coopération et l’interdépendance entre les hommes. L’analyse stratégique oppose ainsi un acteur libre, opportuniste au comportement rationnel même si celle-ci est limitée. Sauf cas extrême, l’individu n’est pas totalement déterminé ni déterminable de son comportement. C’est pourquoi Michel Crozier affirme l’apparition certaine de zone d’incertitude quant à la solution des problèmes. Entre les contraintes et les projets s’établissent alors une sorte de jeu qui traduit le fonctionnement réel de l’organisation d’où l’importance de la place du pouvoir au sein de celle-ci. Ici, Michel Crozier affirme que « tout phénomène de pouvoir implique une possibilité d’action d’un individu ou d’un groupe sur un ou plusieurs autres individus ou groupes », et il reprend aussi la définition de Robert Dahl qui propose que « le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’intervention de A » mais Crozier le complète en disant que « tout relation entre deux parties suppose échange et adaptation de l’une et de l’autre. Toute réponse positive de A à une demande de B peut être certes considérée comme la conséquence du pouvoir de B sur A. mais il est plus simple et plus fructueux de la considérer plutôt comme le résultat d’une négociation » Ce pouvoir ne se manifeste que dans une situation d’interaction et ne se développe qu’à travers l’échange. Il ne s’agit donc pas d’un attribut des acteurs, d’une capacité que l’on pourrait s’approprier mais d’un rapport de force dont l’un des protagonistes pourra tirer davantage de profit que d’autre mais où ce dernier n’est jamais démuni. La relation de pouvoir se différencie de l’autorité par son but qui vise à obtenir de l’autre  un comportement dont dépend notre propre capacité d’action plutôt que de l’écraser. Le pouvoir se manifeste alors dans la marge de liberté dont dispose chacun des partenaires pour refuser ce que l’autre demande. Ainsi, afin de contrôler les zones d’incertitude pertinentes et d’en tirer le maximum de profit, chaque acteur se doit élaborer une stratégie efficace en utilisant ses capacités personnelles.En d’autres termes le modèle stratégique par Crozier et Freiberg se caractérise par les traits suivants :
• L’expertise est la forme de pouvoir lié à la possession d’une compétence ou d’une spécialité difficilement remplaçable,
• Puisque aucun collectif ne peut vivre sans établir des relations stables avec son environnement, la maitrise de ces échanges représente une source de pouvoir,
• Les études sur les relations humaines ont montré que l’information ne monte ni descend de façon fluide sur la hiérarchie. Elle peut être retenue,déviée, transformée ou au contraire fournie en vrac sans préalable. Son contrôle correspond alors a une troisième source d’incertitude ;
• Le pouvoir hiérarchique constitue en quelque sorte une réponse au problème posé par l’existence des autres sources de pouvoir. Ce modèle stratégique a été par la suite pris pour référence dans la majorité des systèmes organisationnels modernes. Toutefois, la multiplication des échanges internationaux incite à considérer aussi le facteur culturel dans les relations de groupe.
– De la contingence structurelle :En continuité sur l’analyse stratégique de Michel Crozier, Raymond Sainsalieu a étudié la différence de capacités stratégiques entre ouvriers, employés, techniciens et cadres et mis en évidence l’influence des rapports de pouvoir et des situations de travails sur la formation de modèle culturel propre a se servir de référence aux identités collectives. Désormais, l’entreprise assure une fonction identitaire et se considère comme une institution sociale en développement dans son sein une culture propre au membre de la collectivité. L’approche en termes de contingence structurelle dont P Lawrence et J. Lorsh sont les principaux représentants, essaie de trouver un juste équilibre entre la structure de l’organisation et les états de l’environnement. Ce dernier englobe la concurrence, les techniciens et la connaissance scientifique. Toute organisation se doit donc de se différencier pour permettre à ces éléments de s’y adapter au mieux.Dans le contexte actuel, le thème de la contingence dépasse le domaine de l’économique et prend aussi en compte le contexte culturel dans son ensemble. Par exemple, pour expliquer les rapports d’autorité et les formes de solidarité ouvrière. R.Sainsalieu fait davantage appel a la spécificité des institutions ou cultures nationales

Obstacles au développement de l’ONG Hardi

1) La communication Comme toute organisation, la communication a une importance majeure pour que la cohérence des actions soit fluide. Dans une organisation a hiérarchie épaisse, elle est parfois difficile car au cours de la transmission de celle-ci, partant de la source jusqu’au destinataire, les essentiels du message pourraient être transformés. Par contre pour une organisation à deux niveaux hiérarchiques, par exemple, la communication ne doit pas être un obstacle. Pour la raison qu’il y a un étage qui sépare le supérieur à ses subordonnées. Pour cela le supérieur ne doit pas avoir de difficulté d’opportunité de donner directement ses ordres sans aucun intermédiaire.La situation que nous avons décrite ci-dessus peut être appréhendée comme banale par rapport à la situation à laquelle vit l’organisation où nous avons fait notre étude. Etant donné qu’elle n’a pas de directeur, l’organisation souffre parfois d’un désordre suite a ce manque. Malgré la présence d’un coordinateur technique, il n’a pas le moyen de surveiller le bon déroulement de la communication au sein de l’organisation. Son rôle n’est pas défini clairement. En conséquence, le flux de communication entre les divisions ne passe pas. Il existe une incompréhension entre les personnes.Nous avons pu assister que les informations provenant des autres divisions sont imprévues. Pas seulement imprévu mais en plus à exécuter dans un délai très serré. Toutefois, le destinataire de l’information ne dispose pas de temps assez long pour se préparer. Ce cas a été observe lors d’une mission à laquelle le coordinateur était envoyé. Pour cette raison et aussi en tant que coordinateur, il devait envoyer des informations concernant les autres départements des qu’il les reçoit mais ce qui s’est passé c’est que le département concerne n’est avise qu’au moment où l’événement est très proche. Face à cela, ce dernier est confronté à des annulations des programmes prévus. Ce cas n’est pas isolé dans cette organisation. Cette fois ci l’imprévu ne provient pas des collègues mais du chef hiérarchique en l’occurrence le conseil d’administration plus précisément de la présidente du conseil. Suite à une information qu’elle recevait des bailleurs de fond, ces derniers voulaient savoir l’audit de l’ONG. Comme ce qui s’était passe dans le cas raconte ci-dessus, la présidente du Conseil d’Administration ne prévient l’équipe de l’exécution que quelques jours de la date recommandée par les bailleurs pour la remise du document.Les deux cas présentés précédemment montrent que l’organisation a un problème de responsabilité. Cela pour dire que les personnels constituant cette entité peuvent être perçus comme individualiste ne se fermant que sur soi même. Les personnels n’ont pas le sentiment de partage et d’interdépendance des taches entre les divisions. D’après cette constations, il semble que le coordinateur ne s’empreigne de son rôle de coordinateur même si celui-ci n’est pas défini formellement.
2) Manque de contrôle En général, une organisation doit disposer d’un plan de base pour l’atteinte d’objectifs fixes à long terme. Chaque entreprise doit en avoir pour servir de référence. Pour qu’il puisse être atteint, un contrôleur doit exister pour assurer le suivi de temps en temps.Ce qui s’est passé au sein de cette organisation s’est transformé depuis le départ de la directrice. La méthode de travail de l’équipe exécutant a changé. Apres son renvoi, chaque département effectue à sa guise ses programmes à réaliser pendant toute l’année. Une planification est élaborée mais elle n’est pas suivie a la lettre. Au temps de la directrice,chaque département partage son programme annuellement puis trimestriellement puis mensuellement et enfin, hebdomadairement. Toutefois même s’il y a de planification, les objectifs fixes pour ces laps de temps ne sont pas parfois atteints. D’après les explications des personnels, le partage mensuel des objectifs est difficile à atteindre pour la raison que certaine conception d’un projet requiert au moins deux semaines. C’est pourquoi ils ne se basent pas totalement sur la planification mais sur les buts. C’est-à-dire ils ne sont cantonnés sur le temps mais sur la réalisation. Quoi que ce soit, le contrôle sur l’atteinte des objectifs de chaque volet est depuis quelque peu inexistant et de plus, il est difficile de connaître s’ils sont biens accomplis.
3) La perte de discipline L’absence d’une autorité coercitive entraine parfois des désordres. Chacun fait tout ce qu’il parait normal et à sa guise. Ce phénomène est peut être normal si les individus ont un manque d’esprit d’appartenance. En général, ce phénomène est observé dans des domaines où les individus composant une entité disposent d’un niveau de culture assez faible. Ceconstat n’est cependant à généraliser car le tout n’explique pas les parties. En effet, il est reconnu que chaque individu a sa propre caractéristique spécifique tant en matière de comportement qu’en matière d’émotion. Pour y revenir à l’absence d’une autorité qui contrôle ses subordonnées, ce n’est pas des désordres qui se produisent dans l’organisation où nous avons fait de stage mais de l’indiscipline si on peut l’en dire de ce qui se passe. En tout cas, notre observation nous a montré que les personnels prennent leur poste très tardivement. Les personnels non cadres et cadres sont les plus souvent concernés. Il semble que rien ne les inquiète pour la raison qu’aucune autorité ne les sanctionne. Comme par exemple, les procédures à suivre en cas d’événement personnel ne sont pas appliqués, tout le monde sort à n’importe quel moment sans donner d’explication tout cela donne l’image de ce qui se passe. En tout cas, cette pratique ne comporte aucun problème si les taches assignés à ces personnes concernées sont accomplies et faites au bon moment et soigneusement. Mais parfois ce genre d’habitude est devenu une manie pour la personne concernée par l’indiscipline si une autorité responsable et stricte est absente pendant une longue période. Ce que risque de ruiner la cohésion du travail dans le cadre formel de la vie professionnelle.
4) L’impossibilité du coordinateur à gérer les personnels Même si le poste de directeur est vacant actuellement dans l’organisation, un coordinateur technique est désigné au moins pour coordonner les actions et la bonne marche des divers départements. Par contre en ce qui concerne le maintien de l’institution en tant que personne morale c’est-à-dire doué de règles internes qui régissent les personnes,le coordinateur est dépourvu de pouvoir pour imposer ces règles. Pour cause que les rôles attribués à ce poste de coordinateur technique sont indéfinis précisément. Il n’existe aucun statut qui définit ses rôles. Face à cela, même si le coordinateur technique a l’intention d’instaurer la discipline, il ne peut pas le faire à cause de cette lacune en matière d’autorité. En plus l’aval du conseil d’administration est toujours à attendre en cas de prise de décision.Si on résume alors les dirigeants de cette organisation semblent ne pas donner la priorité à l’aspect moral de l’organisation mais préfèrent se concentrer uniquement sur l’atteinte des objectifs. Cependant l’atteinte de ces buts ne peut se faire sans la collaboration de tous les individus qui composent l’institution en question.
5) Analyse de la culture entrepreneuriale de l’ONG Hardi par rapport aux deux types de management En supposant que l’ONG Hardi est le reflet du style managérial malagasy, on constate qu’il existe des points de ressemblances tirés des deux types de management au sein de l’ONG Hardi. Le tableau ci-dessous illustre les points ayant des ressemblances a la culture entrepreneuriale de l’ONG Hardi.
Administrativement : le modèle français Culturellement : le modèle japonais
– Une forte centralisation du pouvoir
– En termes de statut professionnel : une stratification manifeste
– Sentiment d’appartenance a un groupe
– La prise de décision est le résultat d’un consensus participatif
– L’esprit de compétition se situe au niveau collectif
Tout d’abord, en terme administratif, en tant que pays ancienne colonie française,on a hérité du mode d’administration français. Dans ce système d’administration, il y a une hiérarchisation très flagrante. Elle se stratifie en trois niveaux. Au plus au niveau de la pyramide se trouvent les cadres. Un peu plus bas se trouvent les sous cadres et enfin, au plus bas de l’échelle se situent les simples employés. En général, cette administration se caractérise par une déconnexion quasi-totale entre les concepteurs c’est-à-dire les cadres et les exécutants c’est-à-dire les simples employés. En plus de ça, le caractère individualiste est aussi remarqué, ceci étant contraire à la tradition ancestrale malgache mais aujourd’hui pratiqué suite à l’héritage laissé par la colonisation. Nous venons maintenant dans ce paragraphe qui est consacré aux traits culturels. On constate que les malgaches ont beaucoup de points communs aux japonais. Les malgaches et les japonais donnent plus de valeurs au groupe et au collectif qu’a l’individu. Et aussi, le respect des ainés est pratiqué. Ceci n’est pas seulement au niveau social mais également au niveau de la vie professionnelle. Pour illustrer ces ressemblances, à une certaine époque de l’histoire de Madagascar, la prise de décision que ce soit politique ou social se faisait par la participation de la population concernée à cette décision. Le souci des dirigeants de l’époque était de trouver un équilibre de pouvoir pour éviter leur chute. Toutefois, malgré les points communs parmi ces deux styles de management, on remarque que jusqu’à présent, les organisations malgaches ne trouvent pas les moyens d’adapter ces deux styles à sa propre culture y compris Hardi et n’ont aucune caractéristique propre de management. Les modèles de référence pour les malgaches sont les occidentaux. Cependant, une entreprise ne fait pas encore parti de la vie toute entière des malgaches. La vie professionnelle occupe le deuxième plan dans la préoccupation des gens. Elle est seulement le lieu où l’on gagne des ressources pour survivre. Pour terminer, le management culturel japonais est la plus proche de la société malagasy. Pour la raison que nous partageons quelques points en commun, en terme culturel. Il est nécessaire donc que les entreprises malagasy imitent leur manière de faire c’est-à-dire transposer la culture dans la gestion d’une entreprise. Cependant, cela n’est pas atteint à moyen terme sans une mutation radicale du système économique et social de Madagascar.

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Table des matières

INTRODUCTION
PARITE I : CADRE THEORIQUE ET PRESENTATION DU TERRAIN 
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE 
I. Théories des relations humaines
1) La théorie behavioriste
2) L’approche psychanalytique
3) L’approche humaniste
4) La personnalité de Parsons
II. Sociologie des organisations et du travail
1) Les plus grands précurseurs de l’OST
2) Quelques modèles théoriques d’organisations de différentes écoles de pensées sociologiques
III. A propos d’organisation
1) Définition
2) La communication dans une organisation
3) Quelques postulats de l’organisation
4) Le système de pouvoir dans une organisation
CHAPITRE II : LE TERRAIN 
I. Cadre juridique des ONG a Madagascar
II. Bref historique et description
III. Vision
IV. Mission
V. Valeurs
VI. Principes d’action
VII. Trois domaines d’intervention
PARTIE II:LES RESULATS D’ENQUETE ET ANALYSES 
Chapitre I :SITUATION GENERALE DE L’ONG HARDI 
I. Etat des lieux
II. Le mode de travail
III. Politique de travail de l’ONG
Chapitre II : LA PERCEPTION DU PERSONNEL SUR LEUR ENVIRONNEMENT PROFESSIONNEL AU SEIN DE L’ONG HARDI 
I. Gestion de personnels
II. La communication au sein de l’organisation
III. Le relationnel
PARTIE III :MANAGEMENT PAR PAYS, OBSTACLES AU DEVEOPPEMENT DE L’ONG HARDI ET RECOMMANDATIONS 
Chapitre I :LE MANAGEMENT PAR PAYS
I. Le management américain
II. Le management japonais
III. Le management français
Chapitre II :OBSTACLES AU DEVEOPPEMENT DE L’ONG HARDI ET RECOMMANDATION 
I. Obstacles au développement de l’ONG Hardi
II. Recommandations
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

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