Soutenance mémoire
Définition de l’exploration minière
Selon le Ministère des Ressources naturelles Canada (2011 b) et l ‘Association canadienne des prospecteurs et entrepreneurs (PDAC) (2010), l’ exploration minière représente l’origine de tout projet minier. Elle consiste à chercher de nouveaux gîtes minéraux pour découvrir et mettre en valeur de nouvelles ressources minières et de nouvelles richesses économiquement exploitables. Il existe trois types d’exploration, l’exploration préliminaire ou primaire, l’exploration d’expansion et l’exploration sur le site minier. L’exploration est dite préliminaire si elle consiste à chercher un gîte minéral dans une zone où aucun minéral ou métal n’a encore été trouvé; elle est d’expansion si elle vise à trouver d’autres gîtes à proximité d’une mine existante; et l’exploration sur le site minier vise à augmenter les ressources minières déjà découvertes et mises en valeur sur une propriété minière (Ministères de Ressources naturelles Canada, 2011b).
Étapes du processus de l’exploration minière
Le nombre d’étapes du processus de développement minéral varie un peu d’un auteur à un autre. Généralement ces étapes pourraient se résumer ainsi, l’exploration, qui est suivie du développement, qui introduit la production et la restauration du site minier (Exploration Mining, Metals & Minerais verticals (EMMMv), 2010). Pareillement, le nombre des étapes du processus de l’ exploration minière varie aussi selon les auteurs .
Ces auteurs regroupent différemment les étapes comprises dans la classification reconnue par l’Organisation des Nations Unies (ONU) (Jébrak et Marcoux, 2008). Ainsi, l’étape de la reconnaissance consiste à choisir les minéraux ou les métaux, et la région cible la plus prometteuse. La prospection consiste à confirmer la présence, la position et les caractéristiques des anomalies locales et régionales. Ces deux premières étapes durent entre trois à cinq ans et demandent environ cent milles à 5 millions d’investissements. À ce stade, la probabilité de découverte est d’un dix-millième (1/10 000) (Ministères des Ressources naturelles Canada, 2011 b). La prospection vise à découvrir des teneurs anomales (Jébrak et Marcoux, 2008; Ministère des Ressources naturelles et de la Faune Québec, 2001). L’exploration générale consiste à vérifier la cause des anomalies, à trouver des indices minéralisés, à découvrir, confirmer et délimiter un premier inventaire du gîte, et produire des analyses de la teneur.
Principales parties prenantes des entreprises d’exploration minière
Les parties prenantes sont des entités ou des personnes sur lesquelles les activités de l’ entreprise peuvent avoir des impacts significatifs et dont les actions sont susceptibles d’influencer la capacité de l’organisation à mettre en œuvre, avec succès, ses stratégies et à atteindre ses objectifs (Clarkson, 1995; Global Reporting Initiative, 2006). La contribution des parties prenantes au sein d’une organisation dépend de leur perception de ce qu’elles obtiennent de cette organisation (Bosse, Phillips et Harrison, 2009). Généralement, les parties prenantes sont des investisseurs ou des actionnaires, des employés, des clients, des fournisseurs, des groupes de pression, la communauté et le gouvernement. (Atkinson, Banker, Kaplan et al., 1995; Atkinson, Waterhouse et Wells, 1997b; Boulianne, 2000, 2005; Kaplan et Norton, 1993, 1996; Morin, Guidon et Bouliane, 1996; Neely et al., 2002 et Voyer, 2000).
Le degré d’influence de ces parties prenantes sur l’entreprise n’est pas le même. D’une part, il y a des parties prenantes qui sont essentielles et incontournables pour la survie de l’ entreprise, telles que les actionnaires, les clients et les employés. Ce sont des parties prenantes primaires. D’autre part, il y a des parties prenantes qui peuvent avoir une grande influence sur les activités de l’entreprise, comme les fournisseurs, la communauté, le gouvernement et les groupes de pression. Ce sont les parties prenantes secondaires (Clarkson, 1995) ou d’influence (Donaldson et Preston, 1995). Une entreprise pourrait accorder plus d’importance à une partie prenante qu’à une autre. Par exemple, Kaplan et Norton (1993 et 1996) priorisent la satisfaction des investisseurs. Par contre, pour 29 Atkinson et al. (1997a,b ), la satisfaction des investisseurs dépend de la satisfaction des autres parties prenantes et vice-versa.
Modèles d’évaluation de la performance organisationnelle d’application générale
Parmi les modèles d’évaluation de la performance organisationnelle d’application générale trouvés dans les écrits scientifiques, nous retenons cinq modèles, ce sont : le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton (1996); le modèle de dimensions, critères, indicateurs de Morin, Savoie et Beaudin (1994); le modèle de l’approche des parties prenantes d’Atkinson, Waterhouse et Wells (1997a,b), le prisme de la performance de Neely et al. (2002); et le tableau de bord de gestion de Voyer (2000).
Nous avons retenu les quatre premiers modèles, car ils incluent les attentes des parties prenantes, notamment les investisseurs, les clients, les employés, les fournisseurs, la société et le gouvernement. Nous avons considéré le modèle de Voyer (2000) puisqu’en dépit de l’ absence de la mise en évidence des attentes des parties prenantes, son modèle nous permet de comprendre les composants mesurables d’une organisation. Ces cinq modèles comprennent tous des indicateurs financiers et non financiers .
Global Reporting initiative (GRI)
Le GRI est un outil de mesure de la performance organisationnelle en matière de développement durable, pour faire le bilan des impacts économiques, environnementaux et sociaux, en tenant compte des attentes des parties prenantes externes et internes (GRI, 2006). Cet outil représente de façon équilibrée la performance organisationnelle des entreprises de tout secteur, de toute taille, en tout lieu, qu’elle soit positive ou négative. Le système de mesure de la performance organisationnelle GRI peut donc s’adapter à tout type de secteur en y ajoutant les critères spécifiques et pertinents pour évaluer la performance organisationnelle d’une entreprise d’un secteur donné, dont celui des mines. Ce modèle d’évaluation de la performance spécifique au secteur minier résulte d’un consensus, obtenu grâce à un dialogue entre des parties prenantes issues du monde minier, de la communauté, des investisseurs, des salariés, de la société civile, des associations comptables et d’universitaires.
Ce système adapté au secteur minier, le GRI-secteur minier, comporte trois dimensions, la dimension économie, la dimension environnement et la dimension sociale.
Modèle intégrateur d’évaluation de la performance organisationnelle spécifique aux entreprises d’exploration minière
Nous présentons une première ébauche d’un modèle intégrateur d’évaluation de la performance organisationnelle. Ce modèle est spécifique aux entreprises d’exploration minière et tient compte des attentes de leurs principales parties prenantes. Nous avons aussi considéré les listes d’indicateurs proposés par Boulianne (2005), Neely et al. (2002) et GRI (2010) toujours en tenant compte des caractéristiques spécifiques d’une entreprise d’exploration. Dans l’élaboration du modèle intégrateur, les attentes des parties prenantes, notamment, les investisseurs et les fournisseurs de services sont prioritaires, sans que nous négligions les attentes des parties prenantes secondaires, telles que le gouvernement et la société.
Pour élaborer ce modèle intégrateur, nous retenons la dimension économie de la synthèse des modèles d’application générale, nous révisons les dimensions « ressources humaines », «gestion interne» et «gouvernement et société». Par contre, nous éliminons les critères, relatifs aux produits fabriqués ou aux services fournies par l’ entreprise. De même, nous ne retenons pas non plus les critères relatifs à la compétitivité. En effet, cette dernière est relative au degré auquel les entreprises conservent et conquièrent le marché, alors que les entreprises d’exploration ne se compétitionnent que pour l’obtention de financement.
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Table des matières
INTRODUCTION
Chapitre 1: CONTEXTE DE LA RECHERCHE
1.1 Statistiques sur les entreprises d’exploration minière au Québec
1.1.1 Projets d’exploration minière au Québec
1.1.2 Dépenses en exploration minière au Québec
1.2 Éléments conditionnant les activités des entreprises d’exploration minière
1.2.1 Environnement et société
1.2.2 Gouvernement du Québec et développement durable
1.2.3 Communautés autochtones
1.3 Retombées
Chapitre II : PROBLÉMATIQUE
Chapitre III : CADRE CONCEPTUEL
3.1 Entreprise d’exploration minière
3.1.1 Définition de l’ exploration minière
3.1.2 Étapes du processus de l’exploration minière
3 .1.3 Définition d’entreprises d’exploration minière
3 .1.4 Caractéristiques d’une entreprise d’exploration minière
3 .1.4.1 Nature des activités
3.1.4.2 Personnes clés et innovation technologique
3.1.4.3 Financement et création de valeur
3.1.4.4 Environnement écologique
3.2 Principales parties prenantes des entreprises d’exploration minière
3 .2.1 Définition et typologie
3.2.2 Sélection
3.3 Définitions du concept de performance
3.3.1 Performance
3.3.2 Performance organisationnelle
3.3.3 Indicateurs de performance
3.4 Modèles d’évaluation et critères d’investissement
3.4.1 Modèles d’évaluation de la performance organisationnelle d’ application générale
3 .4.1.1 Tableau de bord prospectif
3.4.1.2 Modèle Dimensions, critères et indicateurs
3.4.1.3 Modèle approche des parties prenantes
3.4.1.4 Prisme de la performance
3.4.1.5 Tableau de bord de gestion
3.4.1.6 Synthèse des modèles d ‘application générale
3.4.2 Modèles d’ évaluation de la performance propres à l’industrie minière
3 .4.2.1 Global Reporting initiative (GRI)
3 .4.2.2 Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI)
3.4.2.3 Synthèse des modèles propres à l ‘industrie minière
3.4.3 Critères d’investissement
3.4.3.1 Aspects financiers
3.4.3.2 Aspects techniques
3.4.3.3 Qualité de la gestion
3.4.3.4 Impacts sur la communauté
3.5 Modèle intégrateur d’évaluation de la performance organisationnelle spécifique aux entreprises d’exploration minière
3.5.1 Dimension« économie»
3.5.2 Dimension « technique»
3.5.3 Dimension « Management »
3.5.4 Dimension « gouvernement et société»
Chapitre IV : MÉTHODOLOGIE
4.1 Choix de l’ approche Delphi
4.2 Présentation de la méthode Delphi
4.2.1 Définition et principes
4.2.2 Processus requis
4.2.3 Mesure de consensus
4.2.4 Variantes de l’approche Delphi
4.2.5 Avantages et inconvénients de la méthode Delphi
4.3 Mise en œuvre
4.3.1 Formation de l’équipe et définition du problème à étudier
4.3.2 Constitution d’un groupe d’expert
4.3.2.1 Critères de sélection
4.3.2.2 Procédure de sélection
4.3.3 Élaboration du premier questionnaire
4.3.4 Considérations éthique de la recherche
4.3.5 Déroulement pratique
4.3.5.1 Premier tour
4.3.5.2 Deuxième tour
4.3.5.3 Troisième tour
Chapitre V: RÉSULTATS
5.1 Participants
5.2 Indicateurs
5.3 Mesure de consensus en faveur d’un indicateur
5.4 Analyse des résultats
5 .4.1 Résultats relatifs aux résultats financiers
5 .4.1.1 Fonds de roulement (a)
5.4.1.2 Taux de dépenses d’exploration (b)
5.4.1.3 Dépenses annuelles d’ exploration (c)
5.4.2 Résultats relatifs à la capitalisation boursière
5.4.2.1 Évolution du cours de l’action (f)
5 .4.2.2 Volume moyen des actions transigées (g)
5.4.2.3 Capitalisation boursière totale (s)
5.4.2.4 Taux de croissance de l’action comparé au taux de croissance moyen des entreprises d’exploration minière (u)
5.4.2.5 Évolution de la capitalisation boursière totale (t)
5.4.2.6 Nombre des actions en circulation (e)
5.4.2.7 Rendement sur les actions (h)
5.4.3 Résultats relatifs à la qualité de propriétés
5.4.3.1 Nombre de découvertes réalisées (j)
5.4.3.2 Quantité des ressources découvertes pour une période donnée (i)
5.4.3.3 Valeur financière des actifs miniers (v)
5.4.3.4 Rythme de découvertes (k)
5 .4.4 Résultats relatifs aux personnes clés et à la visibilité de l ‘ entreprise
5.4.4.1 Financement annuel moyen obtenu (m)
5.4.4.2 Taux de réussite du financement pour une période donnée (n)
5.4.5 Résultats relatifs à la gestion des affaires
5.4.5.1 Qualité de partenariats (w)
5.4.5.2 Ratio de dépenses allouées pour trouver des ressources par rapport à la
quantité des ressources trouvées (1)
5.4.5.3 Nombre de partenariats (o)
5.4.5.4 Ratio de dépenses d ‘exploration/ Dépenses d’administration (d)
5.4.6 Résultats relatifs à l’ environnement et à la société
5.4.6.1 Nombre d’infractions à une loi sur les règles de l’autorité des marchés financiers (x)
5.4.6.2 Nombre d’infractions à une loi concernant l’environnement (y)
5.4.6.3 Nombre d’infractions aux lois et aux règlements pour une période donnée (q)
5.4.6.4 Montant de pénalité versé pour infraction aux lois et aux règlements (p)
5 .4.6. 5 Certification concernant l ‘application des principes du développement durable (z)
5.4.6.6 Nombre d’emplois directs créés (r)
5.5 Indicateurs retenus
5.6 Discussion
5.6.1 Perceptions du succès
5.6.2 Tentative de définition de succès
5.6.3 Interrelation entre les quatre dimensions de succès
5.6.3 Objectifs primaires et secondaires
5.6.4 Importance du succès relatif au« gouvernement et société»
CONCLUSION
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