Soutenance mémoire
Mise en place d’un système QRQC
Historique de groupe Trèves
La société textile Trèves a été fondée en 1836. À partir de 1930, elle a commencé à fournir l’industrie automobile. La société obtient son contrat le plus célèbre en devenant le fournisseur des capotes pour la Citroën 2CV. Depuis le début des années 1990, la société s’affirme comme le spécialiste européen des habitacles pour automobiles. Trèves agit comme contributeur actif de la politique de développement durable menée par les constructeurs automobiles. Son activité est consacrée à la conception, au développement et à la fabrication d’équipements pour les constructeurs automobiles selon quatre branches distinctes : les textiles et les revêtements, les sièges et les composants. Le groupe Trèves est implanté partout dans le monde, il se trouve en Europe, en Amérique, en Afrique et en Asie (Figure 2).
Les zones autonomes de production de Trèves Morocco
L’usine est répartie en 3 Zones autonomes de production (ZAP). Chaque ZAP est réservée à la production d’une multitude de projet. La ZAP 1 est destinée à la fabrication des appuis-tête et des matelassures dont l’unique client est Renault, alors que la ZAP 2 est réservée à la fabrication des appuis-tête dont les clients sont SEAT et Volkswagen. En revanche la ZAP 3 adopte un autre métier différent : le laminage qui alimente tous les usines de confection par des rouleaux de différents types de textile. Le principe de cette répartition est l’organisation du processus complet d’un produit ou d’une famille de produits en un seul groupe de collaborateurs et machines (Figure 7).
Le Siège remplit une fonction particulière dans un véhicule ; il accueille le conducteur et les passagers pour toute la durée d’un trajet et constitue ainsi un élément primordial dans la conduite de n’importe quel véhicule. Hormis le style extérieur, le siège intérieur présente un élément d’appréciation chez le client final. Il représente environ 5% du coût de fabrication d’une voiture. Le siège répond à de nombreuses contraintes; il doit s’intégrer dans le véhicule d’une manière sûre et harmonieuse tout en assurant les multiples fonctions qui permettront au conducteur d’avoir une meilleure position à bord, et aux passagers de voyager dans le maximum du confort. [1] Généralement un siège est composé d’armatures, d’une coiffe qui sera fixée sur la mousse, d’un appui-tête contenant de la mousse injectée, et un ensemble d’accessoires assurant diverses fonctions de sécurité et de confort (Figure 8).
Une matelassure se compose de la mousse, des clips et une toile, elle est fabriquée par une machine Stadium semi automatisée tournante qui possède deux robots et des moules de références différentes pour avoir la forme du produit désiré. Le produit chimique est injecté par l’opérateur à l’aide de 2 robots. 19 Une fois la pièce est démoulée, elle passe dans une calandreuse pour éliminer toutes les bulles d’air de la mousse. Les pièces produites passent sur un tapis roulant jusqu’à les postes de contrôle visuel. Si la pièce est conforme, elle passe au poste de finition et d’emballage, sinon elle passe au poste de retouche afin de détecter les défauts et les retoucher (Figure 14).
Produits chimiques utilisés Polyol
Un polyol ou polyalcool ou « glycol » est un composé organique caractérisé par un certain nombre de groupes hydroxyle (-OH). De formule chimique générale CnH2n+2On, ils possèdent au moins deux groupes alcool. Les polyols sont utilisés pour fabriquer des polymères comme les polyesters et les polyuréthanes, ils sont utilisés comme des bases dans l’industrie automobile pour la réalisation des mousses de polyuréthane destinées à la fabrication des APT en ajoutant de l’isocyanate pour la polymérisation. Le polyol utilisé dans l’entreprise Trèves Morocco est préparé à base de polyéther, polyol, eau, et additives (Tableau 2). [2]
Isocyanate Un isocyanate est un ion de formule -N=C=O, base conjuguée de l’acide isocyanique, qui peut former des sels tel l’isocyanate de sodium, et des composés chimiques portant le groupe fonctionnel isocyanate -N=C=O. Les composés isocyanates sont une ressource importante de divers secteurs industriels : papier, textile, adhésif, mousse polyuréthane dans le secteur automobile (Tableau 3).
Analyse de l’existant
Au début de mon stage, une mission m’a été confiée de réaliser un suivi des indicateurs de performance en communiquant au manager un rapport hebdomadaire. Ce dernier regroupe l’ensemble des indicateurs qualité qui reflètent l’évolution du process en termes des écarts détectés. Ces indicateurs ont été choisis avec pertinence voire que leur suivi est primordial pour l’identification des écarts et l’élaboration des plans d’action efficaces pour l’éradication de ces derniers par suite. Le rapport est affiché chaque semaine sur le tableau mis en place dans la ligne. Chaque ZAP possède son propre tableau d’animation des KPI (Figure 20). Ce rapport est structuré selon la logique du PDCA et présente de manière synthétique toutes les phases. En terme de résolution de problèmes, Planifier équivaut à poser des hypothèses qui s’avèrent dans le rapport à partir le suivi des indicateurs définis comme suit :
État d’esprit du QRQC
L’état d’esprit du QRQC, c’est l’amélioration quotidienne : c’est de mettre en place immédiatement ce qui peut l’être sans attendre la solution parfaite ou géniale. L’attitude face aux problèmes est devenue fondamentalement différente grâce au pratique du QRQC : les problèmes sont des opportunités d’amélioration qu’il faut rendre visibles au lieu de les cacher. La « sensibilisation opérateur » n’existe pas chez ceux qui pratiquent le QRQC, car ils ne s’arrêtent pas dans leur analyse de cause racine à « erreur opérateur » (ceux qui s’y arrêtent n’ont pas déroulé suffisamment les 5 pourquoi), mais cherchent à comprendre ce qui dans le process a pu permettre à l’opérateur de se tromper : attaquer les process, pas les hommes ou encore ne pas juger, ne pas blâmer. Ceux qui pratiquent le QRQC savent qu’il est stérile, voire contreproductif, de mettre la pression sur les individus (Figure 32). [5]
Le QRQC c’est aussi avoir l’impression de perdre du temps sur le déroulement des étapes de la méthode pour en gagner dans l’efficacité de l’action, afin d’être sûr de ne mettre en place que des actions utiles qui éradiquent le problème. L’état d’esprit QRQC, c’est aussi d’apprendre de ses problèmes, afin de se donner toutes chances de ne pas les reconduire.
Bilan Personnel
L’échange entre cette entreprise et moi en tant que stagiaire s’est avéré plus que bénéfique. D’un côté, j’ai en effet pu apporter à cette entreprise des éléments théoriques et des outils pratiques utiles à la concrétisation d’un projet combinant l’aspect technique et la gestion de projet. Et, d’un autre côté, ce fut pour moi l’occasion d’allier la théorie du métier à la pratique dans une structure où on est loin d’être déconnecté de la réalité du monde du travail, d’ouvrer aux adaptations indispensables de certains outils et surtout d’acquérir une expérience pratique de certaines missions que je serai certainement amené à accomplir très prochainement dans le cadre de mon futur poste. En outre, ce stage n’a pas manqué de mettre à jour l’importance des relations humaines dans le monde professionnel, des relations souvent complexifiées du fait des différences de culture et de mentalité qui peuvent exister au sein d’une même entreprise. Ma collaboration tantôt avec les opérateurs et tantôt avec les responsables des services et le directeurs de site en a constitué un bel exemple.
Par ailleurs, j’ai beaucoup apprécié la disponibilité des membres de ce projet, leur professionnalisme et les conseils qu’ils m’ont donné. Surtout de travailler sur un projet de niveau stratégique et avoir l’opportunité de participer à la définition de la stratégie de l’entreprise. Pendant cette période, j’ai pris part au déploiement de QRQC, j’ai eu l’occasion de voir comment un problème détecté par un opérateur peut devenir un problème de deuxième niveau, de voir comment une suggestion d’un opérateur peut être une solution généralisée dans toute l’usine, et cela grâce à ce mode de management qui développe l’esprit d’équipe, et implique tous les acteurs dans une dynamique d’amélioration continue.
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Table des matières
Dédicace
Remerciement
Résumé
Abstract
Liste des Figures
Liste des Tableaux
Liste des Abréviations
Introduction générale
Chapitre I : Contexte général du projet
I.Présentation du groupe Trèves
II.Historique de groupe Trèves
III. Présentation du groupe Trèves Morocco
III.1 Historique de Trèves Morocco
III.2 Fiche Signalétique
III.3 Département de Trèves Morocco
III.4 Les produits de Trèves Morocco
IV.Les zones autonomes de production de Trèves Morocco
IV.1 Processus de Fabrication
IV.2 Composants d’un appui tète
IV.3 Processus de fabrication d’un appui-tête
IV.4 Processus de fabrication d’une matelassure
IV.5 Produits chimiques utilisés
Chapitre II : Cahier des charges et gestion de projet
I.Cahier des charges
I.1 Contexte pédagogique
I.2 Acteur du projet
I.3 Besoins exprimés
I.4 Analyse des risques du projet
I.5 Contraintes
II.Gestion de projet
II .1 Planning du projet
II.2 Analyse fonctionnelle
II.2.1 Diagramme bête à corne
II.2.2 Diagramme de pieuvre
II.2.3 Cahier des charges fonctionnel
II.3 Charte de projet
Chapitre III : Analyse de l’existant
Introduction
I.QQOQCP
II.Analyse de l’existant
II.1 Suivi des indicateurs et détermination du projet pilote
II.1.1 Taux de rebut
II.1.2 Coût de rebut
II.1.3 Audit de poste
II.1.4 Alerte des clients
II.2 Identification des causes :
Chapitre IV : Mise en place d’un système QRQC
I.Présentation du QRQC
I.1 Définition
I.2 Principes
I.3 État d’esprit du QRQC
I.4 Outils
II.Mise en place d’un QRQC
II.1 Démarche de déploiement : PDCA
II.2 Application de la démarche PDCA
II.1 Plan
II.2 Do
II.3 Check
II.4 Act
Chapitre V : Résultat et gain du projet
Gains
Bilan Personnel
Conclusion générale et perspective
Annexe
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