Mise en place d’un système de management de la qualité selon l’ISO 9001

La mise en place d’un système de management de la qualité selon l’ISO 9001 version 2008

La mise en place d’un système de management de la qualité contribuera à l’amélioration de la performance de l’entreprise, de façon pérenne, tout en répondant aux besoins de toutes les parties prenantes (les clients, le personnel, les actionnaires, les fournisseurs, les partenaires…). A dessein de concevoir le SMQ de CDTC, j’ai suivi la démarche, qui se présente en 10 étapes :
1 Définir l’objet de l’organisme. 2 Définir et communiquer la politique de l’organisme. 3 Déployer des objectifs cohérents et mesurables. 4 Déterminer les processus de l’organisme. 5 Définir les activités et les séquences des processus. 6 Définir les responsabilités des processus. 7 Définir la documentation des processus. 8 Définir les activités de surveillance et de mesures de l’efficacité des processus. 9 Mesurer et améliorer les performances. 10 Continuer sans cesse.
L’objet de l’organisme
Il s’agit de déterminer en première étape la finalité, le métier, les clients de l’organisme et leurs attentes. Puis il faut, à partir des résultats de cette réflexion, formaliser le domaine d’application, c’est-à-dire définir les activités qui sont couvertes par les dispositions du système de management de la qualité. Enfin, il faut délimiter le périmètre du système de management de la qualité (secteur géographique, typologie de clients, activités, etc.)
Les politiques de l’organisme
L’organisme doit définir la politique qualité (levier opérationnel) servant de cadre à l’élaboration des objectifs à plus court terme (objectifs annuels). Une fois cette politique exprimée, il faut la communiquer au personnel (à tous les niveaux) et s’assurer qu’elle soit comprise et acceptée.
La politique qualité est une traduction à court terme des orientations stratégiques de l’organisme. Tel un levier opérationnel, la politique qualité permet à l’organisme d’agir sur des axes prioritaires visant à atteindre une finalité plus lointaine.
Bien qu’il ne soit pas exigé que la politique qualité soit documentée, il apparaît évident de la formaliser sous une forme écrite pour garantir sa communication et son appropriation par chacun.
Socle de toute démarche de management, la politique qualité doit être établie dans le but de servir de cadre à l’élaboration des objectifs qualité. Cette dernière doit en outre être adaptée à la finalité de l’organisme et comprise par l’ensemble du personnel.
Ainsi avant même de réfléchir aux modes originaux de représentation des objectifs et résultats qualité, il apparaît évident de fournir un minimum d’effort sur la forme de la politique qualité pour garantir une communication efficace et une appropriation par tous de la finalité et des orientations de l’organisme.
Les objectifs cohérents et mesurables
A partir de la politique qualité, la direction doit définir des objectifs mesurables permettant de vérifier l’aptitude de l’organisme à mettre en œuvre sa stratégie.
La notion d’objectifs qualité est abordée dans la norme ISO 9001 : 2008 dans le chapitre 5.4.1 dans lequel on demande à la direction de s’assurer que les objectifs qualité, y compris ceux nécessaires pour satisfaire les exigences relatives au produit [voir 7.1 a], sont établis aux fonctions et aux niveaux appropriés au sein de l’organisme. Les objectifs qualité doivent être mesurables et cohérents avec la politique qualité.
Ainsi pour définir des objectifs en phase avec ces exigences, la méthode A.S.M.A.C. (ou méthode S.M.A.R.T. en anglais) s’avère être un outil efficace permettant de se poser les bonnes questions pour vérifier si les objectifs en place ou prévus sont pertinents avec :  S pour Spécifique  M pour Mesurable  A pour Atteignable  R pour Réaliste  T pour Temporel (ou inscrit dans le Temps)
Les processus de l’organisme
Les processus sont un ensemble d’activités corrélées, qui interagissent pour transformer des données d’entrée en données de sortie. Gérer les activités comme des processus permet d’atteindre les objectifs de manière plus rationnelle et efficiente. La force de l’approche processus réside dans la transversalité qu’elle induit. En effet, raisonner processus c’est éliminer les cloisons qui séparent les services, c’est optimiser les flux, c’est améliorer la circulation de l’information. L’information doit donc être optimisée pour une meilleure circulation, au profit d’une plus grande satisfaction des clients. C’est pourquoi la norme ISO 9001 demande que les processus et leurs interactions soient identifiés et maîtrisés. La cartographie des processus est un outil permettant de formaliser synthétiquement l’approche processus. La cartographie peut en outre servir de vecteur de communication en interne Pour accroitre l’efficacité d’un processus, les ressources nécessaires à son pilotage doivent être identifiées et mises à disposition : main d’œuvre, milieu, matière, matériel, méthodes (approche 5M).
Les activités et les séquences des processus
Chaque processus regroupe une somme d’activités qu’il convient de définir. Par exemple un processus achat regroupe les activités de sélection des fournisseurs, de passation de commande, de contrôle à réception et de réévaluation des fournisseurs. Chacune de ces activités doit être identifiée et décrite avec le formalisme adapté à la complexité de ces activités et à la compétence du personnel. L’approche processus induit la notion de client/fournisseur interne (approche systémique) par le fait que tous les processus interagissent les uns avec les autres. Il convient d’identifier les interactions et s’assurer de l’intégrité des flux. Des méthodes et des outils tels que diagrammes, matrices, tableaux peuvent être utilisés pour appuyer le développement des séquences de processus et de leurs interactions.
 Les responsabilités des processus
Pour qu’un processus fonctionne de manière efficace il doit être piloté de sorte à ce que les dispositions établies soient appliquées. Il faut donc identifier l’équipe de pilotage des processus et nommer ce que l’on appelle des pilotes de processus. Les pilotes de processus peuvent avoir l’une ou plusieurs des missions suivantes :
– S’assurer du traitement du dysfonctionnement – Traiter la surveillance et la mesure – Etre responsable de la communication et des résultats – Optimiser les ressources – Mettre en œuvre des actions d’amélioration.
La documentation des processus
Les dispositions prévues pour la réalisation des activités doivent, lorsque nécessaire être formalisées afin de garantir l’homogénéité des pratiques en cas d’absence ou de remplacement du personnel notamment.
* Les procédures
Les procédures doivent être simples et adaptées au niveau des utilisateurs. Il faut garder à l’esprit que les procédures sont des outils, non des contraintes supplémentaires.
Documenter c’est à la fois : 1) Réfléchir sur l’essentiel, les points bloquants, les risques 2) S’assurer de l’homogénéité des pratiques 3) Apporter la démonstration de conformité aux pratiques 4) Prévenir les départs non planifiés 5) Améliorer l’intégration des nouveaux collaborateurs.
Une procédure est un document qui décrit la manière d’accomplir une activité ou un processus. Une procédure doit à la fois répondre aux exigences de l’entreprise et créer les conditions d’une application efficace. Pour cela, deux conditions doivent être remplies conjointement :  Le fond : le contenu de l’information doit être approprié, pertinent et suffisant.  La forme : elle participe à la bonne compréhension de l’information et par conséquent à la mise en œuvre de la procédure. La forme participe également à la gestion de la procédure (identification, élaboration, diffusion, révision, etc.).
 Les qualités d’une procédure :
1) UTILE pour assurer la mise en œuvre des principes et des exigences des différents référentiels applicables dans le cadre spécifique de l’organisme. 2) EXACTE dans son contenu et dans sa forme. 3) COMPLÈTE en respectant la condition « nécessaire et suffisante ». 4) COMPATIBLE avec les autres documents de l’entreprise (manuel qualité, autres procédures, consignes, etc.) et les autres systèmes de management. 5) CLAIRE et ACCESSIBLE aux intéressés. 6) CONTRÔLABLE dans sa mise en œuvre.
Les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus
Que ce soient des contrôles, des audits ou des indicateurs de performance, les activités de surveillance et (lorsque cela est possible) de mesure doivent être déployées pour vérifier l’efficacité des processus ; c’est-à-dire leur aptitude à atteindre les résultats planifiés (les objectifs).
Les indicateurs : Un « bon » indicateur, adapté aux besoins, doit disposer de 3 qualités : Simplicité, Représentativité, Opérationnalité.  Simplicité d’un indicateur Un bon indicateur doit être compris du plus grand nombre. Il convient donc de privilégier les modes les plus simples pour caractériser la performance d’une situation, d’une activité ou d’un processus.
 Représentativité d’un indicateur Il ne doit pas y avoir de débat possible sur la mesure. Pour y parvenir un indicateur doit être à la fois objectif, exhaustif et quantifiable.
 Opérationnalité d’un indicateur Les indicateurs déployés doivent permettre de donner des informations valides pour prendre des décisions à temps.
 Les indicateurs « rétroviseurs » qui caractérisent une situation dépassée ne permettent pas d’agir effectivement sur les résultats en déclenchant des actions préventives ou correctives si les seuils d’alerte sont atteints.

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Table des matières

Introduction
1- Présentation de l’entreprise
1-1- Le marché des pièces de rechanges
1-2- Le marché de l’entreprise
2- Partie Théorique
2-1- La Mise en Place d’un Système de Management De la Qualité Selon l’ISO 9001
2-1-1- L’objet de l’organisme
2-1-2- Les politiques de l’organisme
2-1-3- Les objectifs cohérents et mesurables
2-1-4- Les processus de l’organisme
2-1-5- Les activités et les séquences des processus
2-1-6- Les responsabilités des processus
2-1-7- La documentation des processus
2-1-8- Les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus
2-1-9- – La mesure et l’amélioration des performances
2-1-10- L’amélioration continue
3. Partie Pratique
3.1. L’objet de CDTC
3.1.1. Le métier de CDTC
3.1.2. Les clients de CDTC
3.1.3. Les attentes clients
3.2. La politique qualité CDTC
3.3. Les objectifs de CDTC
3.4. Les processus de CDTC
3.5. Les activités et les séquences des processus
3.5.1. Processus marketing
3.5.2. Processus commercial
3.5.3. Processus administration des ventes
3.5.4. Processus management
3.5.5. Processus Administration
3.6. Les responsabilités des processus
3.7. La documentation des processus
3.8. Les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus
3.9. La mesure et l’amélioration des performances
3.9.1. Le traitement des non-conformités et des réclamations clients
3.9.2. La revue de direction
3.10. L’amélioration continue
Conclusion
Références bibliographiques

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