Soutenance mémoire
METTRE EN OEUVRE SA STRATEGIE DE PRIX
Principe
L’enquête de clientèle est un excellent outil d’échange avec ses clients. Elle permet de mieux connaître sa clientèle, ses attentes, ce qu’elle apprécie dans le cabinet, ce qu’elle aimerait voir améliorer.
Voici des exemples de sujets qui peuvent être approfondis via une enquête de clientèle :
– Mieux connaître la typologie de sa clientèle : âge, milieu social, pouvoir d’achat, nombre d’animaux possédés, taille de l’exploitation, motivation à posséder l’animal ou à faire le métier d’éleveur, motivations d’achats (recherche d’expertise, de prix, de sécurité …).
– Mesurer objectivement l’image et le potentiel de marché du cabinet : pourcentage de clients intéressés par la nutrition, les suivis d’élevage, les bilans sanitaires…
– Mieux connaître les attentes de ses clients en terme de prestations et de services.
C’est l’occasion de donner la parole à ses clients et de leur demander ce qu’ils pensent du cabinet : Accueil, durée d’attente, offre produits, qualité du conseil, prix, attentes en terme de services, etc. Tous les aspects de la relation client peuvent être abordés.
L’objectif est d’identifier objectivement le niveau de qualité perçu, les points forts et les points faibles du cabinet. Cela permet ensuite de trouver les bons axes d’amélioration ou d’innovation. Bien sûr, cette perception doit être évaluée et suivie dans le temps, ce qui suppose de réaliser ce type d’études tous les ans ou tous les deux ans pour juger des évolutions et de l’efficacité des actions mises en oeuvre.
Il faut se souvenir qu’un client insatisfait le fait savoir à dix personnes alors qu’un client satisfait le fait savoir à trois personnes. A moyen terme, un client fidèle dépense six à huit fois plus qu’un nouveau client.
Enfin, l’enquête de clientèle est l’occasion de mobiliser l’ensemble de l’équipe autour de la démarche et de les motiver en les impliquant.
Comment réaliser une enquête de clientèle ?
Déterminer l’échantillon : l’idéal serait d’interroger l’intégralité des clients qui figurent dans le fichier, ce qui reste quasiment impossible à réaliser dans les faits. On sélectionne un échantillon qui, à défaut d’être exhaustif, doit être représentatif de la clientèle concernée : répartition des âges, proportionnalité du nombre d’animaux possédés, représentation des différents types d’élevages, taux de fréquentation du cabinet. Il est d’ailleurs important d’interroger des clients qui fréquentent peu le cabinet.On peut ainsi mieux cerner les facteurs qui expliquent leur comportement.
· Etablir le questionnaire : Il est évident qu’on aurait envie de poser une multitude de questions intéressantes, d’aborder un maximum de thèmes. Il faut au contraire se concentrer sur un petit nombre de sujets et de questions en rapport direct avec les objectifs fixés. Répondre à ce questionnaire ne doit pas prendre plus de 5 minutes : les questions doivent être concises et très facilement compréhensibles.
Le questionnaire sera donc constitué de questions fermées (réponses prédéfinies : oui/non, échelle de valeur bon/moyen/faible,…) pour commencer, puis de quelques questions ouvertes appelant une réponse développée. Un emplacement spécifique permettra au client de noter ses remarques et ses observations personnelles. Enfin, en bas de questionnaire on demandera les renseignements personnels concernant le sondé : nom, prénom, adresse, âge, nombre d’animaux possédés.Il faut préciser toujours au bas du questionnaire que ces renseignements sont facultatifs et confidentiels, comme le recommande la CNIL.Des exemples de questionnaires sont donnés en annexe II. pour les activités rurale et canine.Mener l’enquête : Le plus simple et le plus économique est de remettre le questionnaire directement au client en salle d’attente. Pour le succès de l’opération, il est important d’impliquer votre personnel, qui n’hésitera pas à expliquer les motivations du cabinet.On peut aussi envoyer le questionnaire aux membres de l’échantillon, en particulier si on veut sonder les clients qui viennent peu au cabinet.
A noter : une enquête menée directement au sein du cabinet présentera toujours des résultats plus positifs qu’en « aveugle » (dans la rue par exemple).
L’enquête de clientèle est particulièrement efficiente pour la validation, la mise en place et la définition du tarif d’un nouveau service au sein de votre cabinet : petshop, toilettage, gardiennage, espace de vente rural dédié, suivi alimentation, suivi reproduction, …
L’environnement concurrentiel : L’entreprise vétérinaire face à la concurrence
L’environnement concurrentiel influence la fixation des prix en agissant directement sur les comportements des clients.Chaque cabinet vétérinaire se positionne par rapport à son environnement concurrentiel local et raisonne sa stratégie de prix en fonction de l’utilisation et de la perception des produits par le client (haut de gamme, médical, banalisé, …). Cet environnement concurrentiel est à étudier à travers trois composantes principales :
– L’offre de services : prestations, conditions commerciales, accueil, communication, relationnel, filiation, …
– L’offre produits : largeur de gamme, produits d’appel, présentation, présentation, forme, dosage, …
– L’offre prix : tarifs, remises, offres promotionnelles, …
Les acteurs concurrents sur la vente de médicaments et de produits
Les autres vétérinaires
Il y a presque 6000 cabinets vétérinaires en France en 2008 pour environ 9200 praticiens libéraux.Au regard de la stratégie de prix, les autres vétérinaires ne sont pas les principaux concurrents d’un cabinet ou d’une clinique. La concurrence entre vétérinaires se joue habituellement davantage sur des critères de périmètre d’activité, de compétence perçue, et de relationnel client. Le prix est rarement un critère prioritaire dans le choix d’un praticien, sauf peut-être en élevage industriel. Il est habituellement rare qu’un vétérinaire « agresse » ses confrères par une politique de prix très bas, en-dehors de quelques cas locaux ou régionaux bien connus.On se tournera donc vers les autres professions de l’animal et de la santé animale pour rechercher les véritables concurrents des vétérinaires en matière de prix.
Les pharmacies
Les officines représentent les principaux concurrents des vétérinaires, car les médicaments vétérinaires s’achètent très majoritairement dans des circuits « techniques ». Leur réseau est très dense avec environ 22600 pharmacies pour 28000 titulaires en 2006, souvent bien placés et facilement accessibles). Leurs horaires d’ouverture sont larges, généralement plus de 60 heures par semaine, et le personnel entièrement dédié à la vente. Surtout, les officines bénéficient d’une fréquentation très élevée, de l’ordre de 20 contacts par an pour une famille moyenne (contre 2,5 chez le vétérinaire). En revanche, les gammes immédiatement disponibles dans l’officine sont souvent étroites et les connaissances en santé animale du personnel peu perçues par la clientèle.
Les groupements:
Les groupements sont des concurrents importants des vétérinaires ruraux pour tous les médicaments dérogatoires et certains actes ou services classiques pour les élevages. Leur forte proximité avec les éleveurs et leurs politiques tarifaires souvent agressives en font des concurrents sérieux des vétérinaires, les pressant de tirer toujours davantage leurs prix.
Les libres-services agricoles (LISA) /jardineries et les animaleries
Les LISA, les jardineries, et les animaleries abordent l’animal sous l’angle de son quotidien et de son environnement. Ils sont donc d’importants concurrents sur le Petfood et sur les accessoires animaux de compagnie, mais sont peu présents sur le marché de la santé et du médicament, le plus souvent limité à quelques produits d’entrée de gamme et quelques références leader, en particulier sur les APE.Ces points de vente sont très accessibles et se positionnent en spécialiste de l’animal de compagnie.
Les hypermarchés et les supermarchés
Les GMS, Grandes et Moyennes Surfaces, sont les concurrents les plus éloignés de l’univers vétérinaire. Elles ne visent pas les mêmes cibles de clientèle et leurs gammes de produits ne sont pas comparables en technicité et en qualité aux gammes vétérinaires. Il ne s’agit donc pas d’une véritable concurrence au quotidien même si on peut observer sur plusieurs années des glissements de clientèle correspondant à des tendances de fond, comme pour le Petfood, avec l’essor des aliments secs et haut de gamme ces dernières années, ou l’essor d’une clientèle féline de plus en plus exigeante et ne se contentant plus des produits en GMS.
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Guide du mémoire de fin d’études avec la catégorie MÉDECINE VETERINAIRE |
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Table des matières
INTRODUCTION
Première Partie : POURQUOI METTRE EN PLACE UNE POLITIQUE DE PRIX AU SEIN DU CABINET VETERINAIRE ?
I. Le vétérinaire perçu comme cher
II. La part des produits dans le revenu des vétérinaires
III. Une concurrence active
Deuxième Partie : POSITIONNER SON CABINET EN FONCTION DE SES ATOUTS ET DE SON ENVIRONNEMENT
I. Analyse des facteurs externes au cabinet
I.A. La zone de chalandise et sa clientèle
I.A.1. L’analyse du marché
I.A.2. L’analyse des fichiers clients
I.A.3. L’enquête de clientèle
I.B. L’environnement concurrentiel : L’entreprise vétérinaire face à la concurrence
I.B.1. Les acteurs concurrents sur la vente de médicaments et de produits
I.B.2. La veille concurrentielle locale
I.B.3. Créer un observatoire de la concurrence locale
I.C. Les produits de référence
I.C.1. Les différents types de produits
I.C.2. La stratégie des laboratoires pour vendre les produits de référence
II. Analyse des facteurs internes : bilan au sein du cabinet
II.A. Connaître le profil de son équipe
II.B. Analyser le profil financier de son cabinet
II.B.1. Tableau de bord de suivi de l’activité
II.B.2. Calcul de rentabilité par famille de produits
II.C. Principaux calculs de gestion commerciale
II.C.1. La marge brute unitaire
II.C.2. Le taux de marque
II.C.3. Coefficient de revente
II.C.4. Détermination du prix de vente à partir du prix d’achat et du taux de marque
III. Définition du positionnement du cabinet vétérinaire
III.A. Choisir son positionnement
III.A.1. Positionnement SPECIALISTE
III.A.2. Positionnement GENERALISTE
III.A.3. Positionnement COMMERCIAL
III.A.4. Les dangers de la concurrence par les prix
III.B. Définir son assortiment de gamme
III.B.1. Réaliser un inventaire
III.B.2. Rationaliser le nombre de références
III.B.3. Structurer ses gammes
III.C. Définir sa stratégie de prix
Troisième Partie : METTRE EN OEUVRE SA STRATEGIE DE PRIX
I. Maîtriser ses achats
I.A. Les remises financières et les remises en unités gratuites (UG)
I.A.1. Quelques définitions
I.A.2. Remises en pourcentage et en valeur absolue
I.A.3. Les remises en unités gratuites (UG)
I.B. Gestion des remises
I.B.1. Les remises en cascade
I.B.2. Négociation d’unités gratuites
I.B.3. Négociation d’un prix d’achat à partir d’un prix de marché et d’un objectif de taux de marque
II. Fixer ses prix de vente
II.A. Quelques notions sur le prix
II.A.1. Comment réfléchir son prix de vente
II.A.2. Le prix psychologique et l’élasticité des prix
II.B. Fixer ses prix par la pondération des marges
II.B.1. La pondération des marges
II.B.2. Répercussion des remises fournisseurs
II.C. Evolutions possibles des politiques commerciales
II.C.1. Adapter sa politique commerciale à des actes ou des situations ciblées
II.C.2. Pratiquer remises et promotions
II.C.3. Travailler la relation client
II.D. Gérer sa politique prix
III. Animer sa politique prix
III.A. La promotion des ventes
III.A.1. Les offres promotionnelles incitatives
III.A.2 Animer et suivre une opération promotionnelle
III.B. Huit méthodes pour augmenter ses prix en douceur
III.B.1. Modifier de manière systématique et régulière ses prix
III.B.2. Augmenter les prix sur les produits peu connus
III.B.3. Rester dans le même palier d’euro
III.B.4. Modifier le contenu de l’offre
III.B.5. Proposer une offre globale
III.B.6. Référencer une nouvelle marque à fort conseil
III.B.7. Proposer une promotion avant de revenir un prix « normal » supérieur à l’ancien
III.B.8. Profiter d’une innovation
III.C. La réglementation
III.C.1. Code du Commerc
III.C.2. Nouveau code de déontologie (J.O n°236 du 11 octobre 2003)
III.C.3. La DGCCRF
IV. Communiquer sur le prix
IV.A. Affichage des prix des actes et des produits
IV.A.1. Prix des actes
IV.A.2. Prix des produits
IV.A.3. Les promotions
IV.A.4. Facture détaillée
IV.A.5. Séparer les espaces de soins et de vente
IV.A.6. Le prix à la cure ou au kilo
IV.B. Le dialogue avec les clients
IV.B.1. Etre à l’aise avec le prix
IV.B.2. Répondre à une objection sur le prix
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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