Méthodologie et outils d’analyse stratégique

METHODOLOGIE D’INTERVENTION

La méthodologie d’intervention tels que présenté dans la figure 3.1, a été mis en œuvre sous la forme d’une succession d’étape.

Toutes les étapes ont été sujet de réunion de validation avec la direction générale afin de valider l’outil de collecte de données (guide d’entrevue) mais également pour appuyer la mission dans la mise en relation avec les professionnels et le ministère de tutelle.

Phase de pré diagnostic

Il s’agit de la phase de cadrage de la mission avec la direction générale pour valider les objectifs et les résultats escomptés de l’analyse stratégique. Cette étape est importante dans la mesure où elle a permis de limiter le champ d’intervention de notre mission d’analyse. Les principales recommandations sont les suivants : – Analyse de la perception interne (cadres de l’entreprises) et externe (bénéficiaires et ministère de tutelle) des activités du GICA. – L’analyse se limitera aux aspects techniques des interventions, les aspects financiers sont régis par la réglementation en vigueur. – Adéquation des activités en relation avec la stratégie et orientation du secteur des conserves et semi conserves alimentaires. En effet, ces recommandations constituent le champ d’intervention de cette mission pour une éventuelle analyse stratégique des interventions du GICA. Ainsi, cette analyse s’apparente à une mission d’audit d’intervention où l’analyse, outre les outils déployés, constitue une base de mesure de la pertinence des interventions en adéquation avec les attentes des acteurs du secteur. Cette partie a concerné également la revue bibliographique disponible sur les activités du GICA et les documents stratégiques du secteur.

Choix et développement des outils d’analyse En adéquation avec les attentes de la direction général du GICA pour l’analyse des interventions, 2 principales outils d’analyse ont été adaptés et ce sur la base d’entrevue directes avec les cadres du GICA mais également avec un échantillon d’acteur du secteur (industriels) et ministères de tutelles (représentés par la Direction Général des industries alimentaires). Nous présenterons dans ce qui suit les outils développés.

Analyse PESTEL Le but d’une analyse PESTEL est de pouvoir identifier les influences que les facteurs macroenvironnement aux peuvent exercer sur une entreprise. Que ce soit des influences positives ou négatives, il est important de mettre en place un modèle PESTEL afin de les connaître et, par conséquent, mieux faire avancer l’entreprise. L’analyse PESTEL met en œuvre six grands acteurs que voici :
POLITIQUE : il s’agit des facteurs politiques aussi bien au niveau national, qu’international, qui peuvent influencer le développement des activités et de la commercialisation des biens et services. ECONOMIQUE : cette variable correspond à la concurrence qui existe entre l’entreprise et les principaux concurrents, mais aussi à la conjoncture économique actuelle qui peut entraîner des changements au sein de l’entreprise (fiscalité, prix des matières premières, emploi, et comportement d’achat, crise, etc…)
SOCIOCULTUREL : il s’agit du volet social de l’activité. Nous pouvons abroder les aspects culturelles, le chômage et tout autres aspect démographique, habitude de consommation, niveau de rémunération ou revenu des ménages, , etc…
TECHNOLOGIQUE : ce niveau du PESTEL est relatif à la compétitivité technologique afin de se démarquer des concurrents, l’entreprise doit être présente sur un marché dans lequel l’innovation est une source de développement. Au sein de l’entreprise nous devons imaginer comment financer la recherche et le développement, pour permettre à l’entreprise d’être un acteur performant sur le marché d’un point de vue technologique.
ENVIRONNEMENT : cet aspect prend en compte l’ensemble des ressources naturelles qui sont susceptibles d’avoir une influence positive ou négative sur l’activité de l’entreprise mais également l’influence de l’activité de notre entreprise sur l’environnement (, pollution, pénurie des matières premières, coût de l’énergie etc…).
LEGISLATIF : le dernier aspect du PESTEL, prend en compte le déroulement et l’évolution de l’entreprise, puisqu’il a un impact direct sur l’organisation et les individus qui en font partie (normes, législation en vigueur , droit du travail, etc…).

Analyse SWOT La matrice SWOT (acronyme en anglais : Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou AFOM (acronyme en français : Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un outil d’analyse stratégique de l’entreprise. Cet outil a été développée dans les années 60 par quatre professeurs de la Harvard Business School, est un support pour une démarche structurée de réflexion en groupe. Elle permet aux entreprises, organisations ou cabinets de consulting d’exprimer leurs expériences, déceptions, espoirs et inquiétudes par rapport à l’organisation ou le projet. Le SWOT permet l’identification des forces et des faiblesses de l’organisation ou du projet, à la lumière des opportunités et menaces de l’environnement externe.

Guide du mémoire de fin d’études avec la catégorie Analyse PESTEL

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Table des matières

Remerciements
Table des matières
Liste des figures
Liste des tableaux
Introduction générale
Chapitre 1 : Présentation du GICA
1.1. Introduction
1.2. Forme juridique
1.3. Missions
1.4. Organisation
1.4.1. Direction Administrative et Financière
1.4.2. Direction de développement et de suivi des chaînes de valeurs
1.4.3. Direction du développement commercial et marketing
1.4.4. Direction de la promotion de la qualité et de la sécurité alimentaire et environnementale
Chapitre 2 : La branche des conserves et semi conserves en Tunisie
2.2. La branche des conserves et semi conserves alimentaires en Tunisie
2.2.1. Conserve de Fruit et Légume
2.2.2. L’activité des semi-conserves
2.2.3. Conserves de poisson
2.3. Exportation des conserves et des semi Conserves
2.4. Environnement institutionnel du secteur
Chapitre 3 : Méthodologie et outils d’analyse stratégique
3.1. Introduction
3.2. Méthodologie d’intervention
3.2.1. Phase de pré diagnostic
3.2.2. Choix et développement des outils d’analyse
3.2.3. Echantillonnage et collecte des données
3.3. Validation et analyse des données
Chapitre 4 : Résultats et discussion
4.2. Analyse PESTEL
4.3. Analyse SWOT
4.4. Recommandations interne cadres du GICA
4.5. Recommandations des opérateurs
4.6. Recommandations ministère de tutelle
Chapitre 5 : Conclusion et pistes de développement
5.1. Conclusion
5.2. Pistes de développement
Références bibliographiques
Annexe 1 : Guide d’entretien Interne
Annexe 2 : Guide d’entretien entreprises
Annexe 3 : Guide d’entretien ministère de l’industrie