MESURE DE PERFORMANCE DE GESTION INDIVIDUELLE DU PERSONNEL

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La Gestion des Ressources Humaines

La GRH est l’une des fonctions de l’entreprise qui gère l’ensemble des salariés, des groupes de salariés et des organisations des représentants. Elle a pour but l’optimisation perpétuelle des compétences au service de la stratégie de l’entreprise, dans la définition de laquelle elle intervient. Cescompétences sont obtenues par une adéquation d’effectifs, de qualification et de motivation7. « La GRH est l’ensemble des activités qui permetten à une organisation de disposer des RH correspondantes à ses besoins en qu alité et quantité ». Ainsi, la GRH s’assure de l’adéquation du capital humain aux besoins de l’organisation. Ceci se traduit par la réalisation de diverses activités que nous allons voir successivement dans cette partie.
Plus anciennement gestion du personnel, la gestion des ressources humaines relève plutôt de l’administration, l’application des règles, la mobilisation des ressources humaines impliquées dans l’activité d’une organisation, le management des ressources humaines regroupe plus précisément les stratégies et méthodes, l’organisation de travail, l’implication et la dyna misation des employés, l’anticipation et la gestion prévisionnelle, le dialogue social, les études quantitatives. Mais d’un point de vu général, le management est une partie armip d’autres de la gestion des ressources humaines9.
· La performance:
La performance est qualifiée comme résultat le meilleur en termes de moyens et de coûts. Une chose est performante quand elle produit l’effet qu’on attend avec un minimum d’effort et un moindre coût. 10Dans ce sens, la performance est l’ensemble de l’efficacité (résultats obtenus) et de l’efficience (ressources). La performance peut donc se résumer comme suit : Performance = Efficacité + Efficience.
· La performance du personnel:
Dans le quotidien, le personnel peut se définir comme l’ensemble des individus mis à la disposition d’une organisation afin de pou rsuivre les objectifs liés à son activité. De ce fait, la performance de l’organisation est liée à celle de son personnel. En effet, la performance du personnel est liée auxmissions des professionnels de cette fonction. C’est-à-dire que la performance d’une org anisation est le résultat positif des missions confiées à son personnel. Ainsi, la performance du personnel est associée à la performance organisationnelle.
· La performance organisationnelle:
L’Organisation affiche de bonne performance lorsqu’ elle développe les stratégies cohérentes avec les compétences du personnel. La éflexionr sur les sources de la performance de l’Organisation affirme que la performance du personnel et celle de l’o rganisation sont interdépendantes et complémentaires. Au sein des organisations publiques telle que le Ministère, la GRH s’appuie surtout d’un côté sur la hiérarchie et le contrôle pour administrer et le salaire, la sta bilité de l’emploi pour la motivation de ses agents de l’autre côté. Quant à la gestion de la performance, nous verrons que celle-ci est partagée entre les chefs hiérarchiqueset la DRH qui s’occupe des formations des gens et de leurs avancements.

PROBLEMATISATION ET FORMULATION DES HYPOTHESES

Problématisation

Dès lors, la question fondamentale qui se pose est de savoir si : « une bonne Gestion des Ressources Humaines garantit la performance du personnel. »

Formulation des hypothèses

Les hypothèses à vérifier dans cette recherche sont comme suit :
– la GRH permet à l’atteinte des objectifs des diff érents services et de l’institution.
– la GRH incite à la responsabilisation du personne l.

Détermination des objectifs

Répondre à une telle question de départ nous permettrait d’aller dans le sens de notre objectif global qui est d’ «Etudier les relatons entre la gestion des ressources humaines et la performance du personnel. » Pour ce faire, les objectifs spécifiques quant à eux consistent à identifier les paramètres de la gestion des ressources humaines, et d’identifier les rapports interindividuels dans la gestion des ressources humaines au sein du ministère.

Le recrutement

Le recrutement du ministère est en fonction de l’identification de besoins et de l’ouverture de postes budgétaires, suivant l’information fournie par des hauts responsables et enfin la description du poste à pou rvoir. La définition du profil du candidat serait en vue de l’étude qualitative des candidatures. Ces étapes effectuées, les membres de commission de recrutement opèrent à la sélection du candidat qui répond aux critères et aux profils exigés. A la nfi des procédures, on procède à l’accueil des nouvelles recrues, leur intégration.
Il importe de noter que le recrutement du ministère se repose sur l’organisation et le budget. La décision concernant l’acquisition de nouveaux membres du personnel dépend ainsi aussi bien de la division du travail que du fonds dont dispose le ministère. Selon le responsable des soldes, le budget du ministère est limité ; ce qui oblige ce dernier à bien évaluer ses besoins en capital humain avant d’aviser les intéressés. Cette contrainte financière n’est toutefois source de manque en ressources humaines comme l’effectif du personnel serait en surplus. En effet on a constaté que certains employés travaillent moins tandis que d’autres s’absentent s ouvent de leurs postes. Ces deux phénomènes supposent qu’il y a plus de personnel nécessaire que de taches à effectuer. La direction administrative et technique ainsi que le service des soldes au sein desquels des employés comme certains responsables ont pris l’habitude de rejoindre leurs bureaux tardivement tous les jours ou de s’absenter. Cette lacune montre bien cet excédent de salariés.
· L’emploi et les compétences:
Les étapes du recrutement sont bien réglementés pardes textes (Cf. p18), néanmoins nombreux sont des agents qui ont été embauchés après une procédure différente de celle prévue par les textes susmentionnés. En effet, des employés sont recrutés grâce au favoritisme ou népotisme; une procédée bien connue au sein de l’administration publique qui consiste à favoriser les candidats qui ont un lien de famille ou d’amitié avec un responsable ou un employé de l’administration. La même méthode a été adoptée par le ministère pour le compte de qui des employés appartenant à la même famille travaillent. On y trouve par exemple cette famille dont la mère, sa fille et/ou son fils et sa sœur occupen t des postes dans différents services. On constate souvent ce mode de recrutement chez les employés non encadrés.
De cette méthode de recrutement, on peut en déduireque c’est plutôt le travailleur qui s’adapte à son poste, or c’est le p oste qui exige un profil bien défini, c’est-à-dire, des critères nécessaires à l’accompli ssement des tâches relatives au poste. Force est de constater que les profils et les compétences de nombreux salariés ne répondent pas aux exigences des postes qu’ils occupent. Il s’en suit que les travaux prennent du retard tandis que la qualité de service rendue par ces derniers n’est pas toujours satisfaisante. A titre d’illustration, le personnel du service des soldes comme celui de la direction des ressources humaines demandent souvent des instructions pour terminer des tâches confiées à leurs soins. Ce sont en effet des séries de questions liées à la façon d’effectuer une tache. Il faut tout de m ême constater que ce n’est pas la majorité des agents qui font recours à l’aide de ses collègues ou de leurs chefs de service. Tel est par exemple le cas de la personne responsable des dossiers du personnel du ministère qui demande souvent de l’aide à ses collègues.

La formation

En vue de perfectionner la qualification professionnelle de ses agents, assurer leur adaptation à l’évolution de l’administration,faciliter l’intégration de ses nouvelles recrues, le ministère organise des formations au bénéfice de ses agents.
· Formation initiale:
Pour les nouveaux arrivés, il s’agit de les donner les connaissances de base pour l’accomplissement du travail. Ceci consiste généralement à les dispenser la liste ainsi que la description de leurs responsabilités avec d’éventuelle explication verbale. Puis, quand les informations sur les postes des nouvelles recrues sont dispensées,il s’agit d’affronter réellement l’employé à des problèmes et à des situations concrètes, de l’encourager à s’adapter à divers types de perso nnalités et à être témoin de ses efforts personnels. Ceci avec l’appui d’un dirigean t confirmé qui est généralement son chef de service.
· Renforcement de capacités:
Dans le cadre de sa gestion prévisionnelle, le ministère a comme objectif d’améliorer les compétences des agents face à ses différentes missions et aux avancés de la technologie. La consolidation des capacités peut être déterminé par les résultats d’enquêtes menées auprès du personnel, à une étudede poste et aussi des offres de formation officielles de la part de centre de formation publique ou privé tel que l’IMATEP, de l’INFA ou autres partenaires privés dans le cadre du partenariat public-privé (3P). Les formations dispensées peuvent êtregénérales ou spécifiques selon les besoins identifiés à savoir parmi tant d’autres l’informatique, les langues étrangères comme le français et l’anglais, le leadership et le management. On note que les formations sont dispensées aussi bien aux agents qu’aux cadres et cadres supérieurs.
Mais faute de moyens financiers, le Ministère ne peut toujours s’offrir toutes les formations nécessaires. Il s’en suit que celles-ci ne sont pas organisées aussi souvent que le Ministère en a besoin. Face à ses difficultés financières, le Ministère n’a pas pu faire appel aux professionnels pour assurer la formation du personnel pendant quelques années. C’est ainsi que le Ministère a mobilisé certains de ses cadres pour assurer des formations ; des formateurs internes qui ont des connaissances techniques et des expériences dans leurs postes. En outre, les salariés et cadres du Ministère sont encouragés à suivre des formations qu’ils estiment indispensables pour le bon accomplissement de leurs travaux avec leurs propres moyens.
Le Ministère encourage la valorisation du capital humain ; ce qui signifie également pour le Ministère une préparation des relèves selon les dires du directeur des ressources humaines.
· Le suivi de la formation:
Afin de garantir l’impact positif des renforcements du personnel formé, des évaluations sont effectuées au moyen de test ou examen final à la fin de chaque formation. L’objectif est aussi de valider les acquisitions des participants. Un suivi des chefs de services peut aussi être mené afin de déterminer la nécessité d’un recyclage, c’est-à-dire une autre formation professionnelle complémentaire pour renforcer les acquis lors de la formation précédente ou de pallier les lacunes et pour redresser les mauvaises pratiques.

Individus

Motivation et implication

Consciente du fait qu’un personnel productif et efficace est un personnel motivé qui bénéficie à son institution, la direction des ressources humaines du Ministère a mis en œuvre des techniques de motivati on à savoir les avantages sociaux, les relations interpersonnelles, la reconnaissance et l’évolution au travail.
· Les avantages sociaux et la rémunération:
Au salaire de base est retenu une certaine somme que l’agent recevra à la retraite, c’est la fameuse pension. Cette somme rassure au futur retraité du Ministère qu’il ne se retrouvera sans moyen financier à la fi n de son carrière. Perçue comme une technique de motivation durable par l’administration du ministère, la pension est devenue l’une des principales raisons pour lesquelles beaucoup de gens déposent des demandes d’emploi auprès d’une institution publique. Force est de constater qu’il est familier d’entendre des agents qui se félicitent de leur intégration au sein du Ministère. Il importe de noter que la pension est déterminée ne fonction de la qualification du personnel. Il tient compte également de l’ancienneté et de la performance de son bénéficiaire. La rémunération quant à elle est fixée suivant une grille indiciaire. Une somme que le responsable du personnel estime être ua juste prix du service fourni par les agents. En effet, explique-t-il, l’Etat essai de remercier ses agents avec une juste rémunération selon la qualité et le produit de sontravail lui assurant ainsi qu’à sa famille une existence conforme à la dignité humaine14. Pourtant, en tenant compte des affirmations des nombreux agents du Ministère, la rémunération des agents de l’Etat n’est pas satisfaisante.
· La reconnaissance:
La reconnaissance est un geste de remerciement et d’encouragement par le ministère envers ses agents remarquables du fait de leur apport à l’accomplissement des objectifs d’un service ou d’une direction. Elle s’adresse également aux agents qu’elle récompense par leurs comportements exemplaires et qui sont reconnus par des médailles de travail. Par ailleurs, ceux qui ont rendu service au ministère durant 20 ans et plus sont attribués des distinctions honorifiques comme l’ordre de mérite ou l’ordre national, ou autres attributions de titres et décorations aux méritants qui augmentent la valeur perçue de l’agent à son retraite.

L’évolution de travail

Après son recrutement, un agent est engagé pour unedurée déterminée de six mois renouvelable une fois, c’est l’Emploi à Courte Durée (ECD) suivi d’un autre plus long que l’on appelle Emploi à Longue Durée (ELD). Sinon, l’agent devient un contractuel. Après, encore faut-il que ce dernier effectue une période d’essai d’un an et six mois de service pour pouvoir intégrer le corps des fonctionnaires. Enfin, il obtiendra sa titularisation une fois qu’une autre période d’un an a été complétée. Ce qui signifie pour le fonctionnaire des possibilités d’avancement d’échelon tous les deux ans et d’une majoration de 10%. En fin de compte, il faut huit (8) ans de service pour un ECD avant qu’il soit titularisé. Néanmoins,l’intégration n’est pas un droit acquis car celle-ci dépend du comportement de l’agent et des décisions de ses supérieurs hiérarchiques .

Dossiers du personnel

Avec le progrès de la technologie, la DRH s’est efforcée d’informatiser son travail. Par conséquent, le suivi et la mise à jour des dossiers de son capital humain sont informatisés, dont les reclassements, les intégrations ainsi que les avancements. Toutefois, ces derniers sont quelques fois subis des retards vu l’effectif important du personnel.

Les ressources matériels

La performance du personnel n’est pas seulement le fruit de leurs compétences mais aussi de l’existence et de la qualité des matériels nécessaires à l’accomplissement de leurs tâches respectives. Ces dernières doivent être fournies du personnel qui sera par la suite motivé. Toutefois, certains matérielssont insuffisantes dans certains services tandis que d’autres ne sont pas en état de marche. Le service des soldes et celui du service du personnel font partis de ces services au sein desquels le personnel travaille avec peu de moyens informatiques et quelquefois usés. En dépit de cette difficulté rencontrée, les agents responsables nousa indiqué qu’ils essaient d’atteindre les objectifs fixés avec les moyens du bord et qu’ils sont plutôt satisfaits de leur effort par là.

Communication

Relation sociale

Un bon climat social, affirme le responsable des ressources humaines, favorise la cohésion et la relation interpersonnelle ; par contre l’absence ou le manque de communication et de bonne relation affecte de manière négative la motivation du personnel qui a comme environnement principal des collègues. C’est pourquoi le Ministère ne manque pas d’organiser des évènementsà caractère social pour son personnel afin de tisser des liens non seulement entre les agents mais également entre ces derniers et leurs supérieurs. L’ensemble de son personnel se retrouve et prend contact lors des occasions de célébrations collectives comme le nouvel an, la fête nationale, la journée des femmes, la fête des mèreset des pères. A ces festivités s’ajoutent des journées récréatives, les sorties pour la cohésion des groupes voire même les visites diverses (condoléances, de collègues malades, ou des nouvelles naissances). Enfin, le personnel se rassemble tous les lundis pour la levée du drapeau, une occasion pour laquelle on communique des affaires administratives et sociales au sein du Ministère et de ses services.

Relations interpersonnelles

Les rapports entre le personnel est un élément essentiel pour la motivation car il exerce une influence importante sur l’environnement au travail. En outre, les relations permettent d’obtenir de bons résultats pour chaque équipe qui partage les mêmes objectifs et la synergie du travail. Ce qui mplique une collaboration efficace qui s’installe à travers les bonnes relations inter personnelles. Pour étudier les aspects des relations du Ministère, il importe ainsi de se pencher sur les relations entre le chef et ses agents et celles entres les agents eux-mêmes.
En ce qui concerne la relation chef/employé, il estclair que la DRH est neutre pour la moitié des agents. Ceci s’explique probablement par le système hiérarchique de l’administration qui se base sur le respect des ordres des supérieurs, ce qui limite voire élimine les disputes entre agents et chef hiérarchique sur le plan professionnel. Par ailleurs, il a été constaté que le contact entrles deux est moins fréquent par rapport à celui entre les agents eux-mêmes. De ce fait, il y a moins de risque de mauvaise relation chef/employé. C’est pourquoi, on recense moins d’agents ayant une mauvaise relation avec leur chef (20% d’entre eux). D’après notre enquête, ce sont généralement les manières de critiquer et les motsblessants à l’encontre des agents constituent les sources de mésentente entre les deux parties. De l’autre coté, 30% des agents sont en bon terme avec leur chef. Une bonne partie du personnel de cette direction travaille donc sans contrainte de mésentente avec leur supérieur comme elle constitue 80% des salariés.

La motivation du personnel

Facteurs de motivation des agents

Divers éléments sont essentiels pour la motivation du personnel et une enquête auprès de 30 agents a été effectuée au sein de la RHD pour définir les principaux facteurs incitants les agents à être responsable et à effectuer leurs travails de manière satisfaisante. Pour ce faire, on s’est référer auxpoints suivants dont les conditions de travail, le salaire et la pension à la retraite, l’ atmosphère, les objectifs personnels, les objectifs professionnels : le leadership et la perspective d’évolution. Chaque point a été noté de 1 à 7 suivant son importance.

L’efficacité du personnel

L’efficacité du personnel peut être appréciée à travers la qualité des travaux effectués durant une période donnée aussi bien parles agents eux-mêmes que par les supérieurs. En outre, le taux d’absentéisme et de al ponctualité constituent aussi deux indicateurs de performance non négligeable vue qu’ils indiquent la motivation du personnel.
Les chefs de services rattachés à la DRH à savoir l e SPAT, le SPECC, le SMS et le Service des soldes ainsi que des agents ont été enquêtés sur leur satisfaction par rapport aux objectifs à atteindre. Pour ce faire il s ont été demandés de noter les résultats obtenus dans une échelle de 1 à 10 concernant les deux semestres de l’année 2014.
La qualité de travail des agents de la DRH s’est beaucoup améliorée selon ce tableau car celle-ci s’est augmentée de 7 à 9, c’est-à-dire de deux points pour presque atteindre la note de 10/10. On peut affirmer que les chefs supérieurs sont satisfaits du travail de leurs agents à la fin de l’année 2014. Un autre point positif sur le travail de ces agents est que leur bilan affiche des notes en dessus de la moyenne : 7,33 et 9,16 respectivement pour le premier et le deuxième semestre. L’année 2014 est généralement bonne pour ce qui est de la qualité dans les services de cette direction qui a obtenu 16,5/20 de moyenne. Toutefois, une remarque s’avère importante concernant les notations des trois partis. En effet, on observe une légère différence entre celle des agents eux-mêmes et celle de leurschefs. La capacité des agents est un peu moins au dessous de ce qu’ils pensent s’y l’on tient aux notations de leurs supérieurs. Ceci suppose que ces derniers attendentplus d’eux, et c’est ce qu’ils ont fait au cours du deuxième semestre en améliorant leur travail pour enfin obtenir une meilleure note de 9/10. On peut conclure que les agents ont généré un bon travail durant l’année 2014 marquée par un succès que l’onpeut interpréter comme une motivation des agents en générale.
Si l’absentéisme est faible parmi les agents, elle ne l’est pas pour certains supérieurs, ce qui explique les retards dans l’achèvement de certains dossiers nécessitant leurs signatures d’après nos observations. Par ailleurs, on remarque le retard répété de nombreux agents rejoignant leurs ostesp seulement une heure après. D’autres, quant à eux, quittent les lieux bien avan t l’heure de fermeture des bureaux. Après avoir été demandés sur la raison de leurs retards, des agents ont affirmé qu’ils n’ont pas beaucoup de choses à faire donc ils peuve nt se permettre d’arriver après l’heure ou de rentrer plus tôt. Une question mérite que l’on y réponde : y a-t-il plus d’agents qu’il n’en faut au sein de la DRH ? Compte tenu de la disponibilité de nombreux agents dans leur poste et du rythme avec lequel ils travaillent, force est de constater que l’effectif du capital humain de la DRH est plus que suffisant. Faute de communication d’information et d’un manque de temps , on n’est pas en mesure d’identifier le nombre de ces individus.
La ponctualité qui nous intéresse ici est l’exécution de travail à temps. Celle-ci a été appréciée par les chefs de services de la DRHconcernant deux semestres dont le 2ème semestre de l’année 2014 et le 1er semestre de l’année 2015.

Discussions et analyses de la GRH du Ministère

Validation de l’hypothèse

En vue de vérifier l’exactitude de l’hypothèse en question, il faut se penser successivement sur les points suivants : la gestion des ressources humaines conduit à l’atteinte des objectifs des services et du Ministère; la gestion des ressources humaines incite à la responsabilisation des individus. De ce fait, il importe d’apprécier la qualité et la performance de la GRH du Ministère ainsi que celles des individus le composant. La politique de recrutement et les stratégies misesen place par la DRH du Ministère montrent que l’atteinte des objectifs que partagent les individus et le ministère mais aussi la responsabilisation de ces derniers dépendent de l’efficacité de la gestion des moyens humains. L’acquisition de nouveaux membres, les méthodes appliquées pour les motiver illustrent bien ces faits.
Le recrutement du personnel chez le Ministère se fait peut être par le clientélisme, le népotisme ou le favoritisme mais’adéquationl des recrus sont prises au sérieux par l’application d’un plan de carrière stricte, c’est-à-dire la soumission de l’éventuel candidat à un test d’aptitude et de motivation. Les caractères exigeants et longs des procédures à suivre témoignent la valeurdes moyens humains pour que le Ministère arrive à ses fins. En effet, avant de bénéficier du statut de fonctionnaire, celui-ci doit prouver ses capacités et motivations à occuper son poste en effectuant dans un premier temps un travail d’ une durée déterminée de six mois renouvelable uneois,f c’est l’Emploi à Courte Durée (ECD) suivi d’un cont rat de travail à longue durée (ELD). Ce n’est qu’après que ces deux contrats soient respectés, l’agent commence une période d’essai de un an et six mois. Si sa performance est concluante, il sera intégré puis titularisé comme fonctionnaire. En d’autres termes, la DRH s’assure que le candidat ait les potentiels nécessaires pour assurer les responsabilités qui découlent de son poste, c’est-à-dire d’être capable de bénéficier à son groupe un travail satisfaisant pour que celui-ci soit en mesure d’aboutir à ses fins. Ensuite, le responsable du personnel communique ses responsabilités et les objectifs de son groupe à l’agent afin de lui rendre responsable par rapport à son poste et vis-à-vis de son groupe.
Une fois ces étapes terminées, la DRH essaie de motiver ses agents en vu d’une effectivité individuelle et collective. Au Ministère, les stratégies sont étroitement liées à des avantages communs aux différents postes comme l’encaissement d’une pension à la retraite, l’évolution de travail, la stabilitéde l’emploi et la flexibilité des heures de travail. L’analyse des forces et faiblesses des stratégies et techniques de gestions des travailleurs permettront de connaitre davantage sur l’efficacité de la direction des ressources humaines au sein du ministère. Afin de mieux analyser la qualité de gestion du personnel du Ministère, une comparaison entre la bureaucratie des dirigeants du Ministère et le management participatif serait nécessaire.
· Les forces de la gestion des ressources humaines de la DRH:
Les bonnes relations interpersonnelles concourent à la diminution de stress au travail des agents de la direction. A ces facteurs positifs pour l’atmosphère de travail s’ajoute la cohésion sociale entretenue par les évènements sociaux. Par ailleurs, la plupart des agents ont travaillé ensemble pendant plusieurs années et deviennent des amis avec le temps. Ce qui incite les agents à coop érer et à s’entraider au niveau des différents services. Les heures de travail souples contribuent également à la bonne atmosphère des agents disposant assez de temps entre leurs mains pour terminer leurs tâches. Des tâches dont ces derniers connaissent b ien les contenues car elles sont bien décrites dans les documents sur les responsabilitésdes différents postes. Les objectifs des services sont aussi bien définis que les tâches. Connaissant les objectifs pour lesquels ils effectuent les missions confiées par leurs supérieurs, les agents sont conscients de l’importance de leur travail et savent ce qu’ils doivent faire. On note que les nouvelles instructions sont communiquées à l’aide de notes de service ou des décrets du Ministère. Tout agent est tenu de connaitre leurs contenus et de se conformer aux ordres donnés en application des textes en vigueur. Non seulement les objectifs sont bien définis, ils sont aussi bien transmis. En fin de compte, la DRH forme un groupe d’individus qui travaillent en harmonie, partagent des objectifs communs, entretiennent des relations favorables à l eur propre motivation et qui sont interdépendants.
Un autre point fort de la DRH est l’expérience que possèdent la majorité de ses agents. Comme les agents sont recrutés pour servir le Ministère en tant que fonctionnaire après leur intégration, ils sont appelés à rester dans le Ministère pour plusieurs années. Par conséquent, ils ont l’expérience de plusieurs années dans leurs postes et peuvent générer de ce fait de bons résultats de travail. En plus d’être expérimentés ces agents ont reçu des renforcementsde compétence ainsi de nouvelles pratiques nécessaires au bon déroulement de leur travail. En outre, ils reçoivent des conseils venant de leurs supérieurs : deux facteurs essentiels qui ont contribué à l’amélioration de la qualité de travail de son équipe affirme le directeur des ressources humaines. Un niveau de travail que les agents essaient de toujours parfaire tout en évoluant selon le plan de carrière mis en place parla direction qui participe à la motivation des agents. Dans le cadre de ce plan de carrière, ces agents sont aussi encouragés à améliorer leurs résultats pour bénéficier d’un avancement tout au long de leurs carrières. Il faut reconnaitre que cette technique d’évolution professionnelle constitue une source importante de motivation chez les agents.
· Les faiblesses de la gestion des ressources humaines de le DRH:
Certains points sont toutefois à remédier pour que la gestion de la DRH s’améliore. L’une des techniques utilisées par laDRH qui affecte l’efficacité de son équipe se situe à la base même de sa gestion du capital humain ; c’est son mode de recrutement qui repose sur le favoritisme. Ce procédé implique des privilèges pour les candidats ayant un/de(s) membre(s) de sa famille travaillant dans le Ministère, ou le remplacement d’un agent retraité par l’un de ses enfants. Le recrutement devient ainsi un droit pour ces candidats privilégiés car il devient une sorte d’héritage transmit de génération en génération surtout quand il s’agit deremplacement numérique à la retraite d’un agent. Or, les prétendants aux postes ouverts par le Ministère n’ont pas forcément les compétences requises pour occuper cespostes là. Cela suggère que le Ministère engage des individus qui ne sont pas toujours qualifiés au détriment des autres candidats qualifiés. Par ailleurs, de nouveaux engagés ont été acceptés sans qu’une étude de besoin en capital humain a été préalablement effectué; ce qui conduit à un surplus des effectifs du personnel. Concernant les prévisions sur les besoins futurs de capital humain, la direction ne réagit que les manques se présentent et apporte une solution. Il s’en suit qu’il n’y a pas assez de mar ge de manœuvre dans ses décisions qui sont de ce fait prises à la hâte sans qu’elle p uisse anticiper les conséquences de ces décisions.
Le dynamisme et la créativité sont également à voirde près en ce sens qu’ils peuvent accroitre le niveau des résultats de travail. L’âge avancé de certains agents expérimentés ne devrait plus être un obstacle à innovationl’ tant que celle-ci ne va pas à l’encontre des ordres ou du code de déontologie des agents publics. Une fois acquis, les procédés de travail de beaucoup d’agents ne sont plus modifiés et avec l’âge et la routine, on devient retissent par rapport aux éventuels changements de méthodes établies. Au sein de la DRH, la mutation ne constitue une option favorable que si celle-ci a été décidée par les supérieurs hiérarchiques. Etant donné que l’application de nouvelles idées dépend d’eux, les agents ont l’habitude d’attendre les directives. C’est le système commun des administrations publiques où la hiérarchie veut que les supérieurs décident et imposent tandis que les subordonnés exécutent les consignes. Ce type de leadership ne permet point la prise de décision d’un commun accord avec les subordonnés mais si cela augmentera la performance des salariés, pourquoi ne pas l’appliquer. A ce système arbitraire s’ajoute un manque de communication entre subordonnés et supérieurs qui paraient « établir une distance sinon un écran imaginaire entre eux et leurs agents » comme Michel CROZIER l’indique dans son livre intitulé Phénomène Bureaucratique . Ces deux phénomènes pourraient engendrer un manque d’implication et de volonté professionnelle auprès des agents car ces derniers s’exécutent par pure obligation. Une comparaison de la bureaucratie du Ministère avec le management participatif permettra non seulement d’identifier mais aussi d’éclaircir les faiblesses du management des chefs de service du Ministère. De plus, elle servira en même temps d’une proposition d’ouverture du Ministère à une méthode différente.

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Table des matières

PARTIE I : CADRAGE CONTEXTUEL, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE
CHAPITRE I : ETAT DES LIEUX
I-1 GENERALITES SUR LE MINISTERE
I-2 MISIONS DU MINISTERE :
I-3 FONCTIONNEMENNT ET ORGANISATION AU SEIN DU MINISTERE :
II-1 DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE
a – Sociologie du travail
b – Sociologie des organisations
c – La Gestion des Ressources Humaines
· La performance
· La performance du personnel
· La performance organisationnelle
II-2 PROBLEMATISATION ET FORMULATION DES HYPOTHESES
2-1 Problématisation
2-2 Formulation des hypothèses
2-3 Détermination des objectifs
CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE RECHERCHE
III-1 Les outils de recherche :
2- Méthodologie :
PARTIE II : CADRE OPERATIONNEL ET INTERPRETATION DES DONNEES
CHAPITRE IV – MESURE DE PERFORMANCE DE GESTION INDIVIDUELLE DU PERSONNEL.
IV-1 L’emploi
a – Le recrutement
· L’emploi et les compétences
b – La formation
IV-2 Individus
a -Motivation et implication
b -L’évolution de travail
CHAPITRE V – MESURE DE PERFORMANCE DE GESTION COLLECTIVE DU PERSONNEL
V-1 Administration
a -Dossiers du personnel
b-Les matériels de travail
V-2 Communication
a -Relation sociale
b -Relations interpersonnelles
V-3 La motivation du personnel
a – Facteurs de motivation des agents
b -L’efficacité du personnel
PARTIE III :PERSPECTIVES ET SUGGESTIONS PERSONNELLES
CHAPITRE VI – ESSAI D’ANALYSES ET DISCUSSIONS DE L’EFFICACITE DE GESTION DU PERSONNEL
1 -Discussions et analyses de la GRH du ministère.
a -Validation de l’hypothèse
· Les forces de la gestion des ressources humaines de la DRH
· Les faiblesses de la gestion des ressources humaines de le DRH
· La bureaucratie et autorité des supérieurs
· Le management participatif
1-Suggestions relatives au recrutement et l’intégration du personnel
a -Amélioration la pratique de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (G.P.E.C.)
b -Recrutement de personnes qualifiées
2 -Recommandation sur la gestion du surplus d’effectif : la conception de projet
· Attribution de moyens matériels
3 -Recommandations relatives à la motivation du personnel
· Aplatissement de la hiérarchie
· Autonomie et responsabilisation des agents
· Environnement plus accueillant
4 -Suggestions par rapport à la gestion du personnel au niveau des directions et services.
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIES

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