Soutenance mémoire
Télécharger le fichier pdf d’un mémoire de fin d’études
Description des responsabilités de chaque titulaire du centre :
La direction de la communication et appui aux communautés
Dans le cadre de la politique générale de l’Association, cette direction a pour missions principales : définir la politique de communication interne et externe ainsi que de mettre en œuvre les programmes y afférents .
concevoir les supports d’information et d’animation .
coordonner et appuyer les actions de l’animation et de communication avec les directions régionales .
inventorier les partenaires relais et développer les contrats de travail avec eux en relation avec les directions régionales .
participer directement ou indirectement à l’évaluation à posteriori des projets .
La direction administrative et financière .
Les rôles de la direction administrative et financi ère consistent à :
superviser la comptabilité de l’ensemble du FID et présenter les états financiers définitifs par exercice .
effectuer les formalités pour la mise en place des ressources financières et autres .
gérer les ressources humaines et réaliser la paie ud personnel .
superviser et contrôler l’exécution des approvisionnements auprès de l’IDA et du trésor, et des réapprovisionnements des comptesdes directions régionales .
superviser et contrôler les approvisionnements, la gestion des stocks et la logistique de l’ensemble du FID .
LA COMPOSANTE FINANCEMENT DIRECT DES COMMUNES
Avant d’entrer dans le détail, il est pour nous indispensable d’apporter quelques explications sur la notion de « commune » qui est d’ailleurs la base de tout développement.
Dans le cadre de la décentralisation et de l’autonomie de province, la commune est appelée à jouer un rôle d’une importance capitale p our promouvoir non seulement des actions pouvant entraîner de profit pour la commune mais aussi surtout des initiatives de développement.
Ainsi, selon la définition constitutionnelle : « la commune est une collectivité territoriale décentralisée. Au même titre que la gion,ré elle est une portion du territoire national dans la quelle l’ensemble de ses habitants électeurs de nationalité malagasy dirige l’activité régionale et locale en vue de promouvoirle développement économique, social, sanitaire, culturel et scientifique et technologique de sa circonscription » Loi n° 094 – 008 art.1.
Nous avons déjà dit que le premier ciblage de cette composante est la commune. Alors, cette expérience pilote vise à financer 10 communes par province pour la première année, 20 communes pour la deuxième, 30 communes pour la troisième année, 40 communes pour la quatrième et 50 communes pour la cinquième année à la condition que les résultats des audits ex-post de l’expérience pour l’année précédente soient globalement satisfaisants.
Critères de sélection des communes :
Dans le cadre de la composante Financement Direct des Commues, les critères de sélection portent en premier lieu aux communes les plus pauvres en tenant compte du degré d’enclavement ainsi que d’autres indicateurs de pau vreté tels que le taux de scolarisation, taux de fréquentation des centres de santé.
Mais, étant donné que pour cette composante, les communes ont une très grande liberté pour gérer les fonds qui leur sont transfésr avec seulement des contrôles à posteriori, le ciblage des communes prend également en considération des critères liés à leur performance et à leur capacité à se gérer.
Procédures d’élaboration d’un PCD
Dans toute la mesure du possible, le FID s’efforcera d’utiliser les plan communaux de développement établis sur la base d’une approche participative.
Quelles sont alors les étapes à suivre afin d’avoir un plan communal de développement selon le règle de l’art ?
Mise en place de l’équipe de l’évaluation rurale participative :
Pour commencer, l’évaluation rurale participative est une méthodologie permettant d’identifier les membres communautaires les plus pauvres et les plus vulnérables à travers les groupes clés de la communauté.
Ainsi, une fois qu’une commune a été sélectionnéeourp recevoir un financement, une équipe d’évaluation rurale participative sera miseen place pour planifier et exécuter le travail de terrain et de logistique. Cette équipe comprendra un spécialiste en mobilisation communautaire et un spécialiste en économie ruraleet des enquêteurs.
Sur base de termes de référence spécifique, un partenaire relais comme le bureau d’étude ou une organisation non gouvernementale, avec une expérience dans la méthode de l’évaluation rurale participative sera recruté.
Les conditions ci-après doivent être remplies parles partenaires relais :
– ayant une grande expérience en développement communautaire et en approche participative ;
– comprenant un spécialiste maîtrisant l’approche participative ;
– comprenant un spécialiste en économie rurale ou enplanification et des enquêteurs maîtrisant le dialecte local ;
– capables d’effectuer des déplacements fréquents en milieu rural dans les six faritany.
Une fois que cette équipe est formée, le FID donnera un programme de formation dans les méthodes participatives. A noter que les bénéficiaires de ce programme de formation sont le personnel du FID, les partenaires relais, les bureaux d’étude et le personnel en provenance des ministères clés et des communes.
Après cette formation, l’analyse des parties prenantes s’avère nécessaire. Cette analyse indiquera :
– les bénéficiaires et les groupes vulnérables ;
– les intérêts des parties prenantes et l’impact du rojetp sur leurs intérêts ;
– l’influence et l’importance de chaque partie prenan te ; plus précisément leur pouvoir, niveau d’organisation, contrôle des ressou rces.
Comment chacun peut participer :
Les résultats de cette analyse seront résumés dansle rapport sur l’évaluation sociale et permettant à l’équipe de l’évaluation rurale participative de constituer le comité de développement communal.
Sélection des membres du comité de développement communal :
Au niveau local, l’équipe de l’évaluation rurale participative aidera la population et l’administration communale à lancer un comité. Ce comité sera constitué par des représentants des différents fokontany.
Mais, il y a lieu de signaler que le maire de la commune ou le président du conseil communal, ou un autre agent communal doit être membre du comité de développement communal.
Ateliers pour l’élaboration d’un PCD
Le plan communal de développement doit être effectué selon la règle de l’art, c’est à dire en suivant une approche participative. Ainsi, des réunions avec la population dans les villages doivent être effectuées pour identifier sledifférents groupes sociaux et en particulier les groupes les plus pauvres afin de comprendre leurs besoins.
Le partenaire relais se charge de dresser le rapport de synthèse sur les réflexions faites par la population.
A partir de ce rapport de synthèse et avec l’appui du partenaire relais, le comite de développement communal identifie les projets et activités prioritaires de la commune afin d’élaborer le plan communal de développement.
Mais à quoi sert ce Plan Communal de Développement ?
Ce plan sert à :
renforcer les opportunités d’indépendance des populations vulnérables et des communautés ; Renforcer la capacité locale de mettre en exécutionet assurer les activités de développement ; Maximiser la participation de la population et sa contribution dans le cycle du projet ;
Encourager la participation de la population et de la commune au fonctionnement et à l’entretien des projets communautaires réalisés.
Contenu d’un plan communal de développement :
Un plan communal de développement devrait comprendre les chapitres suivants :
– une brève description de la commune et une monographie
– une brève analyse des organes des problèmes à traiter et des effets des activités envisagées
– une liste des activités prioritaires avec des estimations des coûts ;
– des recommandations sur la minimisation des risques ;
– les responsabilités du comité et des bénéficiairespendant et après l’exécution des projets.
Mission et responsabilités de l’auditeur
Pour mieux cerner la notion d’audit, il est indispensable de savoir la mission et les responsabilités de l’auditeur.
Mission de l’auditeur :
Malgré son origine latine, le mot audit est arrivédes pays anglo-saxons. Ainsi, dans ces pays, l’auditeur ou auditor est habituellement le réviseur externe des entreprises. Alors, il peut se voir confier des missions connexes qui dépassent la certification des comptes.
Mais nous pouvons dire que la mission d’un auditeur varie en fonction du domaine dans lequel il est impliqué. Par exemple lors de l’examen des opérations, l’auditeur interne est chargé de provoquer des améliorations et de conduire à l’application stricte des politiques et des procédures instituées dans l’entreprise, dans un cadre général.
Quant à l’auditeur externe, lorsqu’il n’est pas man daté pour une mission d’audit opérationnel, il est exploité dans le cadre de sonincidence sur les aspects financier.
Responsabilités de l’auditeur :
L’organisation humaine de la mission de l’audit et l’aménagement de la relation avec le client constituent deux éléments clés de la qualité de l’intervention de l’auditeur. Ils sont très largement marqués par la structure classique des équipes d’audit, échelonnée selon quatre niveaux principaux.
· L’associé : Il représente la firme d’audit. Il a la responsabilité finale d’un mandat et s’assure du respect des normes d’audit.
En outre, il est chargé de maintenir les contacts avec la clientèle, d’assurer la planification, de superviser la mission et enfin de signer les supports d’audit.
· Le manager : Il s’occupe de la planification et supervision ainsi que de l’évaluation des performances du travail effectué. Il est responsable de la révolution des problèmes techniques d’audit et comptable ainsi que de la rédaction du rapport de l’auditeur, des états financiers et des lettres de recommandations.
· Le senior : Il s’occupe de la planification, supervision et de l’évaluation des travaux effectués ; donc il a la même responsabilité que managerle.
· Le junior et l’assistant : Le junior et assistant à différents niveaux exécutent les travaux demandés par le senior chef de mission. Ils sont responsables de l’exécution des procédures d’audit pour la partie du travail demandé par le senior.
Enfin, ils doivent informer le senior de tous les problèmes d’audit et comptabilité avant d’en discuter avec les clients.
L’évaluation du FDC et les ratios y aférents
Selon le PETIT ROBERT5, évaluer signifie : « porter un jugement sur la valeur ou le prix , à propos d’un projet, ce jugement porterait sur chacun de ses éléments aussi bien que sur l’ensemble. » L’évaluation est donc un processus qui aide un agent à prendre sa décision, d’une part en analysant minutieusement le contenu de son projet et d’autre part en concluant l’analyse par une appréciation globale synthétique.
Concernant la composante FDC, le suivi et évaluation impliquent la collecte et l’analyse des informations qui sont résumées en desindicateurs pertinents et objectifs. Les indicateurs sont des variables qui permettent de mesurer et d’apprécier les effets et impacts des projets par les changements intervenus dans une situation donnée.
Le FID a retenu deux types d’indicateurs :
– Les indicateurs de réalisation qui concernent l’utilisation des ressources, la réalisation des activités e la production des extrants.
– Les indicateurs d’impact qui servent à mesurer les effets et à apprécier l’impact et la viabilité des activités et projets.
les anomalies constatées durant l’audit.
D’après tout ce qui a été dit précédemment, le FIDengage des auditeurs externes pour faire ce contrôle à posteriori. Voyons ci-dessous l es différentes anomalies constatées lors de cet audit ; anomalies comme conséquence la non fiabilité de la tenue et de la gestion financière, et comme cause le non- respect de la trilogie délai- coût -qualité et des normes d’exécution.
Tenue des comptes et gestion financière non fiables :
Nous savons que la maîtrise par les membres de la cellule de programme de le gestion du programme de financement direct des communes est primordiale. Le renforcement des capacités, plus précisément la formation tient doncune place très importante. Or ladite formation accordée pour cette cellule affiche une carence sur plusieurs aspects tels que la durée de formation, sa fréquence et enfin le moduledes thèmes à étudier.
Par ailleurs, le niveau intellectuel des comités en général est généralement très bas. D’où, nous pouvons constater une réelle faiblesse au niveau de la gestion de projet, pour ne citer qu’une confusion au niveau de l’enregistremen t des opérations.
Pour avoir plus d’explication, voyons le cas d’Anka dinandriana. La cellule de programme verse les produits des ventes de cahier de charge dans le compte fonctionnement alors qu’elle aurait du les verser dans le compte principal.
A propos de la gestion financière, a noter que la caution de bonne exécution qu’une entreprise doit verser correspondre au 10% du coût estimatif des travaux même si l’offre de la dite entreprise est inférieure au montant de cette prévision. Pourtant, pour la Commune de Manazary, l’entreprise calcule sa caution par rapport à son offre et que la cellule de programme ne fait pas une réclamation. Ce qui nous amène à dire que cette dernière n’arrive pas à maîtriser la gestion financière et la tenue des comptes.
Non-respect des normes d’exécution :
Toujours une suite logique de tout ce qui a été ditdans la section précédante. Le non-respect de la trilogie entraîne souvent le non respect des normes, c’est à dire que l’entreprise chargée de réaliser les travaux n’arrive plus à respecter les normes inscrites dans le Dossier d’Appel d’Offre. Cela a des impacts au niveau des m atériaux et finitions des Travaux. C’est le cas de la commune de Manazary, les malfaçons ci-apr ès ont été relevées pour le projet EPP Anatroa :
– Chape du véranda : surface non plane.
– Tableau noir enduit en demi-lisse au lieu de lisse.
– Menuiserie en bois : non ajustée.
– Peinture (intérieure et extérieure) manque d’épaisseur.
Suivi et Contrôle insuffisants
Le suivi et contrôle du projet financement direct d es communes sont insuffisants puisque même les membres de la cellule de programmen’arrive pas à suivre l’état des dépenses et des recettes, provoquant ainsi le non-respect du principe de transparence. De plus, le bureau d’étude, tout comme le responsable technique de la cellule de programme ne fait pas sa tâche comme prévu. Ce qui entraîne le manque de contrôle concernant l’avancement des travaux.
Suivi insuffisant des journaux
La gestion financière et comptable au niveau de la cellule de projet est du type simplifié ; compte tenu de l’environnement social, économique, et commercial du monde rural en général. De plus, rappelons qu’il n’y a que deux journaux utilisés au sein de la commune tels que journal de banque et journal de caisse, pour enregistrer tout mouvement concernant les dépenses relatives aux projets. En fait, nous pouvons constater qu’il y a une carence concernant le suivi desdits journaux. Celle-ci peut être du par le non respect des obligations et pas de prise de responsabilités de la part du Maire puisque en tant que premier responsable de la « CELLULE DE PROGRAMME », chaque fin du mois, il doit arrêter et singer les livres de caisse et de banque pour vérifier et contrôler les mouvements des fonds durant cette période.
Pourtant, la plupart des Maires n’ont pas assumé entièrement ses rôles. Prenons le cas de la commune Inanantonana pour avoir un plus d’explication. Dans cette commune, durant la réalisation de ses projets prioritaires, les livres de caisse et de la banque ne sont ni arrêtés ni singés par le Maire .Par conséquent, les opérationsinscrites dans ces livres risquent d’être non conforme à la réalité.
|
Table des matières
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ORGANISME
Section 1 : Historique
Section 2 : Structure organisationnelle
2.1. Organigramme de l’association FID
2.2. Description des responsabilités de chaque titulaire du centre
Section 3 : Activités de l’association
CHAPITRE II : LA COMPOSANTE FINANCEMENT DIRECT DES COMMUNES
Section 1 : Critères de sélection des communes et élaboration d’un PCD
1.1. Critères de sélection des communes
1.2. Procédures d’élaboration d’un PCD
1.2.1. Mise en place de l’équipe de l’évaluation rurale participative
1.2.2. Sélection des membres du comité de développement communal
1.2.3. Ateliers pour l’élaboration d’un PCD
1.2.4. Validation
Section 2 : Conditions, modalité et utilisation des fonds
2.1. Conditions de transfert de fonds
2.2. Modalité de transfert de fonds
2.3. Utilisation des fonds
Section 3 : Audit, suivi et Evaluation de la composante
3.1. Audit du financement
3.2. Suivi et évaluation
CHAPITRE III : QUID DE L’AUDIT ?
Section 1 : Quelques définitions
Section 2 : Importance de l’audit
2.1. Domaines et types d’audit
2.1.1. Domaines d’audit
2.1.1.1. L’audit interne
2.1.1.2. L’audit externe
2.1.2. Les types d’audit
2.2. Eléments de base de l’audit
Section 3 : Mission et responsabilités de l’auditeur
3.1. Mission de l’auditeur
3.2. Responsabilités de l’auditeur
Section 4 : L’évaluation du FDC et les ratios y afférents
PARTIE II : FORMULATION ET IDENTIFICATION DES PROBLEMES
CHAPITRE I : PROBLEMES LIES A L’AUDIT ET AU SUIVI
Section 1 : les anomalies constatées durant l’audit
1.1. Tenue des comptes et gestion financière non fiables
1.2. Non-respect de la trilogie : Délai, Coût, et quantité
1.3. Non-respect des normes d’exécution
Section 2 : Suivi et Contrôle insuffisants
2.1. Suivi insuffisant des journaux
2.2. Non respect du principe de transparence par les responsables de la commune
2.3. Contrôle insuffisant de l’avancement des travaux.
CHAPITRE II : DEFAILLANCE AU NIVEAU DU SYSTEME D’EVALUATION
Section 1 : Lacunes au niveau du système d’évaluation
1.1. Evaluation technique et financière insuffisantes
1.2 Prise de décision non fiable
Section 2 : Critères d’évaluation utilisés incomplets
2.1. Taux de satisfaction de la population non pris en compte
2.2. Manque de considération de l’impact du Financement Direct des Communes
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET SOLUTIONS RETENUES
CHAPITRE I : SOLUTIONS LIEES A L’AUDIT ET AU SUIVI
Section 1 : Application des recommandations
1.1. Amélioration de la tenue des comptes et de la gestion financière
1.1.1. Standardisation des modules et thèmes de formation
1.1.2. Allongement du délai de formation
1.2. Respect de la trilogie
1.2.1. Demander l’appui technique du FID avant l’élaboration du PAI
1.2.2. Prévoir d’autres sources de financement en cas d’insuffisance de ressources.
1.3. Respect du planning et des normes d’exécution :
Section 2 : Renforcement du suivi
2.1 Adopter un suivi fréquent des journaux
2.2. Respecter la convention établie avec le FID
2.3. Adopter un contrôle fréquent de l’avancement des travaux.
CHAPITRE II : AMELIORATION DU SYSTEME D’EVALUATION
Section 1 : Renforcement du domaine d’évaluation
1.1. Elargir le domaine d’évaluation
1.2. Améliorer la prise de décision
Section 2 : Mise en valeur des autres indicateurs
2.1. Prise en compte du degré de satisfaction de la population
2.2. Considération de l’impact du Financement Direct des Communes
CHAPITRE III : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1 : Solutions retenues
1.1. Mise en place d’un tableau de bord d’Evaluation
1.1.1. L’organigramme de gestion
1.1.2. Les points clés de décision
1.1.3. Détermination et choix des indicateurs
1.1.3.1. Les types d’indicateurs
1.1.3.2. Choix des indicateurs
1.1.4. La collecte des informations
1.1.5. La construction du tableau de bord
1.1.6. Modèle de tableau de bord
1.2. Mise en place d’un nouveau système d’évaluation
1.3. Mise en place des cellules de coordination du développement au niveau de la commune
Section 2 : Résultats attendus et recommandations générales
2.1. Résultats attendus
2.1.1. Résultat économique
2.1.2. Résultat financier
2.1.3. Résultat social
2.2. Recommandations générales
2.2.1. Recyclage périodique des responsables de la commune
2.2.2. Informatisation de la commune
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
Télécharger le rapport complet
