MANAGEMENT STRATEGIQUE : AU CŒUR DES ACTIVITES CREATRICES DE VALEUR DE L’ENTREPRISE

INTRODUCTION

     La quatrième année d’études nous a amené à effectuer une mémoire de fin d’études deuxième cycle afin de capitaliser les connaissances accumulées au cours de ces années d’études. Mon choix s’est orienté sur le couple entreprise et management stratégique pour deux raisons. La première c’est la conviction que l’entreprise constitue une force d’organisation de la société .Cela s’explique par le fait que l’essentiel des biens et services que nous achetons pour mener le type de vie propre à notre monde est inventé, conçu, fabriqué et commercialisé par des entreprises. En d’autres termes notre monde est organisé par des entreprises et pour des entreprises. Je regrette beaucoup que bon nombre de dirigeants malgaches oublient que : «…l’essentiel de ce qui fait la santé, la vigueur, la richesse, l’emploi d’un pays, c’est l’entreprise. ». La seconde c’est le fait que : l’engouement pour l’entreprise induit par ma conviction m’a emmené à s’intéresser à la science de management stratégique qui a pour objet les stratégies relatives à la performance d’une organisation. Dans son œuvre maitresse Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations (1776). Adam Smith préfigure déjà l’organisation scientifique de travail. Le mérite revient au père fondateur de l’économie d’avoir découvert dans la division de travail le mécanisme central du progrès économique et voit dans l’échange un puissant catalyseur. Ce qui est notable dans la lecture d’Adam Smith c’est l’absence du concept d’entreprise. Mais ce qui retient notre attention c’est l’intérêt qu’il porte aux moyens pour accroître la production et le capital. Et c’est le point de départ de la science de management. Étant donné l’étendue du champ d’application du management stratégique, l’analyse se portera sur son application dans le cadre du secteur privé. Avant d’entrer dans le vif du sujet de la première partie il convient de bien poser le concept d’entreprise. Dans un souci d’être plus pragmatique la deuxième partie va concerner le fonctionnement et le diagnostic stratégique de la société AQUAMAS.

Les sous-systèmes de l’entreprise

     Certaines grandes décompositions sont fréquemment utilisées pour présenter les sous-systèmes de l’entreprise. D’abord, le critère fonctionnel décompose le système en sous-système d’approvisionnement, de production, de distribution. Ensuite une classification en termes de flux retient le sous-système physique géré par les flux réels (personnes, matières premières…), le sous-système financier géré par les flux de capitaux (entrées, sorties) et le sous-système d’informations (stockage, traitement…). Enfin une approche systémique de l’entreprise retient une décomposition en trois sous-systèmes : le sous-système de production, le sous-système d’information et le sous-système de mobilisation des ressources humaines.

TAYLOR et L’O.S.T. (1856-1915)

      La base du taylorisme repose sur l’organisation scientifique du travail (OST). Frederick Taylor (1856 – 1915) est le fondateur de l’Organisation Scientifique du Travail (OST). L ’OST consiste à confronter les connaissances empiriques des ouvriers qualifiés aux connaissances théoriques des ingénieurs afin d’élaborer les méthodes les plus [23] efficaces en termes d’exécution du travail. Une des étapes importantes de l’OST consiste à repérer les processus opératoires les plus économiques et à définir les conditions optimales de la réalisation d’une tâche. Une fois cette analyse du travail effectuée, il convient de sélectionner la personne la plus apte à réaliser la tâche, de la former et d’établir un système de rémunération variable selon les quantités produites.
a) Les postulats
L’homme:
– est un être logique et raisonnable
– est naturellement paresseux et fraudeur
– est un être économique, motivé uniquement par le salaire
– recherche la sécurité et une définition claire de son travail
– assimile bien les tâches simples et faciles
L’entreprise est un système:
– fermé, statique
– rationnel
– mécaniste (l’ensemble des phénomènes s’explique par les seules lois automatiques de cause à effet)
– La productivité est la mesure de l’efficacité.
b) Les principes
– Organisation du processus productif selon une double vision: verticale et horizontale:
 Verticale : les taches de conception et de commandement sont du ressort exclusif de la Direction. L’ouvrier exécute : il n’est pas payé pour penser.
 Horizontale : le travail est décomposé, parcellisé en gestes élémentaires ou décomposition des tâches en éléments essentiels [24]
– Les ingénieurs indiquent ce qui doit être fait et comment faire (the one best way)
– Sélection scientifique des ouvriers et leur entraînement de façon à ce qu’ils soient capables de reproduire « la meilleure cadence possible » ou ″one best way″
– Chaque agent doit s’en tenir à la tâche qui lui a été assignée.
– Établissement de normes de rendement
– Rémunération en fonction du rendement
– Le profit est la mesure de la performance
– Le facteur humain est complètement négligé.
– L’efficacité se mesure en termes de productivité.
– Pour cela, le salaire constitue la seule motivation (homo économicus)
– Pas de confiance en l’homme, il faut le surveiller de près
– L’homme est paresseux par nature, il faut le faire travailler.
– Les tâches doivent être définies de manière très rigoureuse et très spécialisées.
Cet aspect social de la pensée taylorienne est resté dans l’ombre dans la mesure où il fallu attendre FORD pour une réelle mise en application de ces principes sociaux. Ce n’est pas TAYLOR qui a inventé la parcellisation des taches, ni la séparation entre l’exécution et la conception (cf. l’industrialisation de l’Angleterre du XIXème à Karl Marx et ” Le capital “) mais c’est lui qui a systématisé ces techniques pour donner un modèle scientifique de l’organisation des entreprises au XXème siècle.

L’intensité de la rivalité entre les concurrents

    Les organisations doivent évaluer l’intensité de la rivalité qui les oppose à leurs concurrents directs. Dans certains secteurs, la rivalité est qualifiée d’âpre ou acharnée tandis que dans d’autres, elle reste polie ou de courtoisie. Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur la rivalité entre les concurrents :
 L’équilibre des forces
 Des coûts fixes élevés
 Le taux de croissance du marché :
 La différenciation entre les offres des concurrents
 Les barrières à la sortie

Le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs

      Toute organisation doit se procurer des ressources afin de proposer des biens ou des services. Les relations avec les fournisseurs (en amont) et les clients (en aval) peuvent réduire les marges de manœuvre d’une organisation, notamment par la diminution du degré de liberté en termes de choix stratégiques. L’analyse consiste donc à identifier le pouvoir de négociation de l’organisation par rapport à celui de ses clients et fournisseurs. Le pouvoir de négociation des clients est particulièrement élevé lorsque :
– Ils sont concentrés : moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de négociation de chacun d’entre eux est fort.
– Multiples sources d’approvisionnement de substitution : La conséquence inéluctable est une mise en concurrence des fournisseurs ou des entreprises.
– Le coût de transfert est faible : Il s’agit du coût supporté par le client lorsqu’il change de fournisseur.
– Menace réelle d’intégration vers l’amont : Ce sont par exemple les marques lancées par les chaînes de grande distribution qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs. [52]
Le pouvoir de négociation des fournisseurs est particulièrement élevé lorsque :
– Ils sont concentrés :
– Les coûts de transferts sont élevés : Par exemple, lorsque les procédés de fabrication sont dépendants d’une technologie ou d’un composant spécifique ou lorsque les produits sont très différenciés.
– La réputation que le fournisseur a réussi à se construire est forte
– Une grande dispersion des clients
– Menace réelle d’intégration vers l’aval

La Segmentation Stratégique ou segmentation en DAS

     DAS ou strategic business unit (SBU) est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et d’assigner une stratégie générique .Un DAS est une activité ou un sous-ensemble d’activité qui réunit les caractéristiques suivantes :
– des clients spécifiques
– des marchés spécifiques
– des réseaux de distribution spécifiques
– des concurrents spécifiques
– des technologies spécifiques
– des compétences spécifiques
– une structure de coûts spécifique.
Elle correspond à chaîne de valeur spécifique .Ainsi la segmentation en DAS ne doit pas être confondu à la segmentation marketing qui consiste à segmenter non pas [60] l’organisation, mais son marché : la segmentation marketing vise l’identification des segments de marché

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Table des matières

I) REMERCIEMENTS
II) LISTES DES FIGURES
III) LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION
PREMIÈRE PARTIE : CADRE THÉORIQUE
Chapitre I : L’ENTREPRISE
I .1 Définitions
I.1.1 Approche économique de l’entreprise
I.1.2 Approche juridique de l’entreprise
I.1.3 Approche systémique de l’entreprise
I.2 Classifications des différents types d’entreprises
I.2.1 Classification selon la taille de l’entreprise
I.2.2 Classification selon l’activité
I.2.3 Classification selon le secteur
I.2.4 Classification selon la branche d’activité
I.2.5 Classification selon Gary Hamel
I.3 Fonctions de l’entreprise
I.3.1 Fonction administrative
I.3.2 Fonction financière
I.3.3 Fonction comptable
I.3.Fonction commerciale ou marketing
I.3.5 Fonction technique
I.3.6 Fonction de sécurité et sociale
REMARQUE
CONCLUSION
CHAPITRE II : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE
I INTRODUCTION
I.1 L’évolution historique de la pensée managériale
I.1.1 Le management scientifique (1900-1920):l’école classique
I.1.2 TRIOMPHE DE L’ORGANISATION (1920-1950): courant des relations humaines et courant des néoclassiques
I.1.3 Le management moderne (1950-1973): direction par objectif et l’obsession de planification
I.1.4 Le mouvement de la qualité et l’approche
I.2 Généralité
I.2.1 Définition
I.2.2 Les différents rôles d’un manager
I.2.3 Le management et leadership
II Le management stratégique
II.1. La stratégie
II.1.1 Définitions de la stratégie
II.1.2 Les principes de base de la stratégie
II.1.3 Les niveaux de la stratégie
II.2 Les composantes du mangement stratégiques
II.2.1 Le diagnostic stratégique
II.2.2 Les choix stratégiques
II.2.3 Le déploiement stratégique
Conclusion
DEUXIEME PARTIE CAS PRATIQUE : SOCIETE AQUAMAS
CHAPITRE I: CONNAISSANCE DE L’ENTREPRISE
I Historique
II Définition des responsabilités
III .IMPLANTATION ET ACTIVITES
III.1- Lieu de culture
III.1.1- Le site de la ferme
III.1.2-Le site de l’écloserie
III.2 Moyens de production
III.2.1 Sites
III.2.2 Sources d’approvisionnement
III.3 Procédures d’importation
III.3.1 Besoin d’importer
III.3.2 Les formalités à suivre
CHAPITRE II : LA CULTURE DE CREVETTES ET EXPORTATION
I. Production de crevettes sur la ferme
I.1 Géniteur et Ecloserie
I.2 Transport des post-larves
I.3 Grossissement
I.4 L’usine de conditionnement
II. EXPORTATION
II.1 Importance de l’exportation
II.2Procédure d’exportation
III DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE
III .1 Analyse interne
III. MENACES ET OPPORTUNITES
III.3 RECOMMANDATIONS
CONCLUSION
CONCLUSION GENERALE
GLOSSAIRE
BIBLIOGRAPHIE

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