Management de projet

Management de projet

Le management de projet

L’expression « management de projet » fait référence à la définition et à la planification, surveillance et contrôle qu’en découlent jusqu’à la clôture du projet.
 ISO 10006
L’ISO 10006:2003 – Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets Elle est applicable à des projets de complexité variable, qu’ils soient petits ou grands, de courte ou longue durée, qui se situent dans des environnements différents, quel que soit le type de produit ou de processus de projet. Elle ne constitue pas un guide pour le «management de projet» en lui-même, mais se contente de donner des conseils sur la qualité dans le cadre des processus de management de projet alors que l’ISO 9004 donne des conseils sur la qualité dans le cadre des processus relatifs au produit du projet et sur l’«approche processus».
 Les autres documents normatifs :
FD X 50-115 de 2001 : management de projet : présentation générale
FD X 50-116 de 2003 : management par projet : présentation et recommandations de mise en œuvre Des documents spécifiques à certains points du management de projet complètent ces normes générales : ISO/CEI 62198-2002 : Gestion des risques liés à un projet : lignes directrices pour l’application Projet FD X 50-047 : expertise de projet FD X 50-117 : management des risques dans les projets FD X 50-118 : recommandations pour le management d’un projet FD X 50-137 : management des coûts FD X 50-138 : management des délais
 Le management de projet peut être définit comme l’art de bouger les choses. Il consiste à « appliquer des méthodes, des outils, des techniques et des compétences à un projet donné. Le management de projet comprend l’intégration des diverses phases du cycle de vie du projet » (x)
(Source norme NF ISO 21500)
 Le management de projet a pour but de conduire avec succès un projet jusqu’à réalisation de ses objectifs, à la satisfaction du client ou du commanditaire.
Pour assurer un management de projet efficace, les facteurs clés de succès les plus importants sont. – Un chef de projet dédié et professionnel – Des rôles et responsabilité clairs
– Une méthodologie de management de projet
– Divers outils et techniques supportant le management de projet.

Le management de programme

Le management de programme est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques à un programme, afin de répondre aux exigences du programme et obtenir des avantages et une maîtrise dont on ne disposerait pas par le management individuel des projets. Les projets multiples qui sont indépendants ne sont pas considères comme constituant un programme.4 Le manager de programme est en charge d’un groupe de projets apparentés dont le management est coordonné afin d’obtenir des avantages et une maitrise qui ne serait pas possibles en les traitant isolément

Le management de portefeuille

Le management de portefeuille désigne le management centralisé d’un ou de plusieurs portefeuilles. Exemple : une exploitation agricole mène de front 10 projets indépendants les uns des autres, les projets ont été regroupés, avec des ressources partagées, pour en faciliter le management, il s’agit de l’exemple de portefeuille projets. 1.2.6 Relations entre portefeuille : programme et projet Les managements de portefeuille, de programme et de projet sont alignés sur les stratégies organisationnelles, ou motivés par elles. En revanche, les managements de portefeuille, de programme et de projet diffèrent dans leur manière de contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques. Le management de portefeuille s’aligne sur les stratégies organisationnelles, à travers la sélection des programmes ou des projets appropriés, la hiérarchie du travail et la mise à disposition des ressources nécessaires, tandis que le management de programme harmonise ses projets et les composants du programme, et maîtrise les interdépendances pour produire des avantages spécifiques. Le management de projet élabore et met en œuvre des plans afin de réaliser un contenu spécifique, guidé par les objectifs du programme ou du portefeuille auquel il est assujetti et, en dernier lieu, aux stratégies organisationnelles. L’OPM fait progresser les capacités organisationnelles, en mettant en relation des principes et des pratiques de management de projet, de programme et de portefeuille avec des compétences organisationnelles (par exemple, en utilisant des pratiques structurelles, culturelles, technologiques et de gestion des ressources humaines), pour soutenir des objectifs stratégiques. Une organisation mesure ses capacités, puis planifie et met en œuvre des améliorations dans l’optique de parvenir à l’application systématique des meilleures pratiques.

Guide du mémoire de fin d’études avec la catégorie comment implémenter un PMO ?

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Table des matières

REMERCIEMENTS
TABLE DES MATIERES
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION GENERALE
1. CHAP I : ETAT DE L’ART DU MANAGEMENT EN MODE PROJET
1.1 Introduction
1.2 Les principes fondamentaux du management de projet
1.2.1 Une opération ce quoi ?
1.2.2 Le projet ce quoi ?
1.2.3 Le management de projet
1.2.5 Le management de portefeuille
1.2.6 Relations entre portefeuille : programme et projet
1.3 Objectifs et fonctions du PMO
1.3.1 Le Project Management Office
1.3.1.1 Définition
1.3.1.2 Pourquoi créer un PMO ?
1.3.2 les objectifs du PMO
1.3.3 Les fonctions du PMO
1.3.3.1 Fonctions focalisées sur projets
1.3.3.2 Fonctions liées à l’entreprise
1.4 L’Implémentation du PMO
1.4.1 Modèle de maturité des capacités de management de projet
1.4.2 le rattachement du PMO dans l’entreprise
1.4.2.1 Organisation fonctionnelle
1.4.2.2 Organisation matricielle
1.4.2.3 Organisation directions projets
1.5 types de PMO
1.6 Conclusion
2. CHAP II : ETUDE DE L’EXISTANT ET SOLUTIONS PROPOSEES
2.1 Introduction
2.2 présentation de l’entreprise d’accueil
2.2.1 historique.
2.2.2 MISSIONS
2.2.3 VISION
2.2.4 BUT
2.2.5 Architectures stratégiques
2.2.6 Fiche signalétique
2.2.7 Les ressources matérielles
2.2.8 Le potentiel de production.
2.3 Organigramme hiérarchique
2.4 problèmes et difficultés
2.4.1 Situation actuelle.
2.4.2 Problématique
2.5 solutions proposées
2.5.1 au niveau des équipes projets.
2.5.2 au niveau de l’administration centrale, des fermes et agro-combinat
2.6 les objectifs de la mise en place d’un PMO comme solution proposée
2.7 Conclusion
3 CHAP III : SPECIFICATIONS DES BESOINS & CONCEPTION DU PMO
3.1 Introduction
3.2 Accompagnement du changement
3.3 Analyse des besoins
3.4 Spécification des besoins
3.4.1 Pour le PMO
3.4.2 Pour les entreprises
3.5 Conception du PMO dans la structure de l’OTD
3.6 Conclusion
CHAP IV  MISE EN PLACE DU « PMO »
4.1 Introduction
4.2 Pré requis pour la bonne implémentation d’un PMO
4.2.1 Les priorités de l’entreprise
4.2.2 La culture de gestion de projets actuels
4.2.3 La capacité financière de l’entreprise
4.2.4 La capacité de changement des ressources humaines
4.3 comment implémenter un PMO ?
4.3.1 phase : planifier
4.3.2 Phase implémentation (mise en place)
4.3.3 Phase management.
4.3.4 Etapes de mise en place
4.3.5 Analyse des risques (actions correctives préventives)
4.3.6 Facteurs clés de succès
4.3.6.1 Qualité du responsable : fort et sérieux
4.3.6.2 Personnel expérimenté
4.3.6.3 L’accompagnement et le soutient.
4.3.6.4 La visibilité
4.3.6.5 Les processus, les stratégies et les modèles définis
4.3.6.6 Pouvoir agir.
4.3.6.7 La confiance
4.3.7 Modèles appropriés à l’OTD
4.3.8 Etude de cas : Le projet de mise en place du PMO« Un projet pour mieux gérer le projet »
4.4 Conclusion
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ABREVIATIONS

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