L’organisation de la formation pratique des conducteurs de tramway sur la nouvelle ligne 

Systra, mandataire du groupement de maîtrise d’oeuvre pour le projet T6

J’ai été accueillie, pour mon stage de fin d’études, au sein de l’entreprise Systra, mandataire du groupement de maîtrise d’oeuvre pour le projet de création de la ligne de tramway T6.
Il s’agit d’une société anonyme de conseil et d’ingénierie, leader mondial de la conception des infrastructures de transports publics (transports en commun et ferroviaire). En 2015, son chiffre d’affaires s’élevait à 623 millions d’euros, dont 55 % réalisé à l’étranger (5). Notons que ces chiffres sont en hausse par rapport à 2014.
Systra a été formé en 1995 par la fusion de sociétés précédemment créées par la SNCF : Sofrerail (1957) et Sofretu (1961). Puis, Inexia et Xelis ont rejoint Systra pour renforcer la puissance du groupe en 2012. Ses actionnaires sont la SNCF (42 %), la RATP (42 %), des banques (15 %) et FCPE Actionnariat Salarié (1 %).
La société Systra compte 5 400 collaborateurs et est organisée en huit régions (France, Europe du Nord, Europe du Sud et Méditerranée, Afrique, Moyen-Orient, Asie Pacifique, Amérique du Nord, Amérique Latine), disposant chacune de plusieurs implantations et filiales locales. Un réseau de centres techniques régionaux travaille en étroite collaboration avec la direction technique du groupe, localisée à Paris, permettant de garantir la même qualité partout dans le monde, dans les 80 pays où elle est présente.
Systra détient des références dans 150 pays et 350 villes, c’est-à-dire environ 500 millions de passagers voyagent chaque jour grâce à son ingénierie. Retenons que la moitié des lignes de métro et des lignes à grande vitesse (LGV) sont construites avec l’aide de Systra dans le monde. En outre, elle détient le record de nouvelles lignes de tramway, à l’échelle mondiale (500 km) et française (22 lignes sur les 29 réalisées).
Parmi les projets phares de la société en cours de réalisation, nous pouvons citer : la poursuite du développement du tramway de Bordeaux, premier réseau de tramway alimenté par le sol (cf. ILLUSTRATION 5) ; le tronçon à grande vitesse reliant Bordeaux à Paris en 2h05, qui constitue le plus grand chantier ferroviaire européen ; le métro de La Mecque, permettant de transporter deux millions de passagers en six jours pendant le Hajj ; deux nouvelles lignes de métro automatique souterraines et connectées avec des trains interchangeables d’une ligne à l’autre, à Santiago de Chili, afin de répondre aux besoins liés à la croissance de la ville et de réduire la pollution atmosphérique ; etc.

Les essais des tramways

La mise en contexte se poursuit, dans cette partie, avec la définition de mon objet d’études : les essais préalables à la mise en service des nouvelles lignes de tramway. Il s’agit, d’une part, d’une approche organisationnelle classique et, d’autre part, d’un phasage spécifique des essais du projet T6 que j’ai mis en oeuvre lors de mon stage.

Organisation classique des essais

Pour chaque projet de création de tramway, des essais sont réalisés avant la mise en service commerciale de la nouvelle ligne. Si des lignes existantes sont modifiées dans le cadre du projet, elles doivent aussi faire l’objet de tests.
Ces vérifications sont réalisées par chaque entreprise, à l’achèvement de la totalité des travaux prévus au marché, sur les installations qu’elle aura réalisées. En outre, elles s’effectuent sous la responsabilité du maître d’oeuvre : « Le maître d’oeuvre est responsable des essais. Il les planifie, contrôle les propositions des entreprises, assiste systématiquement aux essais qui engagent la sécurité. » (7) Ces essais ont pour objectif de « démontrer la conformité des ouvrages, des installations, des équipements, des composants par rapport aux CCTP, en terme de fonctionnement et de performances » (7). La sécurité des infrastructures nouvelles et modifiées est ainsi assurée.
Les essais se décomposent en différents types (8), communs à tous les projets de tramway, qui sont les suivants :
 Les essais statiques des sous-systèmes, incluant :
 les essais en usine : contrôle de la documentation des équipements, de la conformité aux spécifications fonctionnelles, de l’absence de défauts, etc.
 les essais sur site : contrôle de la conformité d’installation et de la fonctionnalité des équipements mis en place.
 Les essais de validation des interfaces entre sous-systèmes, qui sont l’intégration des sous-systèmes deux à deux, sans matériel roulant.
 Les essais dynamiques, qui consistent à vérifier le bon fonctionnement des sous-systèmes en situation opérationnelle, avec matériel roulant.
Viennent ensuite les phases de formation des conducteurs et de marche à blanc, réalisées sous la responsabilité de l’exploitant, en dehors de sa mission d’assistant à maîtrise d’ouvrage. La marche à blanc consiste à placer les systèmes dans les conditions d’exploitation, sans voyageur, pour vérifier le fonctionnement et les performances d’ensemble du système de transport, et ainsi apprendre à gérer le système qu’il aura sous sa responsabilité après réception.

Phasage des essais spécifique au projet de tramway T6

Pendant mes quatre mois de stage de fin d’études à la Direction des Projets Urbains de Systra, mes missions s’articulaient autour des essais préalables à la mise en service de la nouvelle ligne de tramway T6 entre Debourg et Hôpitaux Est. J’ai ainsi eu la tâche de rédiger plusieurs documents pour le rendu des études projet, le 4 juillet 2016, à savoir :
 Le règlement et l’organisation des essais, document générique qui permet de cadrer la réalisation des essais, accompagné de ses annexes :
 La procédure de Demande d’Autorisation de Travaux et d’Essais (DATE) ;
 La procédure de consignation de la ligne aérienne ;
 Le Plan Général des Essais du Système de transport (PGES), dans lequel nous retrouvons la stratégie d’essais mise en oeuvre, la liste des essais et le phasage des essais dynamiques (incluant aussi les travaux impactant le réseau existant, comme expliqué par la suite) ;
 Le dossier de synthèse à l’issue des études projet, qui résume le projet (insertion urbaine, exploitation…) et ses impacts (circulation…) tels qu’ils ont été définis à ce stade des études.
Le phasage des essais dynamiques consiste d’abord à les articuler entre eux et dans le temps. Il s’agit ensuite d’estimer les périodes d’intervention, les répercussions sur l’exploitation des lignes existantes, ainsi que les moyens d’exploitation requis (rames et conducteurs d’essais).
Le maître d’ouvrage souhaitait également connaître l’ensemble des impacts sur le réseau existant prévus à l’horizon des travaux de la nouvelle ligne, afin d’anticiper leur gestion. Nous avons alors ajouté au planning, en plus des essais dynamiques préalables à sa mise en service (incluant les essais d’ensemble du tramway T6 et les essais des lignes existantes T1, T2, T4 et T5 en interface avec la future ligne), l’ensemble des travaux ayant des conséquences sur le réseau exploité. Les interventions mentionnées dans cette étude sont donc des essais dynamiques ou des travaux pouvant impacter le réseau existant.
Pour mettre en oeuvre cette planification, j’ai recueilli les données et acquis les connaissances nécessaires de deux façons distinctes. D’une part, les documents rédigés pour les projets précédents (extension de la ligne T4 à La Doua, création de la ligne T5 entre Grange Blanche et Eurexpo…) ont été mis à ma disposition. D’autre part, j’ai bénéficié du support technique des responsables de marché du projet T6. La rédaction du Plan Général des Essais Système (PGES) peut ainsi être considérée comme un travail de coordination technique. De plus, les hypothèses prises en considération sont celles retenues par le SYTRAL, détaillées ultérieurement dans la partie 1.3.
Le phasage des essais dynamiques et des travaux obtenu pour le projet T6 se décompose en six périodes distinctes :
 avril 2018 : essais du californien posé à Essarts-Iris pour exploiter partiellement la ligne T2 pendant les travaux de l’intersection T2-T5/T6 ;
 juin 2018 : interventions préalables à la coupure de la ligne T4 pour l’exploitation partielle pendant les travaux de l’intersection T4/T6 ;
 fin août 2018 : essais des lignes existantes T2, T4 et T5 modifiées aux intersections avec T6 ;
 septembre 2018 : essais des quais provisoires posés à Debourg pour exploiter la ligne T1 pendant les travaux de la zone T1/T6 ;
 mai 2019 : essais de la zone de manoeuvre T1/T6 Debourg modifiée ;
 de juin à septembre 2019 : essais d’ensemble de la nouvelle ligne T6.
Ce travail s’inscrit dans la continuité de mon stage de 2ème année, réalisé à la Direction Projet de Keolis Lyon, pendant lequel j’étais chargée de rédiger le Plan d’Évaluation du Système de transport (PES) de la nouvelle ligne de tramway T6. Il s’agit d’un document rédigé par l’exploitant qui recense l’ensemble des essais que celui-ci souhaite voir réaliser avant la mise en service d’une nouvelle ligne. Bien que mes deux derniers stages d’études aient concernées le même sujet, l’insertion dans deux sociétés distinctes m’a permis de découvrir différentes relations avec les partenaires du projet. J’ai également eu une vision plus concrète au sein de la maîtrise d’oeuvre.

Deuxième démarche : la réduction du planning des interventions

La deuxième méthode analysée dans ce document repose sur la minimisation de la durée du planning des interventions. Pour cela, les nuits longues et aménagées sont largement privilégiées, au détriment des nuits courtes qui ne permettent pas de condenser suffisamment les opérations.
Contrairement à la première démarche, celle-ci a beaucoup de conséquences sur le réseau en exploitation, en raison de l’usage de nombreuses nuits aménagées et longues.
Cette version du programme des interventions est élaborée à partir des estimations de la première démarche faites par les responsables de marché, par le biais d’équivalences entre nuits courtes, nuits aménagées et nuits longues. Celles-ci peuvent parfois induire quelques erreurs en termes de temps d’intervention, comme précisé par la suite. Néanmoins, elles restent largement négligeables par rapport à la durée totale du planning (d’environ trois ans, à partir de novembre 2016), ce qui nous permet de considérer que les résultats obtenus sont suffisamment fiables.
Une première source d’erreur provient de l’équivalence entre nuits courtes et nuits aménagées réalisée pour les interventions sur les lignes T2, T4 et T6. Nous considérons que deux nuits courtes (de 1h40 à 4h, soit un total de 4h40 de travail) correspondent à une nuit aménagée (de minuit à 4h, soit un total de 4h de travail). Les deux nuits courtes durent alors 40 minutes de plus que la nuit aménagée.
Étant donné que nous considérons qu’une nuit longue (de 21h à 4h, soit 7h de travail) équivaut à trois nuits courtes (de 1h40 à 4h, soit 7h répartis en trois nuits de 2h20), une autre source d’erreur est due à l’équivalence considérée entre nuits longues et nuits aménagées sur les lignes T2, T4 et T6. Nous estimons que deux nuits longues (de 21h à 4h, soit un total de 14h) correspondent à trois nuits aménagées (de minuit à 4h, soit 12h de travail). Les deux nuits longues durent alors 2h de plus que les trois nuits aménagées, ce qui créé à nouveau une erreur – variant de 40 minutes à une heure durant 2 à 3 nuits.
Enfin, une dernière source d’erreur provient de l’équivalence entre nuits courtes et nuits longues pour les interventions sur la ligne T1. Nous supposons que deux nuits courtes (de 0h45 à 4h20, soit un total de 7h10 de travail) correspondent à une nuit longue (de 21h à 4h20, soit un total de 7h20). La nuit longue dure alors plus longtemps que les deux nuits courtes d’intervention, avec une différence de seulement 10 minutes. Notons que les équivalences avec les nuits aménagées sur T1 ne sont pas étudiées, car elles ne sont pas utilisées dans les programmes d’interventions ; elles durent 4h20, soit seulement 1h15 de plus que les nuits courtes, ce qui n’a pas été considéré comme un gain de temps suffisant pour se permettre d’induire une perturbation sur l’exploitation de la ligne.

Troisième démarche : un double objectif de minimisation des impacts et du planning

La dernière méthodologie élaborée est une fusion des deux démarches précédentes, visant à minimiser à la fois les impacts sur les lignes en exploitation et le planning du projet. A partir du planning écourté obtenu avec la deuxième démarche, cette dernière est élaborée en doublant les moyens humains des entreprises de travaux requis, pour réduire autant que possible les perturbations sur le réseau en exploitation.
Toutefois, notons que seules certaines interventions ont fait l’objet d’une augmentation de moyens humains. Cela ne concerne que les interventions pour travaux ; si ce n’est pas appliqué aux essais, c’est qu’ils nécessitent des moyens de la part de la maîtrise d’oeuvre qui ne peuvent être dédoublés, puisqu’un même responsable de marché ne peut superviser qu’un seul essai à la fois. En outre, les nuits impactantes lors desquelles différents marchés interviennent ne peuvent pas être optimisées (par exemple, les nuits de coupure ou de remise en service des lignes de tramway existantes) ; c’est l’enchaînement même des diverses tâches de ces marchés qui nécessite l’utilisation de telles nuits, et non le nombre d’ouvriers fournis par les entreprises.
Par ailleurs, seule une multiplication des moyens par deux est opérée. Nous pouvons expliquer ce choix de la façon suivante : d’une part, les entreprises de travaux ne disposent pas nécessairement des moyens humains suffisants pour faire travailler plus de deux équipes en parallèle ; d’autre part, une coactivité trop importante des entreprises n’est pas raisonnable sur un tel chantier.
Dans le cadre du phasage des interventions pour le projet T6, j’ai ponctuellement mise en oeuvre cette démarche, afin de répondre à certaines contraintes de planning. C’est le cas des travaux et des essais pour la remise en service des lignes T2 et T5, à la fin de l’été 2018 : plusieurs équipes de travail en parallèle sont prévues pour réaliser en une semaine la dépose du californien, la remise en état de la plateforme et les essais dynamiques. Cela permet alors de limiter les conséquences sur l’exploitation, et ainsi de répondre à la demande du SYTRAL.
Pour chacune des trois démarches considérées dans ce rapport, l’ensemble du programme des interventions est disponible en ANNEXE 3. Un extrait de celui-ci est également présenté ci-dessous (cf. TABLEAU 1) pour illustrer les propos de cette partie, accompagné d’une justification de la durée des interventions et du type de nuit retenu (cf. TABLEAU 2).
Rappelons que le programme élaboré se compose d’essais (indiqués en italique) et de travaux (qui sont toutes les autres interventions), pour lesquels les marchés concernés sont spécifiés dans la colonne prévue à cet effet. Pour chaque démarche, nous précisions ensuite la durée des interventions (nombre et type de journées ou de nuits, ainsi que le nombre d’équipes d’ouvriers s’il est doublé) et les éventuels impacts sur le réseau existant. Pour ces derniers sont notées les portions de lignes ne pouvant pas être maintenues en exploitation, mais les stations indiquées sont utilisables et c’est jusqu’à celles-ci que l’exploitation reste possible durant l’intervention. Une autre colonne précise les besoins en rames et en opérateurs d’essais sollicités auprès du délégataire exploitant, mais elle n’a pas été conservée pour l’exemple ci-dessous qui n’en requiert aucun.
Dans ce contexte d’extension du réseau de tramway, les trois démarches étudiées présentent de multiples enjeux, portés par différents acteurs, et semblent avoir plus ou moins d’importance aux yeux du décisionnaire.
L’ensemble des partenaires du projet T6 défendent leurs intérêts quant à l’élaboration du programme des interventions, à l’exception de la métropole et des villes qui n’interviennent pas dans la réalisation des travaux et des essais liés au tramway. L’analyse menée dans les deux prochains chapitres traitera ainsi du maître d’ouvrage et de la maîtrise d’oeuvre d’une part, du délégataire exploitant et des entreprises de travaux d’autre part, afin d’apporter des réponses à la problématique et d’en énoncer certaines limites.
Notons que les enjeux développés dans les deux chapitres à venir sont ceux que nous supposons être portés par chacun des acteurs. En effet, ceux du maître d’ouvrage et de l’exploitant sont construits à partir des réunions de travail. En outre, je n’ai pas pu côtoyer de représentant des entreprises de travaux, celles-ci n’étant pas encore désignées, mais les enjeux qu’ils semblent porter ont été évoqués avec les responsables de marché du projet.

DES ENJEUX MAJEURS PORTES PAR LA MAITRISE D’OUVRAGE ET LA MAITRISE D’OEUVRE

Dans le cadre de l’élaboration du programme des interventions, l’autorité organisatrice des transports en commun lyonnais porte trois principaux enjeux, qui sont avant tout politiques et financiers. En outre, la maîtrise d’oeuvre du projet présente des enjeux similaires, dans la mesure où elle a été choisie par ce dernier pour réaliser ce projet et doit donc répondre à ses exigences.
Les enjeux pris en compte pour élaborer le programme des interventions concernent les impacts sur le réseau en exploitation, le planning et le coût du projet de tramway T6. Ils sont développés dans ce chapitre via des approches qualitative et quantitative, dans la mesure du possible.

Limiter les impacts sur le réseau en exploitation

En tant qu’entité politique, le SYTRAL porte un très fort intérêt aux potentiels impacts des travaux et des essais sur l’exploitation des lignes existantes. En effet, ces répercussions doivent être limitées pour ne pas trop perturber les usagers dans leurs déplacements quotidiens. Cet enjeu majeur correspond précisément à la demande du maître d’ouvrage pour le projet de tramway T6 et c’est l’objectif même de la première démarche étudiée.
Cet enjeu permet de débuter l’analyse comparative des trois programmes élaborés à l’aide des démarches détaillées au paragraphe 1.3. D’une part, les impacts sur l’exploitation des lignes de tramway peuvent être mesurés en termes de nombre de nuits et d’heures d’intervention. D’autre part, ces perturbations impliquent de mettre en place des Plans de Remplacement des Tramways (PRT), qui pourront alors être précisés.

Des interventions impactantes dues aux travaux et aux essais de la nouvelle ligne

Les impacts sur le réseau existant sont de deux types. D’une part, les lignes de tramway T1, T2, T4 et T5 seront exploitées de façon provisoire durant les travaux des intersections avec la future ligne de tramway T6. Quelle que soit la méthodologie retenue pour établir le programme des interventions, ces perturbations sont fixes :
 Ligne T1 : exploitation du terminus T1 Debourg avec des quais provisoires situés à l’ouest de l’avenue Jean Jaurès, d’octobre 2018 à mai 2019 ;
 Ligne T2 : coupure d’exploitation entre Grange Blanche et Essarts-Iris de mi-mai à fin août 2018, puis entre Grange Blanche et Hôtel de Ville Bron de fin août à début septembre 2018 ;
 Ligne T4 : coupure d’exploitation entre Lycée Lumière et Hôpital Feyzin Vénissieux, de début juillet à début septembre 2018.
 Ligne T5 : coupure de toute la ligne de mi-mai à début septembre 2018 ;
D’autre part, les impacts auxquels nous allons davantage nous intéresser sont dus aux interventions ponctuelles pour les travaux et les essais. Contrairement aux précédents, ceux-là varient avec la démarche mise en place. Le relevé effectué pour chaque programme est le suivant :

Réduire le planning de l’opération

Un autre enjeu majeur porté par le maître d’ouvrage, en tant qu’entité politique, concerne le planning du projet ; le SYTRAL juge important de le réduire autant que possible. C’est précisément l’objectif de la deuxième démarche étudiée.
Il s’articule en deux parties, que nous allons expliciter : le planning global du projet et le planning des interventions ponctuelles.

Un planning global du projet à respecter

Le planning global du projet de nouvelle ligne de tramway fait l’objet d’un enjeu essentiel pour le maître d’ouvrage, pour des raisons avant tout politiques. Il est tout d’abord primordial que le projet soit mené à son terme, dès lors qu’il est programmé dans le plan de mandat du SYTRAL. En effet, la non concrétisation des projets prévus risque de décevoir les citoyens locaux, qui sont également les futurs électeurs, et qui ont à ce titre toute l’attention des élus siégeant au SYTRAL.
Par ailleurs, certains jalons fixés ne peuvent pas être dépassés. D’une part, il en est souvent ainsi pour la date de mise en service commerciale de la nouvelle ligne, généralement programmée peu avant la fin du mandat politique. Par exemple, celle de la ligne T6 est prévue en fin d’année 2019 et les prochaines élections municipales auront lieu en début d’année 2020. Ce jalon de mise en service est alors essentiel pour les élus du SYTRAL sur le plan électoral. D’autre part, les dates de remises en service des lignes existantes T2, T4 et T5 sont prévues en septembre 2018. Après la période estivale, cette date correspond à la reprise de charge maximale sur le réseau TCL, avec de forts trafics attendus en raison de la rentrée scolaire. En raison de ces contraintes d’exploitation, ce jalon de remise en service des lignes existantes ne pourra être repoussé, risquant de perturber trop fortement les déplacements des usagers.

Un planning d’interventions ponctuelles à intégrer au mieux dans le planning général

Au-delà du planning global de l’opération T6, le maître d’ouvrage porte un grand intérêt au programme des interventions ponctuelles, défini par la maîtrise d’oeuvre lors des études projet (rendues en début juillet 2016). Pour des raisons également politiques, la durée prévisionnelle des essais dynamiques et des travaux pouvant impacter l’exploitation existante doit s’intégrer au planning global du projet sans le retarder.
Cette durée prévisionnelle varie logiquement selon les démarches étudiées, compte tenu des hypothèses retenues. Pour chaque méthodologie considérée, le nombre de jours et de nuits d’intervention est répertorié dans le tableau ci-dessous, ainsi que le nombre d’heures correspondant.
Alors que le nombre de journées est à peu près équivalent pour les trois démarches étudiées, ce n’est pas le cas des nuits d’intervention. En effet, en prenant la première méthode comme référence, la deuxième démarche comptabilise 0,62 fois moins de nuits (soit un gain de 53 nuits) et la troisième démarche en compte 0,57 fois moins (soit un gain de 61 nuits). Au vu des objectifs de chacune des méthodes, il est logique que la première dure plus longtemps que les deux autres, qui visent à réduire le planning du projet.
Notons que les première et deuxième démarches ont approximativement le même nombre d’heures d’intervention (640 heures), alors que la dernière démarche ne compte que 540 heures. La mise en oeuvre de moyens supplémentaires par les entreprises de travaux permet ainsi de minimiser les impacts sur l’exploitation (comme confirmé au paragraphe 2.1.1) et le planning de l’opération.
En outre, des informations additionnelles sont à prendre en compte, bien qu’elles n’apparaissent pas dans le tableau précédent. Selon le type de nuits autorisées par le SYTRAL (courtes, aménagées ou longues), la durée totale des interventions n’est pas la même. En effet, la plupart des interventions nécessitent des temps de préparation et de finalisation qui doivent être répétés chaque nuit (par exemple, la demande de consignation et de déconsignation au PC Tramways, le shuntage et le déshuntage des isolateurs de sections…). Ainsi, pour la réalisation d’une tâche donnée, plus le nombre de nuits est important – c’est-à-dire plus les nuits courtes sont privilégiées aux nuits longues – et plus le temps dédié aux opérations de préparation et de finalisation est élevé, ce qui augmente la durée totale des interventions et donc du planning global du projet.
Étant donné cette perte de temps supplémentaire, dès lors que les nuits ne doivent pas avoir de répercussions sur le réseau en exploitation, la durée totale de la première démarche devrait donc être plus élevée que les deux autres. Si cela est effectivement le cas dans le TABLEAU 5, ces tâches-là n’ont pas été considérées pour élaborer le planning des interventions. Cela pourrait alors se traduire par une utilisation de nuits de réserve, venant retarder le planning de l’opération T6.
Si le maître d’ouvrage souhaite réduire le planning des interventions ponctuelles, la troisième démarche semble être celle à privilégier. En effet, elle permet de mettre en oeuvre à la fois peu d’heures d’intervention et peu de temps supplémentaire de préparation et de finalisation.

Limiter le coût du projet et le coût d’exploitation induit

Le dernier enjeu majeur porté par le maître d’ouvrage concerne le coût de l’opération. En tant que financeur du projet, son objectif est de réduire autant que possible ce montant. Celui-ci est à distinguer du coût d’exploitation, également supporté par le SYTRAL mais par un service différent. L’aspect coût présente donc à la fois un enjeu direct, à travers le coût du projet, et un enjeu indirect, lié au coût d’exploitation.
Toutefois, traiter ces enjeux quantitativement paraît complexe, puisque de nombreuses données « confidentielles » sont indispensables pour estimer précisément ces coûts. Ainsi, les paragraphes suivants expliciteront les éléments nécessaires pour réaliser ces chiffrages, sans pour autant pouvoir en extraire de chiffres, mais permettant tout de même de confronter les trois démarches considérées.

Étude du coût d’exploitation engendré par le projet

L’autre enjeu financier du SYTRAL concerne le coût d’exploitation induit par la construction de la nouvelle ligne de tramway T6. Tout comme précédemment, nous pouvons identifier les enjeux liés à ce coût, afin de comparer les trois démarches proposées.
Le coût d’exploitation est d’abord influencé par les moyens matériels et humains de l’exploitant pour les besoins des PRT (bus, conducteurs et agents d’accueil), associés à l’amputation des gains engendrés par l’absence de circulation des tramways habituels (cf. § 3.1.1). Pour le projet T6, nous avons relevé les mêmes besoins en PRT pour les coupures d’exploitation des lignes T2, T4 et T5, mais ceux requis pour les essais varient (cf. TABLEAU 4). Nous en déduisons alors que le coût d’exploitation est plus faible pour la première démarche (35 nuits sollicitant des PRT), devant la troisième (41 nuits) et la deuxième (69 nuits). Même si nous ne tenons pas compte de la distance de ces plans de remplacement, susceptible de faire varier leur coût, les écarts semblent suffisamment importants pour ne pas modifier l’ordre établit.
Les besoins d’exploitation supplémentaires liés à l’absence d’accès au dépôt de tramway (cf. § 3.2.1) touchent également le coût d’exploitation. Ils incluent le gardiennage des rames en dehors du dépôt, leur nettoyage et leur maintenance, ainsi que l’acheminement des conducteurs jusqu’aux rames remisées en ligne. Ces ressources étant les mêmes pour chacune des démarches analysées, elles présentent toutes trois le même coût d’exploitation.
Finalement, seul l’enjeu lié aux ressources du délégataire exploitant pour la mise en place des PRT semble varier d’une démarche à l’autre, dans leur application au projet de tramway T6. Nous pouvons alors en tirer la même conclusion : la première démarche paraît être la moins coûteuse en termes d’exploitation, devant la troisième, puis la deuxième.
Nous constatons que les deux enjeux financiers étudiés n’apportent pas les mêmes conclusions quant à la hiérarchisation des trois démarches en termes de coût. Néanmoins, la dernière méthode reste toujours moins coûteuse que la deuxième, à laquelle le maître d’ouvrage pourrait ainsi renoncer. Quant à la première démarche, elle présente le coût du projet le plus élevé, mais le plus faible coût d’exploitation. Dans cette situation, nous supposons qu’il est préférable pour le maître d’ouvrage de communiquer autour d’un projet moins cher, quitte à ce que ce que le coût d’exploitation induit soit plus élevé. Remarquons que chiffrer chacun de ces coûts nous aurait permis de justifier précisément le choix d’une démarche par rapport à une autre ; en particulier, il aurait été intéressant de connaître le pourcentage de ces variations de coût par rapport au coût global du projet (160 millions d’euros), afin de préciser le caractère essentiel ou non de ces enjeux financiers.
Pour finir, notons que les coûts étudiés sont distincts du coût global de possession (ou coût du cycle de vie), puisqu’ils n’incluent pas l’ensemble des dépenses liées à la nouvelle ligne de tramway. En effet, le coût global se compose habituellement du coût initial (correspondant au développement, à l’industrialisation et à la production) et des coûts récurrents (liés à l’exploitation, la maintenance et la destruction).
Ces trois enjeux majeurs sont très fortement liés entre eux et il existe un réel équilibre à trouver entre ces trois éléments pour répondre au mieux aux exigences formulées par le SYTRAL, unique décisionnaire d’un tel projet. Il peut en effet choisir de continuer ou d’abandonner le projet, de financer une option plutôt qu’une autre, d’impacter une ligne ou non, etc.
Au-delà des trois enjeux fondamentaux portés par le maître d’ouvrage et la maîtrise d’oeuvre, le délégataire exploitant du réseau lyonnais et les entreprises de travaux défendent également leur position au travers d’enjeux organisationnels, que nous allons maintenant analyser.

DES ENJEUX PORTES PAR LE DELEGATAIRE EXPLOITANT ET LES ENTREPRISES DE TRAVAUX

Lors de l’élaboration du programme des interventions, le délégataire exploitant du réseau lyonnais et les entreprises de travaux portent des enjeux organisationnels. En effet, la construction d’une nouvelle ligne de tramway a d’une part des conséquences sur le réseau existant, impliquant alors pour l’exploitant de revoir l’habillage des rames et des conducteurs (allocation de ressources). D’autre part, chaque projet nécessite une organisation spécifique de la part de toutes les entreprises missionnées pour réaliser les travaux.
Certains de ces enjeux concernent les moyens matériels et humains requis, qui semblent être en mesure de limiter la réalisation du projet, alors que d’autres sont relatifs à diverses contraintes dont l’influence sur la prise de décision du SYTRAL nous paraît moindre. Ces enjeux organisationnels viennent impacter ceux du maître d’ouvrage (cf. ILLUSTRATION 6), avec plus ou moins d’importance. Nous allons désormais développer tous ces éléments via une double approche qualitative et quantitative, autant que possible, tout comme dans le chapitre précédent.

Détenir suffisamment de moyens matériels et humains, un enjeu limitant ?

L’un des enjeux de l’exploitant et des entreprises de travaux concerne leurs ressources matérielles et humaines requises dans le cadre du projet. Elles sont nécessaires pour mettre en place les Plans de Remplacement des Tramways (PRT), mais aussi pour réaliser les travaux et les essais dynamiques. Les points de vue que nous supposons être ceux de l’exploitant et des entreprises sont abordés dans cette partie.
Cet enjeu ne semble pas pouvoir être négligé par le maître d’ouvrage, dans la mesure où il a un effet direct sur la possibilité de réaliser ou non le projet. Il s’agirait ainsi d’un enjeu limitant dans la prise de décision du SYTRAL. Néanmoins, la quantification des ressources requises dans le cadre du projet T6 nous permettra de confirmer ou non cette supposition.

Des ressources de l’exploitant pour réaliser les essais dynamiques et instaurer les PRT

Pour le délégataire exploitant du réseau TCL et assistant au maître d’ouvrage pour la création de la ligne de tramway T6, la disponibilité des moyens matériels et humains sollicités est un enjeu capital. En effet, il doit pouvoir en mettre suffisamment à disposition du SYTRAL pour les besoins du projet, sans pour autant dégrader l’offre des lignes existantes. Ce changement d’organisation temporaire pour l’exploitant entraîne tout de même un risque de perte de qualité de la production sur le réseau lyonnais.
Ces moyens sont requis pour mettre en place les PRT (bus, conducteurs et agents d’accueil) et réaliser les essais dynamiques (rames et opérateurs d’essais). Nous pouvons alors comparer les trois démarches étudiées, pour ces deux types de ressources sollicitées dans le cadre du projet T6.
D’une part, les besoins en PRT ont été listés au paragraphe 2.1.2. Nous retrouvons des besoins permanents pour les coupures d’exploitation des lignes existantes T2, T4 et T5 lors des travaux des intersections avec la future ligne T6, ainsi que des besoins ponctuels pour certains travaux et essais. Chaque PRT se compose de bus, en remplacement des tramways habituels, ainsi que de personnel pour accueillir et guider les voyageurs aux deux stations terminus.
Remarquons que nous manquons de données (longueur et fréquence des PRT, nombre de personnes dédiées à l’accueil en station…) pour estimer précisément les ressources requises. Nous pouvons toutefois constater que les moyens sollicités pour les PRT liés aux coupures d’exploitation de T2, T4 et T5 sont les mêmes quelle que soit la démarche mise en oeuvre. Quant aux besoins pour les interventions ponctuelles sur le réseau (cf. TABLEAU 4), la première démarche semble présenter le moins d’impacts en termes de moyens matériels et humains d’exploitation.

Des ressources requises auprès des entreprises pour la réalisation des travaux

Du point de vue des entreprises en charge de réaliser les travaux d’une nouvelle ligne, les moyens requis pour les besoins du projet semblent être un enjeu fort. Contrairement aux ressources de l’exploitant, celles des entreprises de travaux ne concernent que les moyens humains (ouvriers).
Remarquons que cette problématique ne rentre en considération que lorsque le phasage des interventions doit répondre à des contraintes de planning. En effet, il n’est a priori pas nécessaire de demander aux entreprises de travailler avec plus de personnel si aucune contrainte temporelle majeure n’existe. Ainsi, parmi les démarches analysées, seule la troisième est concernée par cet enjeu ; pour permettre une double optimisation du planning et des impacts sur le réseau exploité, les moyens humains des entreprises requis pour certaines interventions sont doublés.
Dans le cadre de l’application de la troisième démarche, le nombre de nuits sollicitant ces ressources supplémentaires est décompté, pour chaque marché du projet, dans le tableau ci-dessous. Nous distinguons les « nuits simples » (NS), où seule une entreprise travaille sur le chantier de la nouvelle ligne, des « nuits mutualisées » (NM), où deux entreprises travaillent simultanément.
Cette quantification montre que seuls quatre marchés sont concernés par la multiplication des moyens : la ligne aérienne (LAC), suivi de l’énergie (CFO), puis des marchés infrastructures (INFRA) et plateforme voie ferrée (PFV). Cela représente un total de 60 nuits de travaux, dont 15 sont utilisées par deux entreprises à la fois. Ce nombre relativement conséquent, représentant plus de la moitié des interventions obtenues avec la troisième démarche, vient confirmer l’importance de cet enjeu pour les entreprises de travaux.
Par ailleurs, ces ressources ont un effet direct sur l’un des trois enjeux majeurs portés par le SYTRAL : le planning du projet. En effet, plus l’entreprise dispose d’ouvriers et plus le planning de l’opération peut être réduit, jusqu’à une certaine limite liée aux contraintes de coactivité (cf. § 3.2.2).
Notons que nous négligeons les conséquences de cet enjeu sur le coût du projet. Pour cela, nous réalisons l’approximation suivante : deux nuits avec une équipe d’ouvriers coûtent le même prix qu’une nuit avec deux équipes, quel que soit le type de nuit utilisé. Dans la réalité, un ouvrier qui travaille de nuit bénéficie ensuite d’un repos compensatoire d’au moins une journée, avant de pouvoir à nouveau travailler de jour (10). De cette façon, plus les nuits de travail sont regroupées entre elles et plus la différence de coût entre une et deux équipes d’ouvriers est minime.
Compte tenu des moyens humains des entreprises de travaux sollicités pour le projet T6, il semble logique que le SYTRAL privilégie la dernière démarche s’il souhaite réduire le planning de l’opération, pour un coût du projet globalement équivalent (en réalité, un peu plus élevé). Le caractère limitant de ces ressources en main d’oeuvre s’avère donc bien réel, dès lors que des contraintes temporelles existent.

Des enjeux essentiels présentant un risque acceptable pour le maître d’ouvrage ?

D’autres enjeux du délégataire exploitant et des entreprises de travaux sont développés dans cette partie. Ils sont liés, d’une part, à l’organisation de l’exploitation du réseau et, d’autre part, aux contraintes de coactivité des entreprises durant les travaux de la nouvelle ligne de tramway.
Si l’exploitant et les entreprises portent une grande importance à ces enjeux, le point de vue du maître d’ouvrage sur la question paraît différent. En effet, ces problématiques organisationnelles ne semblent pas être intégralement prises en considération par le SYTRAL au cours du projet.

Des besoins d’exploitation supplémentaires pour répondre à une organisation spécifique

Des enjeux organisationnels liés à l’exploitation du réseau de tramway semblent rentrer en ligne de compte. Ils peuvent avoir deux causes distinctes, à savoir la réalisation d’essais dynamiques ou l’absence d’accès au dépôt de tramway. De plus, ils engendrent des besoins d’exploitation supplémentaires.
D’une part, ils peuvent être directement liés aux essais dynamiques, soit parce que les rames ne peuvent pas être retirées du réseau entre deux essais, soit parce qu’il est préférable de les pré-positionner à proximité du site d’essais pour optimiser leur réalisation. Dans ces situations, le gardiennage des rames d’essais en dehors du dépôt est requis afin d’éviter tout vandalisme et de veiller au bon état des tramways. De plus, les conducteurs effectuent leur prise de service et leur fin de service dans le dépôt auquel ils sont affectés ; si les rames n’y sont pas remisées, ils doivent alors être acheminés en ligne jusqu’à celles-ci.

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Table des matières
NOTICE ANALYTIQUE 
REMERCIEMENTS 
GLOSSAIRE 
TABLE DES MATIERES 
TABLE DES ILLUSTRATIONS 
INTRODUCTION 
1. MISE EN CONTEXTE DE L’ETUDE 
1.1 Un projet d’extension du réseau de tramway lyonnais
1.1.1 La nouvelle ligne de tramway T6, un projet de rocade à l’est de la métropole
1.1.2 Cartographie du réseau de partenaires
1.1.3 Systra, mandataire du groupement de maîtrise d’oeuvre pour le projet T6
1.2 Les essais des tramways
1.2.1 Organisation classique des essais
1.2.2 Phasage des essais spécifique au projet de tramway T6
1.3 Méthodologies d’élaboration du programme des interventions
1.3.1 Première démarche : la minimisation des impacts sur l’exploitation
1.3.2 Deuxième démarche : la réduction du planning des interventions
1.3.3 Troisième démarche : un double objectif de minimisation des impacts et du planning
2. DES ENJEUX MAJEURS PORTES PAR LA MAITRISE D’OUVRAGE ET LA MAITRISE D’OEUVRE 
2.1 Limiter les impacts sur le réseau en exploitation
2.1.1 Des interventions impactantes dues aux travaux et aux essais de la nouvelle ligne
2.1.2 Des impacts nécessitant la mise en place de Plans de Remplacement des Tramways (PRT)
2.2 Réduire le planning de l’opération
2.2.1 Un planning global du projet à respecter
2.2.2 Un planning d’interventions ponctuelles à intégrer au mieux dans le planning général
2.3 Limiter le coût du projet et le coût d’exploitation induit
2.3.1 Analyse du coût du projet, un enjeu financier direct
2.3.2 Étude du coût d’exploitation engendré par le projet
3. DES ENJEUX PORTES PAR LE DELEGATAIRE EXPLOITANT ET LES ENTREPRISES DE TRAVAUX
3.1 Détenir suffisamment de moyens matériels et humains, un enjeu limitant ?
3.1.1 Des ressources de l’exploitant pour réaliser les essais dynamiques et instaurer les PRT
3.1.2 Des ressources requises auprès des entreprises pour la réalisation des travaux
3.2 Des enjeux essentiels présentant un risque acceptable pour le maître d’ouvrage ?
3.2.1 Des besoins d’exploitation supplémentaires pour répondre à une organisation spécifique
3.2.2 Des contraintes liées à la coactivité des entreprises de travaux
3.3 Divers enjeux organisationnels, minimes à l’échelle d’un tel projet ?
3.3.1 L’organisation des congés des agents d’exploitation et des ouvriers
3.3.2 L’organisation de la formation pratique des conducteurs de tramway sur la nouvelle ligne
3.3.3 Des contraintes liées au temps d’intervention disponible chaque nuit pour les entreprises
4. CONCLUSION GENERALE DE L’ETUDE 
4.1 Hiérarchisation et corrélation des enjeux
4.2 Synthèse de l’analyse comparative des trois démarches
4.3 Limites de l’exercice
4.4 Prolongements de l’étude
BIBLIOGRAPHIE 
ANNEXES 

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