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Les objets de la reconnaissance
L’idée générale qui vient spontanément à l’esprit est la reconnaissance des résultats observables, mesurables et contrôlables. Cet objet de reconnaissance est généralement lié à une « reconnaissance récompense ». Cette reconnaissance des résultats, de plus en plus pratiquée dans les milieux de travail, est susceptible d’engendrer des effets pervers comme la jalousie et d’exacerber un sentiment d’injustice parmi les salariés. Cette forme de reconnaissance ne doit pas non plus occulter les efforts et implications des salariés.
Au-delà du résultat à proprement parler, l’employeur peut également reconnaître l’implication et les efforts des salariés pour atteindre les résultats fixés. En effet, il arrive parfois que malgré les efforts déployés par les salariés, les objectifs fixés ne soient pas atteints. On le remarque dans le milieu des crèches, où les objectifs financiers portant sur un taux d’occupation sont parfois impossible à tenir pour les crèches, malgré un investissement réel des personnes. Cela est visible essentiellement dans les crèches qui sont en délégation de service public, où les directrices n’ont pas la main sur les contrats parents et où seule la Mairie peut permettre à une famille de mettre son enfant à la crèche. Il s’agit ici de reconnaître l’énergie déployée, dans quelles conditions, les risques pris, etc… Cette reconnaissance permet de valoriser les salariés moins visibles ou dont les actions ont parfois peu de retentissement, qui peuvent parfois perdre de vue le sens de leur travail puisque ce dernier n’est jamais reconnu ou mis en avant.
En parallèle de l’implication au travail, les pratiques de travail elles-mêmes sont également une source de reconnaissance qui porte principalement sur la manière d’exécuter le travail. Il s’agit ici de prendre en compte la façon dont l’employé effectue son travail, plutôt que les résultats. Elle porte sur un spectre divers, allant du comportement aux qualités professionnelles et aux compétences de la personne.
Il est à noter qu’il existe différentes approches et conceptions de ce qu’est la reconnaissance, parmi lesquelles :
La conception humaniste et existentielle.
o Dans cette conception, la reconnaissance est un témoignage de la confiance dans le salarié et une attention à sa personne.
o Concrètement, elle s’attache au salarié en lui-même et s’exprime par une volonté de procurer des conditions relationnelles de travail adéquates, à donner un sens au travail.
o Ici, la reconnaissance est davantage une pratique de renforcement positif, souvent associée à la notion de récompense.
o Elle s’intéresse aux faits observables et contrôlables, aux résultats : il s’agit de reconnaître et récompenser les gestes et les actions évalués comme profitables pour l’entreprise.
o La reconnaissance appartient surtout au registre du symbolique, avec un regard porté d’abord sur le travail de la personne plutôt que sur la personne en elle-même.
o Elle se rapporte au vécu en situation de travail et aux rapports subjectifs au travail (notamment les relations entre les personnes).
o Elle vise à reconnaître le travail réel des employés et pas seulement leur production et tient compte du processus de travail (les efforts déployés, les stratégies, les difficultés rencontrées, les risques pris, etc…).
o Cette perspective apporte un souci de l’autre et une responsabilité individuelle et collective à partager : l’être humain est perçu comme un être de dignité et comme une personne irréductible et inaliénable.
o De manière concrète, elle s’exprime à travers un traitement équitable des salariés, et une attention portée sur les finalités et les conséquences des actions.
Les acteurs de la transmission de la reconnaissance
Plusieurs réponses peuvent être apportées à cette question, en fonction du ce qui est reconnu et de la sphère dans laquelle le salarié est placé.
Le premier acteur qui est en mesure de faire preuve de reconnaissance est le client (dans le cadre des crèches, il s’agirait donc du parent), par la reconnaissance non seulement de l’individu mais également de ses pratiques de travail.
Les collègues sont également des vecteurs de reconnaissance important. En effet, c’est d’abord de leurs collègues que beaucoup de salariés attendent la reconnaissance de leur capacité à faire un « bon travail ». Ainsi, celui qui fait le même métier est le mieux placé pour en connaître les difficultés et donc pour apprécier d’autant plus les capacités-métiers de l’autre, son savoir-faire. De plus, cette reconnaissance interne, par les pairs, a tendance à renforcer la solidarité du groupe et l’entraide. D’après Norbert Alter8, cette reconnaissance interne et cet échange de savoir-faire permet de rehausser l’estime de soi de celui qui aide. Cela crée un système de don et de contre-don qui installe les liens entre collègues dans la durée et facilite la résolution des problèmes. Néanmoins, Christophe Dejours9 souligne le fait que les nouvelles formes d’organisation du travail, qui se basent notamment sur la performance individuelle et la précarisation de l’emploi, ont pour effet d’intensifier la concurrence entre collègues et donc de restreindre ces manifestations de reconnaissance.
La société elle-même peut être une source de reconnaissance. La question est néanmoins plus délicate car cette reconnaissance de la société du métier exercé comme étant un « réel » métier est un enjeu important, notamment dans le milieu de la petite enfance, qui souffre sur ce point d’une forte discrimination sociale. C’est dans la reconnaissance de la société qu’apparaissent les hiérarchies des métiers, avec au sommet les professions comme les médecins ou la magistrature, et en bas, les professions mal voire non considérées.
Alexandre Mathieu-Fritz et Régine Bercot10 ont étudié ce qui faisait le « prestige des professions » : les représentations de groupes de professionnelles dépendant d’images d’Épinal, véhiculées par la littérature ou les médias. Or, le travail quotidien des professionnelles de la Petite Enfance suscite peu d’intérêt dans la société aujourd’hui et ces professionnelles sont presque invisibles des médias. Rarement considérés comme exerçant un « vrai métier », ces salariés, le plus souvent des femmes, sont perçus comme effectuant une occupation relevant de la « suppléance familiale »11, n’exigeant que des qualités affectives.
Enfin, la hiérarchie directe et indirecte du salarié se doit de transmettre une combinaison de tous les modes de reconnaissance – des résultats, de l’implication, des pratiques de travail et de l’individu. Cependant, la réticence de certains gestionnaires à exprimer leur reconnaissance pourrait provenir d’une crainte de perdre un peu de pouvoir12 ou d’une perte de contact avec le travail réel de leurs employés.
Du XIXème siècle à aujourd’hui : histoire et place de la crèche dans notre société
En France, au XIXème siècle, la révolution industrielle provoque de nombreux changements : le travail industriel des femmes assure « une main-d’œuvre docile, payée au minimum »14. En 1844, Firmin Marbeau, adjoint au maire du 1er arrondissement de Paris fonde la première crèche de France. Les crèches ont ainsi été créées avec comme objectif de garder et soigner les enfants en bas âge pendant les heures de travail de leur mère.
A leur création, les crèches se sont ainsi vues confier deux rôles : celui de sauvegarde de la maladie des enfants des classes défavorisées mais surtout celui, économique cette fois, de permettre aux femmes de travailler.
Le XIXème siècle est également marqué par l’importance de l’hygiénisme, ce qui se traduit par l’arrivée de la puériculture dans les crèches, aux alentours des années 1860 : les structures d’accueil des jeunes enfants passent sous le contrôle médical des médecins en premier lieu, puis des infirmières puéricultrices. Cette spécificité de l’importance du sanitaire est encore très présente aujourd’hui et reste une spécificité française.
Le personnel de la crèche était divisé en deux catégories : les « dames patronnesses », qui géraient les crèches, parangon de vertu pour les mères défavorisées et les « berceuses », des femmes issues du peuple, et dans des situations précaires15.
La formation des professionnelles
Petit à petit, la nécessité de formation professionnelle pour ces femmes se fait entendre, et les dames patronnesses se transforment en infirmières, assistantes sociales et enfin puéricultrices (diplôme officialisé en 1946). En 1971, les berceuses, qui n’avaient pas de dénomination fixe, deviennent officiellement des auxiliaires de puériculture, et dans les années 1980, un nouveau diplôme voit le jour : le Certificat d’Aptitudes Professionnelles (CAP) Petite Enfance.
Si des formations pour les jardinières d’enfant se développent dès 1908, c’est le décret du 11 janvier 1973 qui permet de voir apparaître un diplôme d’État d’éducateur de jeunes enfants, qui dépendait à l’époque du ministère de la santé publique. Le diplôme sera réformé en 1993 et 2006, s’inscrivant davantage dans le champ des affaires sociales.
Il faudra néanmoins attendre la fin du XXème siècle pour que les employées des crèches et les nourrices aient un statut officiel, définit par la loi n°77-505 du 17 mai 1977 relative aux assistantes maternelles : salaire minimum garanti, sécurité sociale, congés payés, pension de retraite. Il s’agit cependant davantage d’une optique d’optimisation et d’officialisation des places d’accueil individuelles. Il est ici davantage question d’une prise en main publique d’une offre d’accueil existant de manière officieuse que d’une véritable reconnaissance de compétences.
Autrement dit, pour une institution fondée en 1844, il faudra attendre plus d’un siècle pour reconnaître la nécessaire professionnalisation de celles et ceux qui y travaillent. Aujourd’hui encore, la séparation est visible entre, d’un côté, les puéricultrices (bac +4) et les éducatrices de jeunes enfants (bac +3), et, de l’autre, les auxiliaires de puériculture (formation d’un an accessible sans condition de diplôme à partir de 17 ans) et les CAP Petite Enfance. Pour Sophie Odena, cette hétérogénéité est source de tensions, surtout lorsque qu’il n’y a pas de projet fédérateur, et d’un sentiment de manque de reconnaissance des personnels les moins qualifiés16. A cela s’ajoute la nécessité de posséder un diplôme pour pouvoir espérer progresser au sein de la crèche : puéricultrice et EJE sont les seules personnes autorisées par la Protection Maternelle et Infantile à diriger un Etablissement d’Accueil des Jeunes Enfants (EAJE).
L’évolution de la place des crèches dans la société
Suite à la Seconde Guerre Mondiale, les politiques concernant les questions d’accueil du jeune enfant ont suivi une évolution qui peut être divisée en trois grandes périodes.17
A partir des années 1970 et 1980, la société accueille de manière plus positive l’idée que la femme puisse avoir une occupation professionnelle. C’est à cette époque qu’est créée une allocation pour frais de garde à destination des mères qui travaillent. C’est également pendant ces années là que la question de la crèche revient au centre des politiques familiales pour deux raisons : les enfants nés à la fin de la guerre sont désormais adultes et en âge d’avoir des enfants. De plus, en raison d’un niveau d’éducation plus élevé, les femmes connaissent un désir d’émancipation plus important et désirent ne plus être cantonnées au foyer18. Les années 1980 voient l’accroissement du nombre de place d’accueil pour les jeunes enfants. A cette époque, la politique de la crèche est encore axée sur l’économie : il s’agit d’une libération de main d’œuvre.
Dans les années 1990, les pays occidentaux, dont la France, se retrouvent confrontés à un chômage de masse : désormais les politiques familiales ne cherchent plus seulement à permettre une conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle des mères. Le monde de la Petite Enfance devient un moyen de faciliter l’insertion professionnelle des familles les plus démunies, tout en leur permettant de trouver facilement un travail. Les femmes peu qualifiées sont encouragées à travailler dans ce milieu, notamment à titre individuel en devenant assistante maternelle.
Enfin, dans les années 2000, est mise en avant l’importance éducative des crèches, en associant pour la première fois l’idée, toujours débattue aujourd’hui, qu’un accueil collectif était synonyme de qualité. Un troisième rôle est alors assigné aux crèches, après le rôle économique et le rôle social : le rôle éducatif. L’idée défendue est qu’il est nécessaire d’accueillir prioritairement les enfants des familles défavorisées, afin d’éviter qu’ils n’arrivent avec des lacunes sociales à l’école.
C’est également à cette époque qu’apparaît l’implication sociale des établissements d’accueil : les places d’accueil sont désormais ouvertes aux enfants issus de « familles fragiles »19. Avec cette affirmation du rôle social de la crèche, la place du sanitaire s’efface petit à petit pour laisser place au rôle d’insertion social que doit jouer la crèche.
Aujourd’hui, il existe un débat social et sociétal sur l’importance du collectif ; un rapport de Terra Nova publié en 2017, cherche à démontrer que l’impact de la socialisation du jeune enfant est la clef pour lutter contre les inégalités sociales et considère que la crèche doit aller au-delà des rôles historiques sanitaires et sociaux qui lui ont été confiés, pour développer un rôle éducatif important.
Pourtant, si les modes d’accueils collectifs sont portés aux nues, les chercheurs possèdent en réalité très peu de données sur ce qui se passe réellement en crèche.
L’évolution de la perception de l’enfant et le paradoxe de la méconnaissance de la crèche
C’est en 1945 que René Arpad Spitz, psychiatre et psychanalyste américain, principal rédacteur de la revue fondée par Anna Freud, Ernst Kris et Heinz Hartmann, The Psychoanalystic Study of the Child, démontrait que le petit enfant séparé de sa mère présentait au bout de quelques semaines à quelques mois un syndrome grave de repli relationnel, suivi d’un arrêt de l’évolution psychomotrice. Il a alors développé le terme d’ « hospitalisme », terme qui recouvre « l’ensemble des troubles physiques dus à une carence affective par privation de la mère survenant chez les jeunes enfants placés en institution dans les 18 premiers mois de la vie ».
A la même époque, en 1946, Emmi Pikler, médecin pédiatre hongroise, a créé une pouponnière à la demande du gouvernement hongrois. Elle se fixe alors comme objectif de prouver qu’il est possible de créer, à l’intérieur d’une institution, les conditions permettant aux nourrissons et aux jeunes enfants de se développer normalement, tant au point de vue physique que psychique. Elle invente et met en place une approche éducative et médicale innovante, en proposant aux enfants accueillis un environnement stable, fiable et prévisible.
Elle a ainsi démontré que l’enfant avait des besoins émotionnels, vitaux pour son développement. Petit à petit, la société découvre que l’enfant n’est pas un tube digestif mais bel et bien un être sociable qui a besoin d’attention tant physique qu’émotionnelle, démarche accentuée en 1972, avec la reconnaissance de la pédopsychiatrie comme spécialité
Pourtant, aujourd’hui encore, pour de nombreux adultes, l’enfant laissé en crèche est automatiquement placé dans un environnement sécurisant. Si les parents ont conscience de la profondeur de la vie psychique de l’enfant, ils peuvent avoir tendance à considérer que les professionnelles des crèches n’ont à s’occuper que des besoins primaires de l’enfant : manger et dormir. Dans l’inconscient collectif, il n’est pas nécessaire d’avoir d’une formation approfondie pour « garder des enfants » et la portée des projets pédagogiques n’importe pas réellement, ni aux parents, ni, parfois, aux gestionnaires : « Tant que l’enfant est heureux d’aller à la crèche, si en termes d’informations ils [les parents] ont les informations qu’ils veulent, si on ne les perturbe pas dans leur quotidien de parents [on n’a pas de soucis]. Par contre dès qu’on va toucher à un changement en termes d’habitude, des choses qui étaient possibles et qui ne le sont plus, pour le bien-être des enfants et des professionnelles, si on est plus stricte sur les heures d’arrivées et de départs, qu’on leur demande de respecter leur contrat, ça devient plus compliqué. Les parents ils sont intéressés globalement par les activités, savoir ce que fait leur enfant au quotidien, mais réellement, un parent qui va s’intéresser à l’approche pédagogique qu’on va avoir ? Très peu »20.
Le travail en crèche : entre compétences naturelles et savoir faire
Le travail en crèche et auprès des enfants est considéré comme appartenant à la sphère domestique, voire, dans certains cas, comme n’étant pas un vrai travail, puisque « s’occuper d’un enfant, cela va de soi quand on est une femme »21, c’est sans doute pour cela et parce que parce que les attendus en matière de rémunération sont plus élevés pour les hommes, lesquels évitent donc ces secteurs notablement peu rémunérateurs, que près de 99% des personnes travaillant dans les Établissements d’Accueil du Jeune Enfant (EAJE) sont des femmes.
De son côté, l’Inspection Générale des Affaires Sociales (IGAS) pointe une « double disqualification »22 du travail en crèche, à la fois économique et identitaire. Economique, en raison du faible niveau de qualification et des bas salaires, identitaire, car le milieu de la Petite Enfance compte une forte majorité de femmes, et est accompagné de nombreux stéréotypes portant sur les hommes choisissant de travailler dans les métiers de la Petite Enfance.
Le monde de la Petite Enfance est donc considéré, de manière globale, comme un milieu féminin et maternel, où les compétences exercées par les professionnelles (le féminin est ici employé à dessein) sont tout ce qu’il y a de plus « naturelles ». Pourtant, celles et ceux qui travaillent en crèche, la voient comme un espace social d’éducation et de développement de l’enfant. Ils la perçoivent comme un « lieu stratégique sur l’impact que peut avoir la prise en charge de l’enfant de moins de 3 ans sur l’adulte qu’il va devenir »23. A l’inverse, la société voit davantage la crèche comme un mode de garde, permettant de faciliter la vie professionnelle des parents, et d’orienter les élèves en difficulté scolaire.
En effet, le monde de la Petite Enfance est un milieu professionnel qui recrute et devient donc une voie proposée à celles qui sont en échec scolaire. De nombreuses femmes sont orientées vers un métier qu’elles ne veulent pas nécessairement exercer et qui ne leur convient pas, car l’association d’idée veut qu’une femme soit capable de s’occuper d’enfants, y compris de ceux des autres. La sociologue Liane Mozère24 a démontré au cours de ces travaux que les auxiliaires de puériculture possèdent de nombreuses compétences qui sont invisibilisées car considérées comme des aptitudes maternelles innées.
La méconnaissance du milieu de la Petite Enfance par la société
L’Etat, s’il a conscience de l’importance du milieu de la Petite Enfance et du manque de main d’œuvre, n’apporte néanmoins pas les solutions espérées par les professionnelles.
La proposition de Marlène Schiappa, secrétaire d’État chargée de l’Égalité entre les femmes et les hommes, en juillet 2017 de proposer une Validation d’Acquis par l’Expérience (VAE) vers des professions de la Petite Enfance pour les mères et les pères de famille qui sont restés au foyer pour élever leurs enfants et qui ne retrouvent pas ensuite de travail a suscité l’énervement du milieu de la Petite Enfance, énervement par ailleurs peu relaté par les médias. La critique, récurrente, dénonce là le dénigrement des métiers de la Petite Enfance : « le fait d’avoir eu 3 enfants ne fait pas de quelqu’un un bon professionnel, tout comme le fait d’avoir un animal de compagnie ne fait pas un bon vétérinaire ».
Des métiers qui évoluent entre méconnaissance et indifférence
Au-delà de ces considérations, il faut souligner que les métiers de la Petite Enfance sont des métiers mal connus et peu traités par les chercheurs en sciences sociales aujourd’hui. Anne-Lise Ulmann25, maître de conférences en sciences de l’éducation au CNAM, commence son étude sur l’activité des professionnelles de la Petite Enfance par un constat simple « Les métiers de la petite enfance demeurent des métiers mal connus ».
La société d’aujourd’hui est dans la méconnaissance des compétences requises pour s’occuper d’enfant dans le cadre des accueils collectifs, et cette méconnaissance est intégrée non seulement par les personnes souhaitant travailler dans ce milieu, mais également par les professionnelles eux-mêmes qui intériorisent ces idées que s’occuper d’un enfant, ce n’est pas un « vrai » métier. Les métiers de la Petite Enfance, au même titre que les métiers du care évoqués par la psychologue et professeure de psychologie sociale Pascale Molinier souffrent d’une invisibilité qui pèse sur les personnes qui les pratiquent. Le travail du care conduit des personnes, en grande majorité des femmes à réaliser, dans le milieu professionnel, des tâches effectuées dans la sphère familiale : ménager, sanitaire, social, éducatif… Dans ces professions « les qualités dites féminines, développées et mises en œuvre d’abord dans le domaine familial ou privé, sont largement sollicitées, elles sont requises même si leur reconnaissance – professionnelle et statutaire – et leur valorisation – financière notamment – laissent à désirer »26. Cette idée selon laquelle les tâches accomplies par ces professionnelles du care sont naturelles contribue à occulter la réelle charge de travail et l’investissement (physique et psychologique) nécessaire à l’exercice de ces professions.
La complexité du travail en crèche a cela de difficilement mesurable, pour ceux qui ne le pratique pas, qu’il ne produit pas quelque chose de concret, il n’est vu que par les yeux des parents à travers la façon dont leur enfant évolue et se comporte (semble-t-il heureux, craintif, triste, content, etc…).
Pourtant, de manière paradoxale, si les compétences des professionnelles ne sont ni considérées ni valorisées par la société, la pédagogie, elle le devient de plus en plus.
Les aspects pédagogiques et d’éveil de l’enfant, alors même qu’ils sont fortement médiatisés, disparaissent dès lors qu’il s’agit des professionnelles de crèche : les parents n’ont pas de réelle visibilité sur ce qui se passe en crèche et ont effectivement une sorte de confiance de base assez étendue dans le système d’accueil collectif.
L’invisibilité volontaire d’une partie du travail en crèche
Enfin, le dernier type de pénibilité qui peut être soulevé est celui de la « négation » d’une partie de leur compétence. Depuis les années 2000, la question de développer une politique éducative au sein des crèches se fait de plus en plus présente. Or, les actions qui pourraient être qualifiées d’éducatives sont invisibles, notamment par rapport à des actions sanitaires. Le parent sera à même de voir si son enfant présente des carences sanitaires (bleues, morsures), tandis qu’il constatera beaucoup plus difficilement si les auxiliaires qui s’en occupent toute la journée ont tenu ou non un rôle éducatif. De plus, les auxiliaires reconnaissent parfois cacher aux parents les premiers pas ou les premiers mots de l’enfant, considérant, à la vue de l’importance émotionnelle et affective de ces moments, qu’il est préférable pour les parents de penser qu’ils en sont les premiers témoins et qu’ils n’ont pas, en quelque sorte « ratés » ces premiers instants.
Ainsi, les professionnelles de la Petite Enfance, effectuent chaque jour un travail triple : ils assurent une surveillance des enfants, pour éviter qu’ils ne se blessent (c’est le travail de « garde » à proprement parlé), ils assurent un travail sanitaire et hygiéniste, et enfin un travail éducatif, rendu invisible par son incapacité à être évalué de manière binaire, à savoir : réussite ou échec.
Les origines de la Prestation de Service Unique
Les structures d’accueil collectif, parental ou familial peuvent bénéficier d’une subvention par la Caisse d’Allocation Familiale, la Prestation de Service Unique (PSU). Elle a pour objectif affiché de garantir un tarif horaire aux familles, adapté à leurs ressources et de leur offrir un mode d’accueil souple en termes horaires. La Prestation de Service Unique, mise en place en 2002, s’appuie sur les objectifs du décret du 1er août 2000, qui cherchait, entre autres, à apporter une aide aux parents pour qu’ils puissent concilier leur vie professionnelle avec leur vie familiale. Elle a pour objectifs de pallier certains problèmes constatés par les pouvoirs publics.
Premièrement, le constat d’un taux d’occupation des haltes garderies de seulement 50%, sans aucune réglementation quant aux tarifs de ces structures. Deuxièmement, la prise de conscience d’une évolution des attentes des parents concernant les modes d’accueil, suite à la modification des rythmes de travail (loi Aubry II du 19 janvier 2000 relative à la réduction négociée du temps de travail). Troisièmement, le constat d’une multiplication de structures, fonctionnant sur le mode du « multi-accueil ». Enfin, le fait que la réservation au forfait que la distinction entre accueil permanent et forfaitaire, définie à 10 jours, étaient devenues inadaptées.
Les objectifs principaux de la première PSU étaient de répondre à ces différentes problématiques. Pour ce faire, elle a voulu favoriser une amélioration de la répartition des frais entre les familles et la structure d’accueil en prenant en charge 66% du coût de fonctionnement horaire de l’établissement. Un barème de tarif national commun à toutes les structures bénéficiant de la PSU a également a été appliqué. Afin de répondre aux souhaits des parents, les horaires d’ouverture sont devenus plus flexibles et les structures ont été encouragées à pratiquer d’autres formes d’accueil. Enfin, les conditions d’activité professionnelle et de fréquentation minimale ont été supprimées.
La PSU est donc instaurée en 2002 puis généralisée en 2005.
Pour les gestionnaires des crèches, à savoir les directrices, cela avait pour mérite de simplifier les démarches administratives, tout en permettant d’être financé par la Caisse Nationale des Allocations Familiales (CNAF), organisme en charge du financement de l’ensemble des régimes de prestations familiales. Néanmoins, le passage des établissements d’accueil d’un mode forfaitaire, à une facturation à la journée ou demi-journée a entraîné de grandes difficultés de mise en place. Autrement dit, « Les établissements se sont conformés au système jonglant tant bien que mal avec les emplois du temps, les plannings devenus plus compliqués … vu les incertitudes planant sur la présence des enfants. Dans le même temps, les EAJE ont été invités à remplacer les absents et à rationaliser le taux d’occupation de leurs crèches. Tout cela en gardant une qualité d’accueil pour les enfants et en appliquant les tarifs prévus dans le cadre de la PSU proportionnels aux revenus des parents ».31
Dans l’ensemble, cette première version de la PSU a été plutôt bien acceptée par l’ensemble des établissements d’accueil. Néanmoins, toujours dans l’objectif de répondre toujours mieux aux besoins des familles et de limiter les abus de certains gestionnaires, la PSU a été réformée en 2014.
Dès l’origine de la PSU, la CAF avait en effet mis au point un outil de suivi, à savoir le taux de facturation. Il a révélé que le rapport entre les heures facturées et les heures réelles était de plus en décalé avec le temps. Entre 2007 et 2012, le taux de facturation est passé de 108% à 113%. Autrement dit, pour 100 heures d’accueil effectives, la famille devait 113 heures en 2012, contre 107 heures en 2007. Il y avait une tendance à « maximiser » les heures, pour obtenir plus de la PSU.
Officiellement, l’idée de la PSU 2014 était donc de « mieux financer les structures qui offrent les meilleurs services et d‘inciter les autres à améliorer leur niveau de service », ce qui entraîne l’apparition de deux nouveaux paramètres : la fourniture des couches et des repas. Il était apparu à la CAF que les EAJE les « moins vertueux » (surfacturations et couches et repas non fournis) touchaient la PSU la plus élevée alors que les « plus vertueux » (facturations proches des coûts réels et couches et repas fournis) en percevaient moins. D’où cette volonté d’assainir les pratiques et de les harmoniser afin de rétablir une équité de traitement entre les gestionnaires et entre les familles32.
L’évolution de la PSU : institutionnalisation d’une logique gestionnaire
Le rejet de cette nouvelle version s’est cristallisé dans un « Collectif anti-PSU », arguant que les crèches ne sont pas des « dépose-minute ». La première PSU avait donné lieu à beaucoup d’aménagements et finalement à des possibilités de forfaitisation de la part des établissements. La PSU de 2015 passe à l’heure facturée et, de plus, n’autorise pas plus d’un certain écart entre les heures facturées et effectives afin de ne plus autoriser des formes de forfaitisation « cachées ». « Bientôt il faudra avoir un master de maths pour comprendre et gérer la PSU; mettre des codes-barres sur les enfants ; et les parents pointeront avant de dire bonjour s’ils ont encore le temps de le dire », s’exaspère Arnaud Deroo chef du service petite enfance de Lambersart, commune des Hauts-de-France.
Hélène Van Compernail, psychologue du travail a travaillé sur la PSU dans le cadre de sa thèse sur les métiers du « care ».33 Elle explique que le malaise engendré par la PSU chez les professionnelles de la Petite Enfance est lié au bouleversement qu’elle a entraîné dans le sens même de leur travail. En effet, les personnes travaillant dans ces structures d’accueil ont choisi un métier tourné vers l’humain, avec des considérations, comme nous l’avons vu auparavant, sanitaires, sociales et éducatives. La PSU de 2014, enferme les EAJE dans des logiques de rentabilité purement gestionnaires, logiques qui se retrouvent par ailleurs pleinement dans les entreprises de crèches, comme nous le verrons dans la deuxième partie.
Cet écart entre ce que désirent faire les professionnelles et ce qui leur est imposé a entraîné un conflit de valeur et un sentiment de « qualité empêché »
Hélène Van Compernail a réalisé un travail exploratoire lexical sur les termes utilisés par les professionnelles des EAJE pour parler de leur profession et sur ceux utilisés pour parler de la PSU34. Là où dans le premier cas, sont évoquées les notions de « care », de « bienveillance » et de relation à l’autre, ce sont les idées de remplissage, tarification, subvention et surbooking qui ressortent dans le second cas.
Pour Marie-Hélène Hurtig, ancienne directrice de crèche et coordinatrice petite enfance, dans la ville de Fuveau « la PSU 2014 est en déséquilibre par rapport aux besoins des parents. Elle accentue trop leurs supposés besoins financiers au détriment d’autres besoins et de l’équilibre avec les besoins des enfants et ceux de la structure »35. Si elle considère effectivement que les aspects de gestion ne doivent pas être négligés par les professionnelles de la Petite Enfance, elle insiste sur le fait que c’est la conciliation de la gestion, de la pédagogie et de la qualité d’accueil des enfants et des parents qui est importante. Or, cette nouvelle version de la PSU néglige selon elle, et selon de nombreuses professionnelles de la Petite Enfance, les aspects humains et éducatifs de la crèche au profit de déterminants gestionnaires.
Cette volonté de chercher à chiffrer l’efficacité et la rentabilité des activités relationnelles est cause d’incompréhension et mal-être chez les professionnelles de crèche.
Direction d’EAJE : une position délicate et rarement interrogée
Qu’est-ce que le management ?
Le verbe anglais « to manage » vient de l’italien « maneggiare », qui signifie contrôler, manier, avoir en main, lui-même influencé par le mot français « manège ». A l’origine, le « manager » est un « organisateur, administrateur ».
Le Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales (CNRTL), définit le manager comme la « Personne formée à la direction, à l’administration d’une grande entreprise ou d’un secteur d’activité économique dont elle assure les responsabilités », et précise que l’action de manager est de « diriger une entreprise, en assumer les responsabilités techniques et financières ».
Les directrices de crèches sont considérées comme des managers, des cadres intermédiaires. Il leur est donc logiquement demandé d’être en mesure d’assurer des tâches de gestion d’équipe, de gestion des conflits, de gestion budgétaire, mais également d’être capable de gérer les relations avec les parents, les mairies ou les entreprises.
Néanmoins, les seules personnes autorisées à occuper un poste de direction de crèche doivent être titulaires d’un diplôme d’Educateur Jeunes Enfants (dans la limite de 40 berceaux) ou d’un diplôme d’Infirmière Puéricultrice (IPDE). Ces formations, qui relèvent du milieu sanitaire et social ne préparent absolument pas ceux qui les suivent à une fonction de manager.
Evolution de leur rôle de manager
Le rôle de directrice d’un EAJE est multiple et pourtant il existe très peu de recherches sur la réalité des exigences auxquelles ils doivent faire face.
Le poste de direction de crèche est avant tout un poste de management, mais les attentes vis-à-vis de ce dernier ont évolué en même temps que la place des crèches dans la société.
Lorsque le rôle de la crèche répondait uniquement à une organisation sanitaire, prenant soin physiquement et psychiquement de l’enfant, la hiérarchie des métiers rendait naturel le management des crèches : « la puéricultrice sait et dirige, et les auxiliaires appliquent et font »36. Avec le développement du rôle social de la crèche, et l’ouverture des places de crèche aux enfants des familles dites défavorisées, une nouvelle mission incombe aux directrices de ces établissements : la sélection des familles et donc le développement d’une relation aux parents différente de ce qu’elle pouvait être auparavant.
Enfin, l’apparition de la dimension éducative de la crèche bouleverse encore davantage les missions de la directrice de crèche, et va au-delà de la formation initiale d’infirmière puéricultrice ou même d’éducateur jeune enfant.
Stress et risques psychosociaux liés au poste de manager de crèche
Les situations de stress au travail apparaissent lorsque la personne ressent un déséquilibre entre ce qui lui est demandé de faire, dans le cadre de son travail, et la perception des ressources dont elle dispose pour y résoudre.
Les situations de stress qui s’installent dans la durée ont des répercussions sur la santé des salariés mais également sur le fonctionnement des entreprises, pouvant entraîner un turnover important, une perte de qualité, ou encore de la démotivation.
Il arrive que les entreprises ou les managers considèrent qu’il existe deux sortes de stress : le bon et le mauvais, le premier permettant aux salariés d’être plus performant, tandis que le second rendrait malade. Scientifiquement parlant, il n’existe pas de « bon » ou de « mauvais » stress. En revanche, il convient de différencier stress « aigu » de stress « chronique ». Le premier correspond aux réactions de notre organisme, lorsqu’il fait face à une menace ponctuelle : situation inattendue, prise de parole en public, entretien, etc… Lorsque la situation prend fin, les symptômes du stress disparaissent peu à peu. Le second est une réponse du corps à une situation de stress qui s’installe dans la durée, qui se répète tous les jours. Ce stress chronique a systématiquement des effets néfastes sur la santé de ceux qui le subissent.
Les directrices de crèche sont soumises au stress aigu inhérent à la fonction de manager, mais en raison de la diversité des tâches qui leur sont confiées, elles sont également susceptibles d’être confrontées à un stress chronique, qui n’est que très peu pris en compte aujourd’hui.
Le « véritable » métier de directrice d’EAJE : entre idées et reçues et réalité
« Dans la société d’aujourd’hui, être directeur ça fait bien […] 90% des gens quand on leur dit qu’on est directeur de crèche, pour eux, on s’occupe pas forcément des enfants, on fait que de l’administratif, on gère la structure ».37
Comme nous l’avons précis la directrice de crèche est un manager de proximité.
Le manager, c’est la personne qui va affecter des ressources et qui va organiser le travail afin d’atteindre les objectifs qui lui ont été fixés, à lui et à son équipe.
Le manager, c’est également la personne qui va exercer l’autorité par délégation, qui va recadrer ses équipes, rappeler les règles et veiller au respect de leur application.
Le manager doit également accompagner ses équipes et leur permettre de développer leur compétence tout en leur assurant une certaine qualité de vie au travail.
La fonction de manager, est donc une fonction clef dans le pilotage des organisations, aidant à maintenir une certaine efficacité, la qualité des équipes et leur implication.
Cependant, le manager de proximité, qui est situé aux premiers niveaux de responsabilités hiérarchique, doit assurer la charge de l’encadrement d’une équipe sans pour autant avoir de poids sur les choix stratégiques de l’organisation. Cette posture est complexe, car elle est soumise à de nombreux conflits et désaccords entre les remontées des besoins des équipes et la réponse du top management.
Dans les organisations aujourd’hui, et pas uniquement dans les crèches, le manager de proximité est considéré comme un rouage essentiel de la gestion des ressources humaines de l’entreprise. Pourtant, une enquête réalisée par l’APEC38, démontre que les managers de proximité estiment que leur propre hiérarchie ou les fonctions RH ne les reconnaissent et ne les soutiennent pas suffisamment.
Néanmoins, les fonctions de management de proximité ne sont pas les seules que doivent développer les responsables d’EAJE, il est également le gestionnaire de sa structure.
Il doit donc assurer la gestion et l’animation des ressources humaines de sa crèche : évaluer les besoins en personnel, recruter, organiser les plannings, mais également assurer la formation des compétences de ses collaborateurs, et assurer le respect de la réglementation en vigueur (affichages obligatoires, mise à jour du Document Unique d’Evaluation des Risques, organisation des élections du personnel, etc…).
Il est également responsable de la gestion économique et financière, et doit donc se conformer au budget qui lui est donné et veiller à la bonne utilisation des ressources qui lui sont allouées. Il est en charge du respect des heures de facturations et des contrats parents. De manière générale, il doit être en mesure de rédiger un rapport annuel de fonctionnement et de définir les investissements prioritaires.
En tant que gestionnaire, il a également une fonction de représentation et de promotion de son établissement, auprès des partenaires, des entreprises, des collectivités et des organismes de contrôle, comme la CAF et la PMI.
Enfin, la directrice de crèche est un professionnel de la Petite Enfance.
Même si en devenant gérant de sa structure il sait qu’il sera susceptible d’être moins en contact avec les enfants, il doit néanmoins assurer l’élaboration et l’application d’un projet, sinon éducatif au moins pédagogique. Il devra donc veiller à la compréhension de ce dernier par son équipe et à son application, et être en mesure de dresser, régulièrement, le bilan des actions mises en place, pour le bien-être des enfants, mais également de celui des parents.
Véritable caméléon, le responsable d’un établissement d’accueil pour jeunes enfants alterne chaque jour entre les différents rôles qu’il est contraint de jouer, certains avec plus de plaisir ou de facilité que d’autres. Cette polyvalence forcée, source de stress et potentiellement de souffrance au travail, couplée à des contraintes parfois fortes, ne reçoivent qu’une reconnaissance faible, ce qui entraîne un déséquilibre dans la balance de Siegrist39.
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Table des matières
REMERCIEMENTS
INTRODUCTION
1) Qu’est-ce que La Maison Bleue : le fonctionnement d’une entreprise de crèches
a) L’histoire de La Maison Bleue
b) L’organisation fonctionnelle des crèches
c) Les professionnelles de crèche au sein de La Maison Bleue : état des lieux de la population étudiée
2) Le concept de reconnaissance
a) Définition
b) Les objets de la reconnaissance
c) Les acteurs de la transmission de la reconnaissance
3) Problématique
I – La méconnaissance des métiers de la Petite Enfance dans la société
1) Du XIXème siècle à aujourd’hui : histoire et place de la crèche dans notre société
a) La formation des professionnelles
b) L’évolution de la place des crèches dans la société
2) L’évolution de la perception de l’enfant et le paradoxe de la méconnaissance de la crèche
a) Evolution de la compréhension du tout petit
b) Le travail en crèche : entre compétences naturelles et savoir faire
3) La méconnaissance du milieu de la Petite Enfance par la société
a) La violence de l’État
b) Des métiers qui évoluent entre méconnaissance et indifférence
4) Bas salaires, pénibilité du travail et manque de reconnaissance : un sentiment de lassitude chez les professionnelles de la Petite Enfance
a) La question de la pénibilité physique
b) La pénibilité émotionnelle
c) L’invisibilité volontaire d’une partie du travail en crèche
5) Le passage d’une logique relationnelle à une logique gestionnaire : la Prestation de Service unique
a) Les origines de la Prestation de Service Unique
b) L’évolution de la PSU : institutionnalisation d’une logique gestionnaire
6) Direction d’EAJE : une position délicate et rarement interrogée
a) Qu’est-ce que le management ?
b) Evolution de leur rôle de manager
c) Stress et risques psychosociaux liés au poste de manager de crèche
d) Le « véritable » métier de directrice d’EAJE : entre idées et reçues et réalité
II – L’entreprise : un lieu où la reconnaissance a du mal à s’exprimer et où le discours se crispe : le cas de La Maison Bleue
1) Les grands types de reconnaissance par l’employeur
a) Les trois grandes formes de la reconnaissance employeur
b) Une reconnaissance qui a besoin d’authenticité pour exister
2) En pratique à La Maison Bleue : la reconnaissance récompense
a) Le système des « primes directrices »
b) Le système des augmentations annuelles
c) La Maison Bleue / La part de Rêve : la différence entre les auxiliaires de puériculture
d) La « reconnaissance – récompense », quel bilan ?
3) Le rôle des directrices de crèche
a) La formation des directrices au poste de manager
b) Quel manager pour les responsables d’EAJE au sein de La Maison Bleue ?
4) Relations entre les services supports et les « opérationnels » : diagnostic sociologique
a) Analyse organisationnelle
b) Analyse stratégique
c) L’analyse culturelle
5) Turnover et absentéisme : conséquences possibles d’une mauvaise reconnaissance
a) Un taux de turnover important
b) Arrêts de travail et congés parentaux
III – Les leviers de reconnaissance à la disposition de La Maison Bleue
1) La place dominante de la pédagogie
a) Un rôle central et historique dans l’entreprise
b) La liberté de rédiger le projet pédagogique : un autre type de reconnaissance
c) Un facteur d’adhésion et de fidélisation
2) La place de la formation au sein de l’entreprise
a) Les différentes formations dispensées aux professionnelles des crèches
b) Le développement du plan de formation
3) Former ses collaborateurs : les aides à la formation continue
a) Qu’est-ce que la VAE ?
b) La VAE en pratique à La Maison Bleue : la mise en place d’une VAE collective
c) Parcours métiers valorisés et encouragement de la mobilité interne
4) Les modes de reconnaissances applicables au sein d’une entreprise comme La Maison Bleue
a) La nécessité de quitter la logique « reconnaissance-rétribution »
b) Pour aller vers une logique de reconnaissance intégrative
c) Penser la reconnaissance comme étant à l’origine de la performance et non pas comme venant la récompenser
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
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