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L‟individualisation des salaires : une pratique courante
Pour compléter notre analyse de la formation des salaires, nous avons cherché à savoir si les entreprises industrielles pratiquent l„individualisation des rémunérations, et si tel est le cas, quels sont les critères qui la régisse. Cette partie ne porte que sur la rémunération de base (hors prime), les émoluments hors salaire étant traités à part.
Pour les entreprises qui mettent en oeuvre ce principe de différenciation, plusieurs critères président à l„individualisation des salaires, soit de façon concurrente, soit de façon complémentaire. Trois facteurs prédominent : la productivité du salarié, son ancienneté dans l„entreprise et son expérience professionnelle, acquise antérieurement. Le diplôme n„apparaît que comme un facteur de second plan.
Le statut juridique influe sur les modes de différenciation des salaires de base. Dans les EI, la productivité et l„expérience professionnelle sont les plus valorisées, tandis que le diplôme ne joue qu„à la marge.
Ainsi, pour retenir des salariés qui ont acquis une expérience spécifique dans l„entreprise, les entreprises rémunèrent mieux leurs salariés et les fidélisent par des perspectives de carrières plus intéressantes. Les entreprises publiques se démarquent des autres par la généralisation du critère d„ancienneté, qui les touche toutes, mais aussi par l„importance du diplôme. Il faut sans doute y voir la trace des procédures formelles appliquées dans la fonction publique, à travers la grille de salaire des fonctionnaires.
Primes, prestations, avantages et services accordés aux salariés
Au-delà des rémunérations directes, versées sous forme de salaires aux employés, il faut aussi compter avec toute une batterie d„éléments hors salaire qui viennent en complément du salaire direct. Au même titre que le salaire, ces différentes prestations accordées aux salariés, certaines d„entre elles étant imposées par la législation du travail en vigueur, d‟autres, étant à la discrétion des entreprises elles-mêmes, participent directement à la qualité des emplois offerts. Du côté des travailleurs, elles constituent des facteurs d„arbitrage dans le choix d„un emploi. Du côté des entreprises, les contributions hors salaire, si elles représentent un coût, peuvent jouer sur la productivité, et plus généralement sur la qualité des relations de travail.
On peut, cependant, distinguer deux types de prestations servies par les entreprises à leurs salariés : celles qui sont imposées et régies par l„Etat, comme les prestations sociales (CNaPS), et celles qui relèvent du libre arbitre des entreprises. Les premières sont de loin les plus répandues. Cependant, malgré les dispositions législatives contraignantes, l„ensemble des entreprises est loin de s„y conformer. Ainsi, seules 31% des entreprises industrielles formelles ont affilié la majorité de leurs salariés à la CNaPS. Cette proportion est de 32% pour les congés payés et elle tombe à 22% pour l„affiliation à l„OSTIE. Quant aux autres types de prestations, librement accordées, elles restent très minoritaires. 9% des entreprises paient des indemnités de transport, autant mettent à disposition du personnel un logement (avantage en nature), 4% versent une indemnité de logement, d„eau ou d„électricité, et 3% accordent une assurance ou une retraite complémentaire. Seule l„affiliation à un service de santé particulier est plus courante, puisque près de 20% des entreprises la pratiquent.
Il convient cependant de relativiser la faiblesse de ces chiffres, dans la mesure où la part de l„emploi qui bénéficie de ces prestations est toujours largement supérieure à la proportion des entreprises touchées, traduisant le fait que leur existence est beaucoup plus répandue dans les grandes entreprises que dans les petites.
Politique de recrutement et de formation
En général, les entreprises font appel à trois canaux principaux pour satisfaire leur demande d„emplois : le bouche à oreille, les relations personnelles et les médias. La place extrêmement réduite du recours aux organismes de placement, aussi bien publics que privés, montre le faible degré de formalisation et d„organisation du marché du travail à Madagascar.
L„expérience professionnelle reste le critère le plus valorisé. Au-delà des modes de recrutement, on peut s„interroger sur les critères qui président à l„embauche des salariés. Globalement, l„expérience professionnelle est la principale qualité demandée aux futurs salariés. La majorité des agents ou aussi des opérateurs la mettent en avant. Ce critère de sélection ne va pas sans poser de problème, puisqu„il exclut de fait les nouveaux entrants sur le marché du travail, tout particulièrement les jeunes.
En dehors de l„expérience professionnelle, qui est requise quelle que soit la catégorie de salariés, il convient de distinguer les cadres et les non-cadres. Chez les cadres, le diplôme constitue le second critère de choix, alors que la motivation au travail est valorisée pour les employés ou les ouvriers. Les acquis scolaires semblent si peu prisés pour cette catégorie de main-d‟oeuvre, que la proximité du lieu d„habitation est préférée au diplôme par les chefs d‟entreprise.
Il est intéressant de noter que la faiblesse des prétentions salariales n„est invoquée que par une infime minorité d„entreprises. Deux raisons peuvent être avancées pour expliquer ce résultat. En premier lieu, en situation d„information asymétrique, les chefs entreprises se basent peut-être sur les prétentions salariales des postulants comme indicateur de leur productivité potentielle, pour identifier les meilleurs (phénomène de « screening »). En second lieu, la faiblesse des rémunérations sur le marché du travail laisse une telle marge de manoeuvre aux entreprises, que les prétentions ne constituent pas un facteur discriminant.
Le terrain d’étude : la brasserie STAR
STAR n‟est pas seulement la traduction du mot « étoile » en anglais, c‟est aussi un sigle qui vient de Société Tananarivienne Articles Réfrigérés (STAR). Elle vient de fêter ses 60 ans d‟existence. Pour bien connaître cette société légendaire de Madagascar, entrons dans une brève présentation qui démontre son parcours et sa renommée aussi bien nationale qu‟internationale.
Bref résumé historique
La plus grande brasserie de Madagascar a débuté avec la Brasserie d‟Antsirabe en 1947 qui a été créée par la Rochefortaise. En 1953, la société « STAR » est née, et a tout de suite acquis la franchise de la multinationale Coca-Cola.
C‟est en 1958 que la bière THB Pilsener (Three Horses Beer) a vu le jour et continue de réjouir la société malgache jusqu‟à nos jours. Tandis que la production d‟eau minérale Eau Vive n‟a commencé que douze ans après, c‟est-à-dire en 1970. Puis, en 2011, la STAR a été rachetée par le Groupe Castel, pour ainsi poursuivre sa pérennité au sein de la société malgache et internationale.
Les infrastructures
Actuellement, les 5 usines et les 16 agences commerciales de la société sont à l’origine de 1.750 emplois directs. Cette situation fait d’elle l’une des entreprises les plus pourvoyeuses d’emplois du pays. Ses 750 véhicules lui permettent la fluidité de la communication et la distribution entre les régions et les provinces.
L‟organisation
Cette société a une autre façon de s‟organiser vu la répartition des taches selon des organigrammes différents dans les usines et les agences. L‟organisation en général est présidée par un Direction Générale, avec deux autres directions bien distinctes et bien catégorisées qui servent comme pilier au bon fonctionnement de la STAR toute entière : les directions opérationnelles et les directions de support.
Les Variables et leurs opérationnalisations
Pour pouvoir répondre à nos questions de recherche, nous allons détailler les variables de recherche en définissant les indicateurs pratiques capables de mesurer ces variables.
Conscient de la difficulté d’observation de ces variables dans le cadre d’identification des pratiques RH et de la performance, nous avons opté pour une approche fondée sur la perception des acteurs pour mesurer empiriquement nos variables de recherche. Cette méthode consiste en effet à rendre opérationnelles des informations d’ordre qualitatif en les transformant en données quantifiées le long d’une échelle ordinale ou intervalle. Cette méthode est d’usage courant dans bon nombre de recherches notamment dans les études d’opinions et d’attitudes.
La méthode perceptuelle n’est pas exempte de critiques. Tout instrument de mesure qui se réfère à l’avis de l’interviewé doit prendre en compte comme limite, le comportement de ce dernier. Ce biais constitue un écueil majeur de la méthode perceptuelle. De toute façon, il y a tout lieu de signaler qu’une méthode ne peut être fiable à 100%.
Ces échelles de mesure sont souvent classées en deux groupes2 :
– les échelles simples qui consistent à mesurer un phénomène avec une seule question .
– les échelles multiples qui permettent de mesurer un phénomène avec plusieurs questions.
Dans notre étude nous retiendrons les échelles multiples car elles contribuent à augmenter la fiabilité de l’instrument utilisé. Le principe des échelles multiples consiste à proposer à la personne interrogée un ensemble d’items qui sont supposés caractériser le concept que l’on veut mesurer. Ainsi, l’identification des propositions évaluatives ou items constitue un préalable indispensable pour la rédaction du questionnaire. Dans le cas présent de cette étude, la plupart de nos items sont issus des études antérieures. Toutefois, il faut noter que nous avons apporté quelques adaptations pour tenir compte de la spécificité de notre champ de recherche.
Il existe en effet plusieurs échelles multiples mais nous souhaitons adopter des échelles assez proches de l‟échelle de Likert en cinq points de mesure pour l’ensemble de nos variables qualitatives; mais dans notre cas il s‟agit de quatre points. Le choix de ces échelles est motivé par deux raisons fondamentales :
– elle est plus facile à comprendre.
– elle est peu sensible au mode de collecte des données.
Nos items sont donc évalués sur des échelles de type Likert à quatre positions qui permettent de mesurer l’importance d’un critère, le degré de désaccord ou d’accord avec une proposition.
Les variables de l’étude
Nous avons retenu dans le cadre de ce travail deux variables expliquées qui prennent en compte la dimension personnelle ainsi que la dimension administrative et plusieurs variables explicatives qui sont surtout perceptibles dans les comportements de chaque salarié de la société.
Les variables explicatives sont ici les comportements du personnel et du dirigeant dans le cadre de l‟atteinte des objectifs de la société où ils exercent leur profession.
En effet, ces groupes de comportements serviront de variables explicatives de la performance de l‟entreprise étudiée : celles liées à l’analyse des emplois, au recrutement, à la planification des carrières, à l’évaluation du rendement, à la formation, à la diffusion de l‟information, à la planification des ressources humaines et à la rémunération. Et ces variables seront évaluées à l’aide d’une ou plusieurs questions.
Pour chaque question, le répondant devait identifier le degré de formalisation des comportements de leur supérieur hiérarchique et pour ces derniers, des salariés qui sont sous leurs ordres, à l’aide d’une échelle de mesure de type Likert, comportant 4 modalités, s’échelonnant de 1 (pratique pas du tout formalisée) à 4 (pratique fortement formalisée).
Performance économique
La mesure quantitative de la performance économique reste très souvent l’élément principal qui guide l’évaluation de l’entreprise (par exemple dans les multiples modèles financiers d’évaluation). On constate que cette mesure fait preuve d’une importante dispersion sectorielle. Une bonne appréciation de ce critère de performance mérite d’importante nuance.
La performance économique peut s’analyser en termes de degré d’atteinte des objectifs, de la place de l’entreprise dans son secteur, de l’évaluation de la place de l’entreprise dans son secteur, de la qualité des produits et services.
Les indicateurs de mesure se rapportant à cette variable sont :
– L’évolution des chiffres d’affaires.
– Le degré d’atteinte des objectifs.
– La place de l’entreprise dans son secteur.
– La qualité des produits et services.
– Le taux de rendement de l’actif.
– Le taux de rendement des fonds propres.
– Le prix de l’action.
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Table des matières
PREMIERE PARTIE : Les ressources humaines et la vision générale de l‟emploi à Madagascar
CHAPITRE I : Généralités sur les ressources humaines
I. La gestion des ressources humaines (GRH)
I.1 Evolution générale dans les entreprises
I.2 Evolution dans les administrations publiques
I.3 La fonction GRH
I.3.1 Fonction administrative
I.3.2 Fonction stratégique
II. Analyse des emplois
II.1 Les vocables de l‟analyse des postes
II.2 Les caractéristiques d‟un poste
II.2.1 L’élargissement du poste
II.2.2 La rotation de poste
II.2.3 L’enrichissement de poste
II.2.4 Objectif d’analyse des postes
II.3 Les méthodes d‟analyses de postes
III. L‟évaluation du rendement
III.1 Le contexte
III.2 L‟évaluation de la performance des employés
CHAPITRE II : Cadrage théorique et conceptuel
I. Les précurseurs de la sociologie du travail
I.1 Frederick W. Taylor
I.2 Henri Fayol
I.3 Max Weber
II. L‟école des relations humaines
II.1 Elton Mayo
II.2 Abraham Maslow
II.3 Douglas Mac Gregor
III. Les différents courants à partir des années 1950
III.1 L‟analyse stratégique
III.2 L‟approche sociotechnique
III.3 L‟approche participative
III.4 L‟approche socio-économique
CHAPITRE III : Le contexte malgache en termes de ressources humaines
I. La PNE pour le développement et l‟innovation technologique
II. Rémunération et prestations sociales
II.1 Le mode de rémunération des salariés
II.2 L‟importance des grilles salariales internes aux entreprises
II.3 Le niveau du salaire minimum : un frein à l„embauche?
II.4 L‟individualisation des salaires : une pratique courante
II.5 Primes, prestations, avantages et services accordés aux salariés
II.6 Politique de recrutement et de formation
III. Le terrain d‟étude : la brasserie STAR
III.1 Bref résumé historique
III.2 Les infrastructures
III.3 L‟organisation
III.4 Les Ressources Humaines
DEUXIEME PARTIE : La brasserie STAR, un modèle social en ressources humaines pour les industries malgaches
CHAPITRE IV : Aspects Méthodologiques
I. Modèle de recherche et hypothèses de recherche
I.1 Le cadre d’analyse
I.1.1 Le contexte de l’étude
I.1.2 Les Variables et leurs opérationnalisations
I.1.2.1 Les variables de l’étude
a) Performance économique
b) Performance organisationnelle
c) Performance sociale
I.1.3 Choix des indicateurs
I.1.4 Les hypothèses de recherche
II. Démarches méthodologiques
II.1 L‟échantillonnage
II.2 Instrument et procédure de collecte des données
II.2.1 L’élaboration des questionnaires.
II.2.2 Procédure de collecte des données.
II.2.3 Méthodologies d’analyses
CHAPITRE V : La performance des ressources humaines
I. Analyse descriptive des variables de l’étude
I.1 La population d‟enquête selon leur ancienneté dans la brasserie Star
I.2 Vérification des indicateurs de performance de Star par le comportement des RH 45
II. Le comportement des ressources humaines de Star.
CHAPITRE VI : La gestion du personnel et son impact sur la productivité au sein de star
I. La gestion du personnel de la star Madagascar
II. Les étapes de la gestion du personnel à la star Madagascar
II.1 Le recrutement de personnel et la sélection des candidats
II.2 L’embauche
II.3 L’affectation
II.4 La formation du personnel
II.5 L’évaluation du personnel
II.6 La rémunération du personnel
II.7 La motivation du personnel
II.8 La perte du personnel
II.9 La discipline du personnel
III. La gestion du personnel et son impact sur la productivité de la société STAR
TROISIEME PARTIE : « La conduite du changement », un modèle innovant véhiculé par STAR
CHAPITRE VII : Vers la conduite du changement dans l‟entreprise
I. Les Approches de la conduite du changement
I.1 La perception d’une organisation
I.2 La connaissance des facteurs de changement
I.2.1 La technologie
I.2.2 La stratégie
I.2.3 La culture
I.2.4 Le pouvoir
I.2.5 La configuration
II. Les structures et les acteurs du changement
II.1 Les structures
II.2 Les acteurs
II.2.1 Les collaborateurs
II.2.2 Les managers
II.2.3 Les acteurs sociaux
III. Les forces
III.1 Le cadre social et démographique:
III.2 Le cadre hiérarchique
III.3 Les us et coutumes au changement dans l’entreprise
III.4 La gestion des jeux de pouvoirs
IV. Les Résistances
IV.1 Les résistances collectives
IV.1.1 Les normes
IV.1.2 Les rites
IV.1.3 Les idées préconçues
IV.2 Les résistances individuelles
IV.2.1 La rupture
IV.2.2 Le retour sur soi
IV.3 Les causes liées à la conjoncture et à la structure
IV.3.1 Les conditions de travail
IV.3.2 Le fonctionnement organisationnel
IV.3.3 Le climat social de l’entreprise
CHAPITRE VIII : une nouvelle forme d’entreprise, ses défis et ses étapes
I. Une nouvelle forme sociale
I.1 La maîtrise de la structure
I.2 Le contrôle de la structure
I.3 La fragilité de la nouvelle structure
II. Les nouveaux défis généraux de l’entreprise grâce au changement
II.1 L‟administration du Personnel
II.2 La gestion du cycle de vie et son développement lors du changement
III. La structure hiérarchique et la répartition des rôles
IV. Les critères de réalisation de la conduite de changement
IV.1 Le dégel
IV.2 Le mouvement
IV.3 L’enracinement
IV.4 Les apports humains pour mener la conduite de changement
IV.5 Les forces dans le déroulement de la conduite de changement
IV.5.1 Les moteurs
IV.5.2 Les freins
IV.5.3 Les soutiens
IV.5.4 Les ralentisseurs
IV.6 La typologie et les caractéristiques de la conduite du changement
IV.6.1 Le rythme du changement
IV.6.2 Le classement des évènements du changement selon leur importance
CHAPITRE IX : L‟intervention des ressources humaines sur le changement
I. Le changement structurel
I.1 La spécialisation du travail
I.2 La formalisation
I.3 La formation
II. L’entretien identitaire
II.1 Définition
II.2 Fonctionnement
II.3 L’intervention des Ressources Humaines dans ce contexte
III. Le choix d’une stratégie GRH (gestion des ressources Humaines) et d’une GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences)
III.1 L’objet de la gestion des ressources humaines
III.1.1 Avec la direction
III.1.2 Avec les IRP
III.1.3 Avec l’encadrement et les salariés
III.2 L’objet de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
III.2.1 Sa définition
III.2.2 L’étude de GPEC
III.2.3 L’impact de la GPEC sur la conduite du changement
IV. La transformation de la fonction Ressources Humaines
IV.1 Le jeu à trois et ses contraintes
IV.2 L’impact financier RH
IV.3 L’externalisation des moyens RH dans le cadre du changement
IV.3.1 Une définition de l’externalisation
IV.3.2 L’objet de l’externalisation des RH lors du changement
CHAPITRE X : Les préconisations
I. Les préconisations de fond
I.1 Faire comprendre que le changement est nécessaire et utile
I.1.1 Le changement en annonçant la méthode de gestion de projets
I.1.2 Le changement par l’intégration d’actions de communication en amont
I.1.3 Le changement par la part importante de la formation
I.2 Engager le changement par la méthode de changement dite « Method Blue »
I.3 Prévoir les enjeux humains du projet technologique et organisationnel
I.4 La communication globale
II. Préconisations de forme
II.1 Assurer la primauté du dialogue social
II.2 Elaborer une cartographie sur l’état actuel et à venir
II.3 Utiliser la Réforme Formation Professionnelle Continue (FPC) est un gage de réussite dans la conduite du changement
II.4 Privilégier les ressources extérieures exploitables
II.5 Un plan de communication interne
CONCLUSION GENERALE
Bibliographie
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