IBTS-77-RP-1000
L’intégration des industries de réseaux en Europe
L’intégration des IR en Europe s’inscrit donc dans le plus vaste projet de constitution d’un marché unique à l’échelle européenne. Comme nous l’avons vu, la dynamique implique la délégation d’une partie du pouvoir décisionnel à un niveau supranational dans la définition d’une politique européenne commune, visant à mettre en place les réformes nécessaires à son aboutissement. Pour des raisons qui seront développées dans le chapitre méthodologique de la thèse, notre étude se concentre uniquement sur trois IR : l’électricité, le transport aérien et le transport ferroviaire.
Le Ciel Unique Européen
Dans le cas du contrôle aérien, la liberté de mouvement par-delà les frontières nationales mobilise deux dimensions principales (Dumez & Jeunemaître, 2001 et 2010) : une dimension physique d’une part, qui correspond à la gestion du trafic aérien (Air Traffic Management) et qui concerne les vols et leurs caractéristiques, l’échange d’informations entre les pilotes et les contrôleurs aériens sur la trajectoire de l’avion, la structuration de l’espace aérien et des couloirs ; et une dimension économique d’autre part, qui fait référence aux coûts et aux régimes de tarification des services, au statut public ou privé des fournisseurs de services, contrôleurs aériens, aéroports etc. La gestion du trafic aérien assure la sécurité des vols selon trois activités particulières (Dumez & Jeunemaître, 2001) : le contrôle aérien (Air Traffic Control), qui consiste à maintenir une séparation suffisante entre les avions afin d’éviter les collisions, la gestion des flux du trafic aérien (Air Traffic Flow Management) qui régule les flux d’avions et gère la congestion, et la gestion de l’espace aérien (Airspace Management) qui vise à optimiser la structure des couloirs aériens, chaque pays État étant souverain sur son espace aérien national. La notion d’infrastructure n’est pas évidente dans le transport aérien.
Elle se compose d’une dimension intangible, les couloirs aériens, ainsi que des balises et des radars qui renseignent sur la position des avions, des systèmes de navigation, de surveillance du ciel et de communication, des tours de contrôle etc.
Le Marché Intérieur de l’Énergie
L’idée d’un marché unique de l’électricité n’est pas nouvelle. Elle a d’abord émergée d’une vision «ingénieur» des électriciens eux-mêmes, cherchant à sécuriser l’approvisionnement énergétique entre pays voisins, comme le montre la création de l’Union pour la Coordination du Transport d’Electricité (UCTE) dès 1951, ou de NORDEL, organisme créé en 1963 pour favoriser la coopération entre les gestionnaires d’infrastructure des pays nordiques (Danemark, Finlande, Islande, Norvège et Suède). Conscients des avantages techniques et économiques liés à l’exploitation de réseaux interconnectés, les électriciens européens se sont très vite concertés dans le but de favoriser le développement de règles techniques communes pour l’interopérabilité des réseaux et la gestion des flux à court terme. Cette situation prévaudra jusqu’à l’Acte Unique de 1986 et le début des réformes successives de démantèlement des monopoles publics vers le milieu des années 1990.
Sur le plan institutionnel, deux logiques s’affrontent et il faudra dix ans pour parvenir à un consensus entre les intérêts des parties prenantes (Bergougnoux, 2000). La Commission européenne notamment, convaincue des avantages liés à la régulation par le marché et prenant les modèles outre-Manche et même outre-Atlantique pour exemples, défendait une logique de marché libéralisé. Dans le même camp, les consommateurs industriels cherchaient un approvisionnement en énergie à moindre coût, résultant en théorie de la mise en concurrence des producteurs d’énergie. Ces derniers, souvent protégés par les gouvernements en tant que « champions nationaux », se rassemblèrent alors au sein d’Eurelectric, association fondée en 1989 dans le but de représenter leurs intérêts communs et de défendre la logique technico-économique prédominante jusqu’alors. Ainsi, outre la volonté de conserver une situation de monopole, les grands électriciens estimaient que le processus de restructuration en marche ignorait la complexité technico-économique de l’industrie.
L’espace ferroviaire unique européen
Entre 1970 et le début des années 1990, l’industrie ferroviaire européenne a connu une période de déclin, voyant ses parts de marché diminuer face aux modes de transport concurrents, passant de 31,7% à 15,4% dans le fret et de 10,4% à 6,4% dans le transport de passagers (Sénat, 2009). En effet la structure monopolistique coûteuse, construite sur le plan national ne permettait plus de faire face aux enjeux de la mobilité, que ce soit dans le transport de passagers ou de marchandises (Chabalier, 2006 ; Di Pietrantonio & Pelkmans, 2004 ; Preston, 2009). Aussi, les vagues de réformes visant à libéraliser le secteur, ou «paquets législatifs» se sont souvent heurtés à l’inertie des équilibres établis et tentent depuis plus de trente ans de redynamiser un secteur en perte de vitesse (Crozet, 2004). Nous présentons ici les étapes de la libéralisation du secteur ferroviaire en Europe.
C’est en 1991 que l’industrie du transport ferroviaire européenne s’engage sur les rails de la libéralisation, par un texte fondateur, la Directive européenne 91/440/CE, relative au développement de chemins de fer communautaires. Ce texte introduit deux éléments majeurs, avec la séparation verticale entre l’infrastructure et son exploitation d’une part, et un droit d’accès au réseau par des tiers d’autre part. À ce stade, ces mesures sont prises dans leur version la plus légère puisque la séparation verticale peut n’être que comptable et ne requiert pas nécessairement l’établissement de deux entités distinctes. Quant au droit d’accès au réseau, il reste très encadré et ne concerne que les entreprises ferroviaires (EF) appartenant à un « groupement international » et sur des liaisons internationales. En d’autres termes, il est nécessaire pour une EF de s’allier avec son voisin (au travers de filiales communes ou d’autres formes d’alliance) si elle souhaite pénétrer son marché dans le cadre de trajets internationaux (voir Lehiany & Chiambaretto, 2013). Quatre ans plus tard, les Directives 95/18/CE et 95/19/CE, respectivement relatives au statut des EF et aux redevances d’utilisation d’infrastructures, viendront renforcer cet élan en imposant la création d’un gestionnaire d’infrastructure indépendant, garant de l’accès au réseau par des tiers et de l’allocation des capacités ferroviaires (les « sillons »). Mise à part l’ouverture commerciale d’Eurotunnel en 1994 et la création de Réseau Ferré de France (gestionnaire d’infrastructure français) en 1997, les effets de ces Directives se feront désirer quelques temps encore (Sénat, 2009).
La dérégulation des industries de réseaux en Europe
Léon Walras considérait déjà à la fin du XIXe siècle que les vertus du marché ne justifiaient pas la mise en concurrence de plusieurs réseaux de chemins de fer, menant à la duplication des coûts et à « l’anarchie » (Walras, 1897). Le même résultat fut établi un siècle plus tard par William Hogan de la Harvard Kennedy School, qui concluait à l’échec du « tout marché » dans le processus de restructuration de l’industrie de l’énergie au Etats-Unis (Hogan, 2002).
En effet, les caractéristiques économiques liées à l’infrastructure et les propriétés économiques et sociales des industries de réseaux ont longtemps justifié la supériorité du modèle du monopole naturel régulé par l’État. La régulation de ces monopoles généralement publics consistait alors principalement à déterminer la tarification socialement optimale sous contrainte d’équilibre budgétaire (Boiteux, 1956). Dès le milieu des années 1980, les inconvénients de ce modèle se sont traduits par l’accumulation de déficits importants, par un subventionnement massif et par des problèmes de surinvestissement causés par l’absence d’incitations à la réduction des coûts et à l’innovation (Henry et al., 2001). Ces dysfonctionnements poussèrent par exemple le Royaume-Uni à privatiser ses services publics (Audigier, 2011). Toutefois, comme le rappellent Vickers et Yarrow (1988), la privatisation n’est qu’une question de propriété et de contrôle et n’a que peu d’effet sur la performance si elle n’est pas accompagnée d’une libéralisation des activités du secteur (Newberry, 1997).
Un processus de dérégulation, souvent qualifié de dérèglementation ou de libéralisation, ne se traduit pas comme on pourrait le croire par la suppression pure et simple des cadres de régulation préexistants, mais plutôt par leur transformation (Glachant, 2008). Dynamiser les services publics par leur libéralisation a donc impliqué la refonte complète de plusieurs industries, selon un calendrier de réformes successives qui ont bouleversé les équilibres établis. La dérégulation d’une industrie de réseau comporte trois volets, dont les modalités de mise en œuvre peuvent varier d’une industrie à l’autre (Cateura, 2009) : l’ouverture à la concurrence, qui se traduit par la suppression des barrières légales empêchant l’entrée de nouveaux concurrents, et par la privatisation totale ou partielle des activités commerciales ; la désintégration verticale, qui consiste à séparer les activités de gestion de l’infrastructure de celles de production et de commercialisation historiquement intégrées au sein de monopoles généralement publics ; et la régulation sectorielle, visant à mettre en place des agences nationales de régulation indépendantes des intérêts de marchés pour veiller à leur bon fonctionnement. Selon l’industrie ou le pays considéré, plusieurs facteurs ont favorisé ou au contraire ralenti ces transformations, mais la tendance reste générale (Henry et al., 2001).
Ainsi se sont développées à l’échelle nationale des institutions de régulation indépendantes et spécialisées par secteur d’activité. Ces régulateurs sont mis en place dans le but d’accompagner l’ouverture à la concurrence tout en veillant au bon fonctionnement des activités économiques et commerciales (Vasconcelos, 2005 ; George & Rapior, 2011). Ils définissent les cadres de régulation – i.e. règles techniques, économiques et légales – d’un secteur en particulier, et ainsi les marges de manœuvre des entreprises actives sur ce secteur.
Les risques liés à la restructuration industrielle et les réponses stratégiques des firmes
Une telle dynamique perturbe alors profondément l’industrie dans son ensemble et expose les entreprises à diverses sources d’incertitudes. Traditionnellement, l’incertitude en management stratégique s’appréhende comme la non-prédictibilité de variables environnementales ou organisationnelles, ou à une information partielle sur ces variables (Miles & Snow, 1978 ; Pfeffer & Salancik, 1978). Plusieurs approches permettent alors d’identifier et d’évaluer ces risques, selon leur origine, leur intensité, leurs effets (Courtney et al., 1997). On distingue en premier lieu l’incertitude « objective » de l’incertitude «perçue» par les managers (Milliken, 1987). Miller (1992) distingue ainsi trois sources de risques « perçus par les managers » : les risques d’entreprise (firm-specific), les risques d’industrie (industry-specific) et les risques de l’environnement (general environment uncertainty). Cette classification permet d’identifier les variables environnementales ou organisationnelles susceptibles d’affecter la stratégie d’une firme. Doh et Pearce (2004) étudient quant à eux la dynamique de ces risques. Ils distinguent l’incertitude continue, caractérisée par une relative stabilité des risques, de l’incertitude discontinue, où les risques prennent des formes aléatoires et évolutives.
Risques d’entreprise, de marché et de régulation
Le cas particulier d’une restructuration industrielle, qui se traduit par une transformation profonde de l’environnement règlementaire et concurrentiel, présente ainsi trois sources de risques identifiées par Larsen et Bunn (1999) : le risque d’entreprise, le risque de marché et le risque de régulation. Le risque d’entreprise se réfère à la capacité d’adaptation interne de l’entreprise face au nouvel environnement, notamment en termes d’organisation, de culture et de gouvernance d’entreprise, de ses ressources et de sa stratégie (Pettus et al., 2009). Le risque de marché fait quant à lui référence aux incertitudes liées aux nouvelles structures et architectures de marché : pouvoir de marché, nouveaux mécanismes d’échanges (contrats, enchères, appels d’offres etc.), demande volatile, fluctuation des prix etc. Dans le cas de l’industrie électrique, ce risque de marché affecte particulièrement les fournisseurs qui doivent assurer l’approvisionnement en amont de leurs engagements contractuels pris en aval.
En effet, la séparation verticale implique un ajustement contractuel et physique permanent entre une offre non stockable et dont le prix spot est volatile d’une part, et une demande stochastique et inélastique d’autre part (Boroumand & Zachmann, 2012). Enfin, le risque de régulation peut s’interpréter comme l’incapacité du manager d’une entreprise à développer une compréhension claire de l’évolution de la réglementation (Birnbaum, 1984). Ce type de risque est donc consécutif à l’instabilité des cadres règlementaires naissants et sujets aux pressions institutionnelles (Cateura, 2009).
Les réponses stratégiques des entreprises
Dans le souci d’intégrer les multiples dimensions stratégiques affectées par ces risques, nous mobilisons les séquences stratégiques multidimensionnelles (SSM), développées par Dumez et Jeunemaître (2005). En s’appuyant sur les travaux de David Baron (1995 et 1996), les auteurs cherchent à analyser les dynamiques stratégiques dans trois dimensions : sur le marché, sur les structures de marché et hors des marché. D’abord, les stratégies sur le marché traditionnellement étudiées peuvent être menées afin de conquérir des parts de marché via l’innovation, la différenciation de l’offre, les stratégies prix/quantité, la réduction des coûts etc. (Miles & Snow, 1978). Par exemple, les fournisseurs d’électricité peuvent avoir recours à des contrats d’approvisionnement de long terme, qui se substituent à l’investissement dans des moyens de production et couvrent ainsi une partie du risque de marché (Boroumand & Zachmann, 2012). De même, les stratégies de différentiation de l’offre d’électricité par la vente d’énergies renouvelables peuvent être considérées comme des stratégies de marché visant à conquérir de nouvelles parts de marché (Delmas et al., 2007).
Ensuite, les entreprises peuvent mettre en place des stratégies de définition ou de structuration de marché, cherchant à maintenir ou modifier l’étendue géographique ou économique des marchés (Dumez & Jeunemaître, 2004a et 2005). Dans cette optique, la notion de frontière d’un marché peut s’appréhender en termes de produits, de besoins des clients ou de zones géographiques (Curran & Goodfellow, 1990). Les stratégies de définition de marché peuvent alors prendre la forme de stratégies de (dé)verrouillage ou de combinaison de marché, de diversification, de ventes liées, d’internationalisation, de fusion/acquisition ou encore de formation d’alliances internationales (Dumez & Jeunemaître, 2004a et 2005). Elles peuvent également viser à modifier les structures de marché par des stratégies d’intégration verticale (Delmas & Tokat, 2005). Par exemple, Bonardi (2004) développe un modèle de théorie des jeux qui met en lumière les comportements asymétriques des anciens monopoles. Il montre comment ces derniers peuvent adopter des stratégies défensives d’éviction de leur marché par des stratégies politiques d’une part, tout en développant des stratégies agressives d’internationalisation et de conquête de marchés étrangers d’autre part (Bonardi, 2004).
Le concept de « situation stratégique »
Nous nous appuyons ici sur le concept de « situation de gestion » développé par Jacques Girin, selon qui une situation de gestion se caractérise par des participants à une activité collective dont le résultat est soumis à un jugement externe ; une extension spatiale, définie comme la combinaison des espaces et des objets mis en relation dans cette activité ; et une extension temporelle, caractérisée par le début, la fin, le déroulement et éventuellement la périodicité de l’activité collective (Girin, 1983 et 1990). En partant de cette définition, Journé et Raulet-Croset montrent le potentiel structurant du concept de situation dans l’analyse d’activités managériales qui se déroulent « dans des contextes organisationnels où l’indétermination, l’incertitude, l’ambiguïté et l’imprévu dominent », (Journé & Raulet-Croset, 2008, page, 28). Par son caractère éphémère et singulier, il permet de capturer l’émergence de phénomènes imprévus qui conduisent les managers à réorienter leurs décisions et leurs actions collectives. Le concept permet ainsi d’analyser l’enchevêtrement de l’organisation et des situations qui « co-émergent dans une série d’interactions où l’organisation produit des situations qui en retour modifient l’organisation. » (Journé & Raulet-Croset, 2008, page 28).
Dans cette optique, nous proposons le concept de « situation stratégique », qui incorpore les spécificités de l’analyse stratégique à la notion plus générale de situation de gestion. A propos de la distinction entre la gestion « courante » et la gestion « stratégique », Martinet (1983) considère que « si la gestion courante permet de réaliser, la gestion stratégique doit mettre l’entreprise en situation de réaliser » (page, 23). Pour cela, l’analyse stratégique s’appuie sur la formulation d’un problème, puis d’un diagnostic, qui permet de cartographier les dimensions internes et externes d’une entreprise (Dutton & Duncan, 1987) et sur la prise de décision préalable à l’action stratégique dont la performance sera finalement évaluée par rapport aux objectifs fixés (Dutton & Jackson, 1987). Ainsi, Martinet (1983) propose une typologie de situations managériales qui permet de distinguer les situations qualifiées de « stratégiques » des autres. Elle articule la création de potentiel de l’entreprise d’une part (la dimension stratégique) et l’exploitation de ce potentiel d’autre part (la dimension de gestion « courante »). De cette typologie, qui définit des niveaux de performance et de risque associés à chaque situation, découle une analyse, un diagnostic, des décisions et des mises en œuvre (Martinet, 1983). Néanmoins, la situation stratégique telle que nous l’envisageons ne s’intègre pas comme une étape de ce processus séquentiel. Au contraire, nous considérons qu’au cours du déploiement de la stratégie, la situation est susceptible d’évoluer – soit par l’émergence d’éléments exogènes, soit par les actions stratégiques de la firme – impliquant dès lors une succession de cadrages et d’actions stratégique. La situation n’est pas préalable à l’analyse ou à l’action mais émerge de leurs interactions (Dewey, 1993 ; Journé & Raulet-Croset, 2008).
La dérégulation et la restructuration stratégique des marchés
Cherchant à comprendre l’évolution des choix stratégiques face à la dérégulation sectorielle, nous avons porté notre attention sur les stratégies de restructuration des relations inter-firmes dans le secteur européen du transport ferroviaire. L’étude s’est ainsi focalisée sur l’évolution des principales alliances internationales de transport de passagers – Alleo, Artesia, Eurostar et Thalys – au cours de la période de restructuration de secteur. Nous avons de ce fait mobilisé une littérature particulière, celle des alliances. Ainsi, en réponse à la sous-question «comment la dérégulation des industries de réseaux en Europe modifie-t-elle les choix stratégiques des entreprises ?», nous avons montré que l’effondrement des barrières à la concurrence conduit les entreprises ferroviaires à restructurer leurs relations coopératives en tenant compte des multiples points de contacts de l’espace stratégique.
D’abord, l’évolution de la réglementation modifie le potentiel de croissance de l’industrie et implique une réévaluation de la coopération (Kogut, 1989). Elle perturbe l’équilibre coopération-concurrence au sein de l’alliance (Das & Teng, 2000) et réduit la confiance entre les partenaires (Dickson & Weaver, 1997 ; Gulati, 1998 ; Yan, 1998). Le choix stratégique de dissolution ou de maintien d’une alliance s’appréhende alors traditionnellement selon une perspective interne aux alliances (Das & Teng, 2000), qui place au centre de l’analyse la gouvernance des alliances ; ou une perspective externe (Dickson & Weaver, 1997 ; Meschi, 2005) qui met l’accent sur les déterminants liés à l’environnement (la réglementation, la culture etc.). Kogut (1989) et Yan (1998) proposent quant à eux un cadre intégrateur de ces deux approches. Ils mettent ainsi en perspective les forces internes et externes qui peuvent influencer les stratégies de coopération et de concurrence entre firmes.
Ensuite, notre analyse montre que ces approches traditionnelles ne permettent pas d’embrasser l’ensemble des enjeux qui sous-tendent l’évolution des relations inter-firmes. En effet, nos cas illustrent des situations dans lesquelles les partenaires des différentes alliances se rencontrent sur plusieurs marchés et dans plusieurs alliances, nous conduisant à adopter une approche multi-points (Vonortas, 2000) par la prise en compte des effets de portefeuilles d’alliances (Lavie, 2007 ; Wassmer, 2010).
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Table des matières
Introduction générale
Partie 1. Les Industries de réseaux, l’Europe et la stratégie : un cadre d’analyse
Chapitre 1. Industries de réseaux et stratégie
Section 1. De l’approche traditionnelle des IR
1.1. Définition usuelle
1.2. Implications : la gouvernance des IR
1.2.1. Le market design
1.2.2. Le regulatory design
Section 2. … à la perspective stratégique
2.1. Environnement et risques dans les IR
2.1.1. Environnement et risques
2.1.2. Dérégulation et risques
2.1.3. Hypothèses de recherche
2.2. Les réponses stratégiques des acteurs
2.3. Le concept de « situation stratégique »
2.3.1. Situation de gestion et situation stratégique
2.3.2. Opérationnalisation du concept
2.3.3. Implications : la conduite séquentielle de la stratégie
Chapitre 2. La création d’un marché unique pour les Industries de réseaux en Europe
Section 1. L’Europe
1.1. La gouvernance de l’Europe
1.1.1. Les institutions européennes
1.1.2. Le processus de prise de décision
1.1.3. La législation européenne
1.2. Le marché intérieur
1.2.1. Les origines et objectifs
1.2.2. Les résultats
Section 2. L’intégration des industries de réseaux en Europe
2.1. Le Ciel Unique Européen
2.2. Le Marché Intérieur de l’Énergie
2.3. L’espace ferroviaire unique européen
Chapitre 3. Choix méthodologiques : les apports d’une approche pragmatique
Section 1. La démarche de recherche
1.1. Le projet de recherche initial
1.1.1. Context and aim of the research
1.1.2. Perspective
1.1.3. Theoretical approaches
1.1.4. Le point de départ de la thèse
1.2. Le processus de recherche
1.2.1. L’enquête exploratoire
1.2.2. Question(s) de recherche
1.2.3. L’unité d’analyse comme focale d’observation
Section 2. Le protocole de recherche
2.1. Le choix des terrains
2.1.1. L’opportunisme méthodique
2.1.1. L’analyse multisectorielle et les études de cas
2.2. La collecte et le traitement des données
2.2.1. La phase exploratoire
2.2.2. La phase de ciblage
Partie 2. Restructuration industrielle et stratégie d’entreprise : les secteurs de l’énergie et du transport en Europe
Chapitre 1. La restructuration des industries de réseaux en Europe: une mécanique institutionnelle cyclique
Section 1. Introduction
Section 2. Theoretical background
Section 3. The deregulation of European network utilities: the SES and IEM experiences
3.1. The Single European Sky
3.1.1. From the 1988 Communication to SESI
3.1.2. From the SESI to SESII
3.2. The Integrated Electricity Market
3.2.1. From the 1988 Communication to the 1st Energy Package
3.2.2. From the 1st to the 2nd Energy Package
3.2.3. From the 2nd to the 3rd Regulatory Package
Section 4. Discussion
4.1. The regulatory cycle
4.2. Impacts of the cycle
4.2.1. Impacts on policy outcome
4.2.2. Impacts on industry governance
Section 5. Conclusion
References
Chapitre 2. Dérégulation et choix stratégiques : entre concurrence et coopération
Section 1. Introduction
Section 2. Cadre théorique : alliances, séquences stratégiques et effets de portefeuilles
2.1. La nécessité d’adopter une approche multidimensionnelle
2.2. L’importance des effets de portefeuilles dans la compréhension des alliances internationales
2.3. Présentation des séquences stratégiques multidimensionnelles pour les alliances
Section 3. Méthodologie et contexte empirique
3.1. Méthodologie de la recherche
3.2. Contexte empirique: la libéralisation du secteur ferroviaire en Europe
Section 4. Les séquences stratégiques multidimensionnelles des alliances Alleo, Artesia, Eurostar et Thalys
4.1. L’alliance Thalys
4.2. L’alliance Eurostar
4.3. L’alliance Alleo
4.4. L’alliance Artesia
Section 5. Discussion
5.1. De l’approche traditionnelle de l’évolution des alliances
5.2. … à la prise en compte des effets de portefeuille grâce aux SSMA
Section 6. Conclusion
Références
Chapitre 3. Dérégulation, risques et situations stratégiques : le cas d’un projet d’interconnexion électrique
Section 1. Introduction
Section 2. Dérégulation, risques et situations stratégiques
2.1. La dérégulation des industries de réseaux en Europe
2.2. Les risques liés à la restructuration industrielle et les réponses stratégiques des firmes
2.2.1. Risques d’entreprise, de marché et de régulation
2.2.2. Les réponses stratégiques des entreprises
2.3. Le concept de « situation stratégique »
Section 3. Méthodologie et contexte empirique
3.1. Méthode
3.2. Contexte empirique : le projet « câble » d’EDF-E et l’intégration des réseaux en Europe
Section 4. Investissement, risques et situations stratégiques : l’initiative d’un acteur privé
4.1. Etude de cas : le « projet câble » d’EDF-Energy
4.1.1. L’émergence d’Imera
4.1.2. Le rachat de British Energy
4.1.3. La réorientation stratégique
4.1.4. Vers une évolution de la réglementation ?
4.1.5. L’abandon du projet
4.2. Discussion
Section 5. Conclusion
Références
Partie 3. Conclusion générale : Vers la construction d’un cadre intégrateur
Chapitre 1. Synthèse et discussion des résultats
Section 1. La mécanique institutionnelle de restructuration des IR
Section 2. La dérégulation et la restructuration stratégique des marchés
Section 3. La conduite de la stratégie en situations incertaines
Chapitre 2. Cadre intégrateur : market design, regulatory design et strategic design
Section 1. Des trois points de vue aux situations stratégiques
1.1. Le point de vue de la régulation
1.2. Le point de vue des marchés
1.3. Le point de vue de la stratégie
1.4. Le point de vue des situations stratégiques
Section 2. Discussion
2.1. Contributions, limites et perspectives théoriques
2.2. Contributions, limites et perspectives méthodologiques
2.3. Contributions, limites et perspectives empiriques
Bibliographie générale
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